瑞幸的現金流，還夠打幾年價格戰？_風聞

看誰熬過誰。 

作者丨葉子

出品丨零售公園

在廝殺比拼中度日的瑞幸們，無疑成功重塑了人類對咖啡的價值認知。 

“9.9元”，這個數字一度成為市場上的顛覆者，讓無數消費者為性價比瘋狂。 

當價格戰的硝煙逐漸瀰漫至整個行業，眾多品牌被迫捲入這場低價競爭，瑞幸，作為這場戰役的參與者之一，也再次面臨虧損的陰影，我們不禁要問：這場以犧牲利潤為代價的戰爭，還能持續多久？ 

瑞幸的現金流，這個企業運營的血液，是否還充沛到足以支撐它繼續在價格戰的戰場上馳騁？ 

當競爭對手庫迪咖啡以更加激進的姿態 加入戰局，瑞幸又將何去何從？ 

價格戰何以影響現金流？

庫迪咖啡的低價策略引發行業震動，迫使瑞幸、Tims和星巴克紛紛降價應對。 

2023年2月，庫迪咖啡啓動了聲勢浩大的"百城千店咖啡狂歡節"，70餘款產品以9.9元/杯的震撼低價促銷，迅速吸引了大量消費者的關注；2023年5月，不甘示弱的瑞幸咖啡以週年店慶活動的名義發放 “ 9.9 元喝一杯 ” 的優惠券作為反擊。 

隨着瑞幸與庫迪之間的價格戰愈演愈烈，星巴克也感受到了市場的壓力，不得不推出“55.9元三杯”等優惠套餐，以更加親民的價格策略擁抱更廣闊的下沉市場。 

9.9元價格戰短期內雖可能增加了銷量，**但長期來看卻是一場沒有贏家的遊戲。**最直觀的解釋，如果咖啡的銷售速度無法跟上成本的支出，那麼利潤率將不可避免地受到壓縮，進而影響到店鋪的盈利能力。 

通過財報數據不難看到，瑞幸的營業利潤從2023年第三季度的9.6億元（營業利潤率13.4%）急劇下降至第四季度的2.13億元（營業利潤率3%），並在2024年第一季度出現了8317.4萬元 的淨虧損（營業利潤率-1%）。這一顯著的利潤縮減，直接反映出價格戰對瑞幸咖啡盈利能力的負面影響。 

價格戰直接影響了瑞幸的利潤。 而作 為經營活動現金流計算的起點之一，營業利潤大幅縮減，又將直接衝擊瑞幸咖啡資金流動性。 

進一步觀察現金流量表，2024年第一季度的運營現金流為2.643億元，與去年同期的10.726億元相比，呈現了明顯的下降趨勢。回顧2023年的現金流數據，我們發現第二三四季度的經營現金流分別為14.444億元、4.17億元、-9.27億元，現金流的緊縮態勢已然形成。 

現金流是企業的生命線，任何對這一指標的負面影響都不容忽視。如果瑞幸咖啡在營運資本管理上出現問題，比如應收賬款（顧客欠的錢）回收緩慢或存貨積壓，那麼本已緊張的現金流將面臨更大的壓力。這不僅會威脅到日常運營，還可能影響到企業長期的財務健康 和市場競爭力。 

優化成本結構能行嗎？

經常看財務報表大家都知道，利潤是公司收入和成本之間的差額，而現金流是公司在一定時期內現金收入和支出的淨額。 

即使一家公司的利潤在增加，如果成本上升的速度超過了收入增長的速度，這將消耗更多的現金，從而導致現金流面臨壓力。 

換句話説，**對於瑞幸而言，成本控制等仍是當務之急。**根據一季度電話會議內容，不難推測，瑞幸接 下來將主要通過優化供應鏈，優化單店模型，關閉經營不佳的門店來提高效率和降低成本，從而保障現金流。 

事實上，早在2021 年，瑞幸就已經在福建投產了年產能達到1.5萬噸的全自動化烘焙基地；到今年，為了更直接地控制原材料的質量和供應，減少中間環節，瑞幸又在雲南保山投產了咖啡鮮果處理加工廠。 

