中國創業者“下南洋”：沒有降維打擊_風聞

藍鯊導讀：東南亞也是很多出海企業與投資人的一片“苦海”。

作者 | 田甜

編輯 | 盧旭成

温熱的東南亞，正在消散它的創投熱度。

谷歌、淡馬錫控股、貝恩聯合發佈的《2023年東南亞數字經濟報告》顯示，2023年東南亞商品成交總額（GMV）增長11%至2180億美元，是2017年以來最緩增速，融資也降到六年來最低水平。

兩年前國內有頭有臉的VC/PE都在趨之若鶩趕赴的坡縣，現在也變得冷清了很多。“有的人是去新加坡看機會，有的人是去新加坡尋找一張密集見LP的入場券，住了兩個月以後沒有看到好的機會，又回去了。”墨騰創投創始人兼CEO李江玕告訴藍鯊消費。

東南亞曾是中國創業者和投資人眼裏“下一個中國”，近7億的消費人口，30歲的平均年齡，穩健的經濟增速……這是一個流淌着奶與蜜的應許之地。

2015年前後，當一眾中國創業者與投資人“下南洋”，多年後卻發現，這片熟悉而又陌生的土地同時也是一片“苦海”：內部市場割裂，基建水平參差不齊，文化衝突劇烈……

根據李江玕的觀察，出海東南亞仍然有很多市場空白留下的機會，關鍵在於，“你願不願意真正沉下去，摸清本土用户需求”；如果想做到國內50%的市場規模，也必將面臨更大的摩擦力，步入正軌後才有可能實現穩健增長。

以下內容來自墨騰創投創始人兼CEO李江玕的口述，經藍鯊消費編輯：

東南亞，不是“下一個中國”

亞洲開發銀行（ADB）2024年4月發佈的報告預測，東南亞國家2024年和2025年經濟分別增長4.6%和4.7%。在世界其他地區經濟表現相對乏力的背景下，東南亞的經濟增長呈現出韌性。

我認為，這種韌性主要來自以下三方面：

第一，東南亞人口結構年輕，消費力旺盛。東南亞生活着近7億人口，平均年齡30歲。世界經濟論壇預測，到2030年，70%的東盟人口將成為中產階級，消費市場規模將增長至4萬億美元。

第二，東南亞很多國家的政策制定者相對比較專業。我曾經在印尼、泰國和政府部門長期打交道，我能感受到政策制定者對宏觀的把控，他們顯然是從1997年亞洲金融風暴中學到了很多東西。

第三，近年來隨着國內人力成本的上升和規避貿易摩擦的需要，中國製造企業紛紛在越南、印尼、柬埔寨等地設廠，東南亞承接了很大一部分中國供應鏈的溢出。這不僅解決了很多就業，也為當地經濟發展帶來了新的增量。

這是真實的東南亞。

很長時間內，東南亞被中國創業者和投資人視為“下一個中國”，但另一面，東南亞也是很多中國出海企業與投資人的一片“苦海”。

2015年前後去到東南亞“掘金”的很多創業者、投資人，至今沒有賺到錢。另外，谷歌、淡馬錫控股、貝恩聯合發佈的報告顯示，2023年，東南亞融資金額已降至六年來最低點。

而在電商領域，2023年初，京東電商業務退出東南亞，TikTok在印尼命運多桀，正當Lazada、Shopee、TikTok打得不可開交，Temu又番然闖入東南亞……曾經電商巨頭們高速增長的飛輪被按下了暫停鍵，還沒有怎麼嚐到甜頭，現在卻不得不應對一場又一場拉鋸戰。

到底哪一個才是真實的東南亞？兩個都是。

需要注意的是，我們不能簡單地將東南亞視為“下一個中國”。出海東南亞，中國創業者沒有“降維打擊”，而是需要深入本土，長期深耕；不過值得期待的是，一旦步入正軌，增長將會很穩健。

