3小時就能裁掉一個人，京東試圖找回狼性_風聞

京東開始治療大企業病了。

嚴查考勤、縮短午休時間、考量工作飽和度，一系列動作都與劉強東最近重提的 “ 拼搏 ” 二字相對應。同時，在今年 618 之前，京東就開始迫 切裁員，流程也比往年更短更迅速。

一家成熟且龐大的企業，突然想通過嚴查考勤來重回狼性，就像一個成年人決定發奮圖強的時候，第一件事是學英語一樣。去年開始，京東就一直很急，急着重回低價戰場，現在又急着迴歸狼性。

客觀地説，20 多年以來，京東到了一個不得不變的時刻，外有來自拼多多等勁敵的壓力，內又不可避免地患上了大企業病，從管理層變動頻繁，到備受重用的管培隊伍逐漸暴露弊端，京東如今面臨的是結構性問題，也是時代性的問題。

京東真正的病灶，在哪？

有京東員工表示，京東作為體量如此龐大的企業，實際上每年都會有人員調整，或異動，或裁員，一般是在 618 大促之後進行。

竹南（ 化名 ）是京東零售前員工，在京東的 5 年間，他見證了京東每年的人員調整。他對知危編輯部説，以前的操作是，先給被裁員工一個月的時間，在公司內部選擇異動（ 變換部門/崗位 ），如果找不到合適的，再走裁員流程。“ 這一個月的時間足夠工作交接了，等於是有一個人性化的緩衝。”

今年，京東顯然在人員調整上更急迫了。5 月 19 日，竹南剛剛過完老員工日，21 日他就收到了裁員通知。他試圖協商異動，“ 我跟 HR、HR 的老闆，還有我上面的 C2 （ 總監職級 ）都聊過了，沒有給我這個機會，能感覺到是比較堅定地想讓我撤。” 於是，以前的一個月緩衝期，在竹南身上縮短成 3 小時，“ 下午 3 點溝通裁員禮包，5 點交電腦，6 點完結。”

京東的急迫還在於，以往都是等到 618 大促的忙碌期過去之後，再溝通人員調整事宜，而今年卻在 618 前一個月就開始裁員。

**寧可在最需要人手的時候裁員，且裁得堅定果決，京東顯然是下了狠心。**此外，在考勤這方面，今年的京東也格外狠。

竹南説，其實以前內部也比較卷，京東不像外界猜測的那麼安逸。“ 以前是每個事業部自己有不成文的規定，整個事業部拉通，看考勤，看加班時長，也就是量化工作飽和度。後來，表面上説不拉考勤了，但實際上偶爾還會看，只是不會把考勤和飽和度作為衡量你是否拼搏或打績效的標準。”

也就是説，這次嚴查考勤在內部風聲鶴唳的點在於，京東再次把飽和度等等指標拿到了明面了。到崗時間、午休時長、加班時長尚可以量化，但這些指標不足以與員工是否 “ 拼搏 ” 扯上關係。在京東員工看來，被緊盯的感覺實在不太好。

另外，**這次人員調整的急迫性還體現在，沒有明確且具説服力的理由，也沒有具體的比例和方向。**比如，一般企業裁員會從不賺錢的業務裁起，確定大概的裁員比例，雖不太會全面公開，但員工可以嗅到公司的意思。

竹南表示，對於他為什麼會被裁，公司並沒有給出明確的回覆，只是形式上的場面話。他猜測，自己是因為去年年底績效打了最低分，影響了九宮格（ 京東的人才盤點象限 ）上的整體打分。

再者，竹南透露，據他了解，這次被裁的大多是像他一樣的老員工。

降本增效，同時也是治療 “ 大企業病 ”。

由於京東物流人員眾多，且避免不了不斷攀升的趨勢，京東在員工僱傭上的壓力不小。所以也能理解，為什麼京東基本每年都在穩定地裁員，控制員工數量，直到今年，來自外部環境的壓力更大，比如拼多多漂亮的一季報，京東或許發現，緩慢地減，不如迅猛地裁。

如此龐大的員工數量，勢必也會出現組織臃腫而導致的結構性問題。這些問題像是無孔不入的蛀蟲，潛伏在企業的各個角落，小到信息的上傳下達，大到業務進行、績效考核等等，無一不被影響。

此前，京東內部員工代打卡的傳言甚囂塵上，甚至疑似出現了產業鏈，代打卡還要收費。竹南稱，代打卡的事情可能有點添油加醋了，不過之前網傳的員工在內網發表不當言論被清退是事實，“ 這種因為觸碰企業紅線走掉的情況可以理解，之前也有過有人因為貪污之類的行為離開京東的例子。”

除了以上鑽考勤空子以及涉及企業價值觀的是非問題，組織臃腫也會導致在業務運行和權責歸屬上的不明晰。

竹南講述，自己 2019 年入職京東，當時已經是 P7 職級（ P 序列代表京東的項目經理，主要包括營銷運營採銷崗位 ），2022 年之前一直沒什麼異樣，一年兩次加薪，績效經常拿 A 等。2022 年 10 月，竹南升為 P8，同時換了主管領導，當年他的績效打了最低分。****“ 在晉升當年績效打到最低，怎麼看都説不過去。”