2024年4月，第二座烘焙基地在蘇州崑山正式投產，也是瑞倖進一步擴大了瑞幸的自給自足能力，增強供應鏈控制力的表現。 

通過建立和擴大自己的烘焙基地和處理工廠，增加對原材料採購的控制力，瑞幸通過供應鏈優勢優化成本結構的能力毋庸置疑，然而，從在門店優化上看，還是有一定難度。 

瑞幸之所以在今年第一季度營收實現雙位數增長但淨利潤下跌，除了銷售和營銷等費用（包括價格戰產生的費用）同比上漲了63.82%至3.26億元，還在於瑞幸的原材料成本、商店租金及其他運營成本都在快速增長。 

根據財報數據，瑞幸一季度的門店租金和其他運營成本同比增長了105.49%至18.33億元，門店數量淨增 2,342 家，總門店數達到 18,590 家，其中自營門店 12,199 家， 聯營門店 6,391 家。 

如此龐大的門店數量，如何做優化？特別是在“加密高線城市門店數量的同時，通過聯營模式加速拓展下沉市場”等確定性政策的制約下，通過門店優化節省的費用，是否能夠覆蓋下沉擴張費用，從 而降低成本，都還有待考究。 

熬死庫迪前9.9不停止

利潤率的下降和成本的上升，都會讓瑞幸的現金 流持續面臨壓力。 

而瑞幸是否有足夠的現金流來支撐未來幾年的價格戰，這不僅取決於成本控制，還要考慮競爭對手的行動，以及通過產品和服務創新吸引和保留客户的能力。 

競爭對手方面，庫迪全場9.9 元（不限品類不限數量）的活度力度明顯比瑞幸每週9.9（指定6款產品參與） 活度力度大。 

從活動持續事件上看，郭謹一在去年8月的業績溝通會上承諾，“9.9元喝一杯”活動將常態化進行下去，至少持續兩年。 而庫迪這邊，按首席策略官李穎波近日的話説，公司做好了“ 全場 9.9 元促銷 ” 三年的準備。 

價格戰是瑞幸和庫迪用來爭奪市場份額、吸引用户、保持市場競爭力的一種策略。儘管價格戰可能會侵蝕利潤，但它也是搶奪市場和建立品牌的有效手段。 

除非市場條件或競爭格局發生重大變化，否則一旦開始，價格戰就不可能停止，因為市場已經對低價咖啡有了預期， 對瑞幸來説，停止價格戰造成的消費者流失或許與利潤下降一樣不能忍受。 

寧可虧損，也要先佔領市場。消費者流失不僅會直接影響企業的銷售收入和利潤，還可能間接影響企業的運營效率、財務狀況和市場信譽，從而對現金流產生廣泛的負面影響。 

如果瑞幸隔三差五就出一次爆款產品，來緩解價格戰帶來的壓力，增強品牌吸引力，提高客户忠誠度，或許有機會在長期的低價消耗戰中構建更加穩定和可持續的現金流。 

生椰拿鐵作為瑞幸的一個標誌性產品，3年賣出7億杯，銷售額突破百億元，既保持了顧客的高復購率，又在短時間內提升品牌熱度，極大加快了瑞幸走向盈利的進程。此外，瑞幸與茅台聯 名推出的醬香拿鐵也取得了巨大成功，日銷一個億，成為爆款產品。 

瑞幸一直在尋找下一個可能成為爆款的產品，2024年第一季度，公司推出22款創新飲品，其中小白梨拿鐵首周銷量便達到724 萬杯，橙C美式年銷量也突破億杯大關。儘管新品開局強勁，但與生椰拿鐵和醬香拿鐵這兩款現象級產品相比，仍有一定差距。 

而隨着IP聯名（IP聯名通常涉及版權費用、營銷推廣費用等額外成本）和新品研發投入的增加，瑞幸也需要警惕的是：如果營收增長未能與之相匹配，可能會對利潤造成壓力，並最終影響現金流。