放眼全球，過去十幾年，中國經濟高速增長；在創投圈，社交、出行、電商、消費等領域百花齊放，是具有特殊性的。

具體表現在：中國城鎮化的發展，在需求端釋放了一大波增量；中國政府投入大量資源搞基建，高速公路、高鐵，移動互聯網、移動支付由此快速普及；美元基金尋路中國，極大促進了國內創投生態的繁榮，其資金體量要比美元基金在東南亞投入多得多。這些“特殊性”在東南亞是不具備的。於是我們看到，中國經濟高速發展那些年，每年保持了7%甚至10%以上的增速，而東南亞經濟近年增速保持在4%左右；中國成為“基建狂魔”，而東南亞的地理單元破碎，基建水平參差不齊。

東南亞最大的市場印尼，那裏水域縱橫，末端物流的配送，有些地方甚至要用到牲畜車和船隻。我記得有一回，國內某互聯網大廠的人和印尼某物流公司的人吃飯，問：如何把物流效率提高一倍？印尼物流公司的人回答：什麼時候能看到我們的卡車平均時速能超過30公里/小時，物流效率就能提高一倍。

另外，中國是統一大市場，東南亞是由很多個國家組成的區域市場，單個國家市場體量太小，越南人口還沒有廣東省多。

而且，東南亞各個國家經濟發展水平、語言、文化差別很大，就連一個國家內部，也有可能完全不同。除了地理因素，這也跟東南亞各國曆史上宗主國的貿易制度、政治制度、文化與宗教有關，背後原因是錯綜複雜的。

我曾在Rocket Internet旗下的出行APP Easy Taxi負責東南亞市場，Easy Taxi在拉美髮展得很順利，到了東南亞，卻遇到很多之前沒有想到的困難，後來我們內部覆盤過這個問題。在拉美幾個主要國家，語言基本相同，在打車這件事情上，用户使用習慣也沒有太大差異，如果將一名哥倫比亞的運營負責人調去墨西哥，他應該很快就能上手；而在東南亞，很多國家的語言文化、用户習慣都不一樣，你很難想象，一名印尼的負責人如果調去越南能做得很好。另外，單個國家市場太小，如果同時做幾個國家的市場，你需要幾套不同的人馬來做，這裏面的溝通管理成本不能忽視。

“東南亞員工不好管”“沒有狼性”“我的要求是這樣的，他做出來卻是那樣的”，這也是很多出海東南亞的企業負責人經常抱怨的問題。

我認為這裏面有的問題涉及到宗教文化，管理者是需要做出妥協的。比如虔誠的穆斯林男性每週五都會去附近的教堂做禱告。這時，你不能把他拉來開會。在業務執行方面，不妨學習日本製造企業的經驗。上世紀80年代，日本製造企業紛紛在東南亞設廠，他們會把生產的每個流程拆解得非常細，告訴員工你要做12345，分別怎麼做，然後要求員工把12345每個點做到位。指望不同文化背景和語境下的員工悟性很高，在沒有指導的情況下做出你想要的結果，這不現實。

正是以上種種因素決定了，出海東南亞，如果要把項目做到國內50%的市場規模，必將面臨更大的摩擦力，需要更長期的投入。國內出現了不少月活過億的移動應用產品，而在東南亞，很多應用在用户規模衝到數千萬以後，就遇到瓶頸了。

出海東南亞指南

2015年-2019年，東南亞曾出現了一批高速增長的項目，大多集中在出行、電子商務、金融科技等領域，是世界其他地區經過驗證的商業模式在東南亞的複製。但我們需要認識到，東南亞那幾年的高速增長，更多是用資金砸出來的，並不完全是市場變化帶來的自然增量。

到今天為止，9年過去了，很多項目尚未實現盈利，大量VC的資金被套牢，這種情況下，投資人會願意再去追加投資，或支持其他創業項目嗎？創業的人相比9年前會變得更多嗎？

我的觀點是，在東南亞創業或做投資，一定要調整預期，不能有像在中國那樣對用户規模與體量的過高期待。在東南亞做到百億美金，這不太可能，不過數百萬美金投進去，1-2億美金的估值被收購，這樣的機會還是有很多。