他解釋，實際上出現這個結果也有跡可循。竹南在職的 5 年內，每年都會換領導，每換了一個領導，部門內就要重新磨合，所以績效考核一定程度上有主觀因素摻雜在內。****“ 零售事業羣一直是這樣的，從大羣羣主，到直屬領導，基本每年都會換，羣主差不多最長一年半，最短一年出頭就會換掉。”

而且，包括竹南在內，一些京東員工、前員工都提到了京東管培對於整個組織的影響。

竹南説，京東尤其重視管培隊伍，去年開始大量扶持管培做各個層級的管理者。“ 基本上能有一半以上管理者是管培，覆蓋了 C1 到 C3 大量管理位置。” ( C 序列為管理層序列，C1 最高，直接向劉強東彙報 ) 他向知危解釋，管培在京東可以輪崗的，每個部門只要有管理崗的機會，管培都可以優先上，一年之後還可以去另一個部門繼續當管理者。

所以，本就是企業培養的，將來也要用於做企業內部管理的管培隊伍，實際上很懂京東，但也只懂京東。**在員工們看來，管培的經驗大多來自輪崗，而不是對某一項業務的長期深耕，他們擁有的是一些通用經驗，而非業務經驗。****“ 有時候管培來到部門做管理者，反過來還需要普通員工來教他學習業務，學了一年摸到皮毛，就又要輪崗了。”**竹南表示。

2007 年，劉強東開始招募管培生，他曾在自傳中提到自己對於管培生招聘的標準，就是 “ 簡單平實、吃苦耐勞、願意奉獻自己的汗水和智慧的人。” 管培生或許才是東哥要找的那個一起拼搏的 “ 兄弟 ”，也是保證人員結構穩定的 “ 自己人 ”。

不過，太多為京東而生，卻缺乏通用經驗的 “ 自己人 ”，此時或許正在暴露問題。

劉強東顯然是想重複昨天的故事。

提到內卷和狼性，如今京東絕不是排得上號的大廠。但其實**回顧京東的發家史，毫無疑問，京東曾受益於狼性文化。**當初，京東挑起價格戰，血洗噹噹、蘇寧，拿下 3C 產品電商的絕大部分市場。後來，京東也和阿里走了截然不同的路，選擇自營電商為主，自建物流，多年以來建立起的品牌效應足以讓京東在眼下的電商環境裏，仍然具有競爭力。

不過，京東也意識到，它可以因其難以複製的重資產模式和差異化的消費服務過得還不錯，但肯定不算過得好，這一點，從淨利潤一項就能看得到。尤其有拼多多這樣刺穿整個電商價格底線的角色存在，京東賺錢的效率變慢了，也逐漸鮮有人記得，京東當年是因低價奪得市場的。

2023 年開始，劉強東重提低價戰略，試圖奪回低價心智，確實那之後的京東在百億補貼上也下了不少功夫。今年以來，京東又開始狂補在即時零售上的缺陷，京東小時達、京東到家整合升級為 “ 京東秒送 ”。缺啥補啥，京東也是被友商逼急了。

從竹南的感知來説，重提低價之後，反映在零售事業羣這邊的變化，主要在採銷上，“ 因為要做百億補貼，那就要很多人去做人工選品，再推給用户。” 他表示，雖然在低價上大家都會拿拼多多來比，百億補貼的概念看着也像拼多多的風格，但實際上公司內部還是在跟阿里比的。

值得一提的是，如今的京東再做低價，並不是迴歸老本行，這樣一來這條路會有無數阻力。一方面，在消費者眼裏，京東做的就是高價值、自營物流，要轉變消費者的認知需要時間。

另一方面，京東自己也早已習慣過往的模式，在原有的基礎上，複製阿里或拼多多的低價打法實在不現實，京東相當於重新起了一條思路，從頭去做低價這件事。但這件事並不容易。

“ 拼多多完全是塊八毛的純低價，但京東做不到價格上的純低，畢竟價格的平均值放在那。京東做低價，只能儘量攤薄利潤，爭取到某一個品的最低價。那這就要平衡利潤和價格，但是保利潤的話，價格就做不了最低。” 竹南解釋，比如拼多多全場包郵，但京東非 plus 會員的話，要 59 元才能免運費，這個包郵門檻已經是低價戰略重啓後降低過了的。“ 這樣一來，採銷雖然看着是漲薪了，但對於採銷來説，能不能拿到績效獎金，考核點不是價格有多低，而是低價的基礎上，利潤是不是足夠好。” 總之，京東的低價，還是得保利潤，不可能無憂無慮地去打。

裁員裁業務是最快降本增效的方式，也能適當為京東提高人效，緩解重資產壓力。嚴查考勤，也能最高效地讓員工繃緊神經，投入工作。不過，這樣的方式帶來的效用，又能持續多久？更何況，在電商行業人效和利潤並沒有絕對必然的聯繫，加班時長更不會直接帶來業績的飛昇。

京東要找回的，可能早就不是當年那匹狼了。