成功併購通用家電，海爾做對了什麼？_風聞

**導語：**海爾併購美國通用家電，是中國商業界一個頗為成功的海外併購典範。在此背後，海爾做對了什麼？

礪石、周雲傑| 作者平凡| 編輯

如何實現企業基業長青，幾乎是所有優秀企業家都極為關心的話題之一。

在長期的商業研究過程中，筆者看到全球範圍內有一批類似杜邦、強生、寶馬與奔馳等穿越百年週期的世界級企業，它們用持久且旺盛的生命力為“基業長青”提供了極具價值的商業實踐，非常值得中國企業學習。但就中國商業界而言，最好的案例莫過於誕生於20世紀80年代，至今還位於中國商業舞台中央的少數幾家知名企業。其中，成立於1984年的海爾集團，是無疑其中最具代表性的企業之一。

一提起海爾，大多數人第一直覺想到的還是一家以冰洗與空調等產品為核心的傳統家電企業。但其實海爾集團早就已經超越了家電行業的範疇，其已經發展成為一家覆蓋智慧家庭、大健康、工業互聯網、場景物流與創業孵化平台等多個領域的生態型企業。

其中，在以家電為核心的智慧家庭領域，海爾集團有海爾智家這家超過2000億人民幣市值的旗艦上市公司；在大健康領域，有海爾生物與盈康生命兩家上市企業；在工業互聯網領域，有卡奧斯平台；在場景物流領域，有國內大件物流的領先者日日順；在創業孵化平台領域，匯聚了5200多個項目，孵化了8家上市公司，300多個團隊拿到了A輪投資。

從上述業務全景可以看出，海爾集團不僅有着智慧家庭這個支撐當下業務基本盤的紮實主業，有着大健康與工業互聯網兩個支撐未來增長，且已經頗具規模的新增長曲線，還有着面向未來趨勢的大量創新業務。這種短、中與長期相結合的業務佈局，在全中國都堪稱獨一無二，也為海爾集團之後數十年的基業長青提供了重要保障。

那麼，海爾集團是如何做到的呢？

1

在對海爾集團的整個發展歷程研究後，筆者對其印象最深刻的是其階段分明的6個戰略週期。

第一個戰略週期，是1984-1991年的名牌戰略規劃階段。

在這個階段，海爾集團創始人張瑞敏從“不準在車間大小便”，“日清工作法”與“砸掉不合格冰箱”等基礎管理抓起，致力於養成員工在產品質量與市場競爭上的意識，最終讓海爾從一眾電冰箱企業中脱穎而出，成為中國第一個知名冰箱品牌。

第二個戰略週期，是1991-1998年的多元化戰略階段。

在這個階段，海爾集團對國內大量虧損家電企業進行併購，然後通過輸出海爾集團的文化與管理而實現這些家電企業的起死回生，這讓海爾集團發展成為覆蓋冰箱、冰櫃、洗衣機與空調等全品類的綜合家電企業。

海爾集團這種通過輸出文化與管理的併購模式，被學術界稱為“激活休克魚”模式。1998年，該模式入選了哈佛商學院案例庫，張瑞敏也應邀到美國哈佛大學授課，成為第一位登上哈佛講壇的中國企業家。

第三個戰略週期，是1998-2005年的國際化戰略階段。

在這個戰略階段，海爾集團抓住中國加入WTO的機遇，以“出國創牌、而非出口創匯”的理念開啓國際化戰略。同時，在國際化過程中，採取了“先難後易”的策略，先在美國與歐洲等發達國家市場建廠，然後再自上而下進軍發展中國家市場，取得奇效。這最終讓“海爾”成為中國第一個真正走出中國的國際化品牌。

第四個戰略週期，是2005-2012年的全球化品牌戰略階段。

在這個階段，海爾集團不侷限於“海爾”品牌，又通過兼併重組的方式，整合了多家海外本土家電品牌。

在收購這些品牌後，海爾集團就像早期激活國內家電廠商一樣，再次通過輸出自己的文化與管理模式，來激活這些海外品牌的活力，助力這些品牌全部實現扭虧為盈或重回高速增長，創造了全球最大的高端家電品牌集羣。

第五個戰略週期，是2012-2019年的網絡化戰略階段。

在這個階段，海爾集團一方面推動在生產製造與產品功能上的互聯網化，另一方面還推動更符合互聯網時代的“企業平台化、員工創客化、用户個性化”的組織與管理變革，由“製造產品的加速器”轉變為“孵化創客的加速器”。這讓海爾集團陸續湧現出了海爾生物、卡奧斯工業互聯網與雷神電腦等大量創新業務，成功在家電主業之外完成了新業務曲線的培育。