在當下的時間點，無論創業者還是VC，出海東南亞仍然有很多機會點，特別是在消費領域。在東南亞的消費市場，產品豐富度、服務完整度比中國差很多，存在供給不足。

比如中端的連鎖酒店，在東南亞存在市場空白。東南亞每個叫得上名字的城市，高端酒店是面向當地有錢人和外國遊客的，條件簡陋的招待所是面向本地月入3000元人民幣以下的“窮人”，這才是普羅大眾。如果國內企業去佈局中端酒店連鎖品牌，未必沒有機會。

有人可能會問，如果巨頭也進入這些很有機會的賽道，創業公司還有機會嗎？

以我的觀察，很多情況下，創業公司在本土化方面可能比巨頭更有優勢。

在國內市場盤子很大、做得風生水起的情況下，巨頭願意面向東南亞市場投入大量資源，重新做產品研發、組織上游供應鏈嗎？

如果把國內做得很成功的產品直接賣到東南亞，由於價格或產品功能等原因，很有可能這些產品根本不是當地用户想要的。

對巨頭來説，還有一個問題是，東南亞到底派誰去？這個人願不願意沉下去，在東南亞長期深耕？

國內很多巨頭公司裏的核心高管，都是在國內市場高速增長的環境下成長起來的，是被成功光環籠罩的，他們不一定能夠沉下去。如果這名高管去東南亞的目的是兩年後回國升職去其他部門，那麼他應該不會去做一些需要長期投入的事情。如果派去東南亞的負責人不是核心高管，他未必能夠調動公司各個部門的資源，去支持一個很長時間內業績可能還不如國內市場一個零頭的項目。

相比之下，創業公司更加靈活。如果出海東南亞是公司的重要戰略，經常是一把手親自負責出海業務。

中國消費企業出海東南亞的幾個熱門賽道中，我非常看好茶飲。在東南亞，茶飲消費沒有淡旺季之分，原料充足，中國的茶飲供應鏈，在全球範圍內很有優勢，東南亞人力成本又相對比較低。

到2023年10月，蜜雪冰城已在印尼開了2300家門店；2024年，甜啦啦計劃在印尼開出300家門店；在馬來西亞，霸王茶姬是當地市場頭部茶飲品牌……不過，我認為國內茶飲品牌在東南亞做線下連鎖，一定要在當地設廠，否則一旦實現規模化，物流倉儲成本會很高。

東南亞人也普遍喜歡喝咖啡，但我認為，國內咖啡品牌出海，在東南亞市場的競爭力可能不如茶飲品牌。因為東南亞很多國家是咖啡產地，街頭有很多賣咖啡的小商販，他們可以把咖啡價格做得很低。國內咖啡品牌去到東南亞，在價格方面沒有優勢。

隨着TikTok在東南亞的普及，美妝類目迎來了增長機會。TikTok是主動推薦的流量，更容易將新產品推到用户面前。美妝等適合將產品賣點、使用前後效果對比視覺化呈現的類目，有機會通過短視頻、直播獲得更大的增長。

基於中國的供應鏈優勢，小家電、3C等類目性價比十足。我能買300元的徠芬，為什麼還要買3000元的戴森呢？雖然戴森是高端品牌，但在很多東南亞消費者看來，使用體感差別是不大的。

當然消費類產品想要在東南亞立足，性價比也不是全部。你要了解當地消費者需要什麼東西，除了性價比，也有可能是產品的調性、價值觀。印尼有一個美妝品牌叫wardah，做的是穆斯林美妝，創始人本人就是虔誠的穆斯林信徒，wardah的定價在印尼市場不算最便宜，但仍然很暢銷。

線下零售也有很多機會。根據統計，2023年，東南亞電商零售額僅佔零售總額的10%，線下零售仍然是大頭。不過很多東南亞國家對外資涉足零售是有限制的。一定要了解各個國家不同的政策，儘量避免踩坑。

本土化沒有捷徑

20多年前，我離開中國，前往新加坡求學。工作後，我曾在法國、印度、香港、迪拜旅居，最終又回到了新加坡。2013 年底，我作為東南亞 CEO 加入 Rocket Internet 旗下的出行軟件 Easy Taxi ，後來又以聯合創始人的身份加入歐洲知名外賣平台Foodpanda。

這些經歷讓我學會了，如何與多元文化背景的合作伙伴打交道。2011年，我曾在印度帶一個小團隊做調研和諮詢工作，經常與印度政府部門打交道。剛開始的時候，工作很難推進，幾周之後，我發現一個竅門——如果第一次見面就把印度人的名字唸對了，特別是把南印度人很長的名字按照他們的方式正確念出來，接下來交流就會順暢很多。

所以對於國內出海企業，面對文化衝突，一定要多聽多問，留意當地的每一個細節，千萬不要用國內的經驗直接下結論。

我創辦墨騰創投是在2017年，直到2020年初疫情到來之前，墨騰創投主要是做項目孵化。具體模式是，每個項目我們投入20萬美金左右的資金，拉一個團隊來做，看看能不能跑出來；如果項目能夠跑出來，再去外部融資；做大到一定規模，再找合適的機會被收購。

2020年初，疫情迫使整個團隊停了下來。當時墨騰有一個孵化的項目被收購，我們的資金相對比較充裕，也有了時間反思公司發展模式。

我想明白了一點：同時孵化好幾個項目作為主業，可能不是很好的發展模式。

如果單純是為項目注入資本，在競爭不激烈的時候，項目是有機會跑出來的；競爭非常激烈的時候，考驗的是創始人的綜合能力，但我不可能把自己變成所有項目的“創始人”。

另外，以“賣掉公司”為目的的項目孵化，可能有點動機不純，對項目的長期發展不是什麼好事。如果你孵化一個項目的目的是兩年後賣掉它，你就不會為它去做一些長期的事。這樣的項目可能在營收、規模等數據上很好看，但它的根基是不牢固的，發展到一定階段，很多問題遲早會暴露出來，到時候需要投入更大的成本才能解決。

所以2021年後，墨騰創投的主業轉向了諮詢、為商學院提供課程，利用自身中國背景、本土資源和項目執行經驗，協助出海項目更好地落地執行。現在做投資主要是我個人以天使投資人的身份在做，不算主業。

近期，墨騰也在做一些國內企業與東南亞企業文化交流的事。墨騰向國內企業提供一些對東南亞市場的認知，也向東南亞創業團隊展示真實的中國經驗，以此彌合不同文化語境的差異。當然墨騰具體業務範疇有哪些，我們不會給自己畫一個框。我們也會順帶做一部分FA的業務，不排除將來看到結構性的增長機會，墨騰會募集一隻基金專門做投資，但這樣的結構性機會目前我還沒有看到。

觀察東南亞市場多年，一直困擾我的問題是，因為我有中國背景，瞭解國內的商業模式，我已經看到了一些商業模式的終局，會認為這樣的項目不值得投資；但同時我也看到，不少創業者拿了VC的錢，項目發展很快，賣掉項目以後，VC也獲得了回報，墨騰或者我個人卻在糾結中錯過了很多機會。

我後來反思，關注終局做投資，可能本身就是不正確的。東南亞市場與中國市場基礎設施不同，競爭格局不同，商業模式的終局可能也是不一樣的。

面對市場的不確定性，當項目有機會退出的時候，作為投資人，回本是有必要的。至於要不要做長期投資，看機構或個人的風險承受能力，以及對未來的預期。到了一定階段不把項目賣掉，有可能看到項目做得更大，也有可能會被套牢。是不是應當以結局論英雄，這個事情很複雜，我不太好評價。

這幾年，在國內市場越來越卷的情況下，越來越多的創業者闖入東南亞這個熟悉而又陌生的世界。

我相信，這一代中國創業者是優秀的創業者，他們見過各種全球領先的商業模式，具備認知優勢。他們在國內卷生卷死的環境下成長起來，一路征戰做到行業頭部，由此練就了極致的效率。

我相信，到了東南亞，只要中國創業者抱有合理的預期，願意沉下去，將國內訓練出來的效率與東南亞本土的東西相結合，是有機會出成果的。出海東南亞要做長期主義者，本土化沒有捷徑，至於結果是大力出奇跡還是持續穩定地賺錢，我更相信是後者。