第六個戰略週期是，2019年至今的生態品牌戰略階段。

在該戰略階段，海爾集團基於物聯網的發展趨勢，創造性地提出了場景品牌與生態品牌模式，並與海爾集團的高端品牌共同構成行業獨一無二的三級品牌體系。

其中，在高端品牌領域，海爾集團擁有海爾Haier、卡薩帝Casarte與GE Appliances等七大全球化高端家電品牌；在場景品牌領域，擁有三翼鳥定製智慧家庭品牌；在生態品牌領域，擁有卡奧斯、盈康一生、海納雲、海創匯、日日順供應鏈、海爾食聯網與海爾衣聯網等一眾生態品牌。

回溯完海爾集團的這6個戰略週期，最讓筆者震撼的是海爾集團這家企業在戰略上的持續進取與進化能力。其從不滿足於現狀，而是每隔幾年就會提出一次重大戰略升級，完美執行落地後，緊接着又提出新一輪的戰略升級，且每一次都處於全行業最前沿的位置。

海爾集團的這種進取心與進化能力，源於海爾集團創始人張瑞敏對商業本質的一個深刻洞察，即“沒有成功的企業，只有時代的企業”。張瑞敏解釋稱，“所有企業所謂的成功，不過是抓住了時代的機遇，但那個機遇可能只是個巧合。一旦不能抓住下一個機遇，就會被時代拋棄”。所以，企業必須緊隨時代環境的變化而持續進化，這個觀點也影響了國內一大批企業家。

**但戰略進化，知易行難。**大多數企業的人才多是圍繞傳統主業而構建的，其在應對新的趨勢性業務時往往缺乏相匹配的團隊。所以，在持續的戰略進化背後，海爾集團另外一個讓筆者印象深刻的是其對“人”的重視，其提出的“人的價值最大化”，“人即一切”，“人是目的，不是工具”等理念對商業界有着深遠意義。

例如，在前3個戰略週期的名牌化、多元化與國際化階段，海爾集團都是通過文化與管理來改造“人”的意識，支撐了各項業務的發展。而在後3個戰略週期的全球化品牌、網絡化與生態品牌階段，海爾集團更進一步提出“員工創客化”，即將每一位員工視作一位創業者，以調動“人”更大的積極性。

海爾集團將這種模式總結為“人單合一”，人是員工，單是用户，“人單合一”就是員工與用户合一，讓每個人都成為價值創造和價值分享的主體，即“每個人成為自己的CEO”。

為了更好地踐行“人單合一”這一管理理念，海爾集團還對管理模式、組織架構、薪酬方式進行了徹底化的改造。例如，在組織維度，海爾集團不是按照傳統的科層制組織進行部門劃分，而是建立了大量由創客聚合成的“小微”組織，這些“小微”組織被授予高度的經營自主權，員工的薪酬與這些“小微”的表現掛鈎。

正是這種“人即一切”，“人的價值最大化”的理念，讓海爾集團員工的積極性與創造力獲得了最大發揮，進而讓海爾集團在各個階段的各個業務都能不斷湧現出新的驚喜。

2

隨着計算機通信、互聯網與新能源的大發展，近些年中國陸續湧現出一批像華為、阿里、騰訊與比亞迪這樣的巨頭企業，這一定程度上掩蓋了海爾集團目前的光芒。

但在與管理領域的朋友交流時，筆者經常強烈推薦海爾集團這家企業。這是因為，從最早的品牌化戰略、多元化與國際化戰略，到後來全球化品牌戰略、網絡化與生態品牌戰略，海爾集團的6個戰略週期幾乎涵蓋了所有企業做大做強的必由之路，因此更具學習與借鑑意義。

尤其值得欽佩的是，海爾集團在20年前的理念與實踐，在今天的中國商業界依然是領先的，大多數企業都尚未完成海爾集團在前3個戰略週期的進化。所以，筆者一直有一個觀點，看海爾集團今天的成就並不能最好地理解海爾，去看海爾集團在20年前就已經達到的高度，才能真正理解海爾集團的偉大之處。

尤其海爾創始人張瑞敏的兩句話，便足以奠定他的商業思想家地位。一句是“沒有成功的企業，只有時代的企業”，另外一句是“人即一切，人的價值最大化”。前一句，洞察了戰略規劃的本質，後一句洞察了戰略落地的本質。 這兩句話背後的思維模式，正是海爾最值得其他中國企業學習的。

另外，上述思想帶來的新業務生生不息，讓海爾集團極有可能在20年之後依然是屹立在中國商業舞台中央的長青企業，屆時再回望海爾集團今天的理念與實踐，會讓我們更加佩服海爾集團這家企業在戰略與管理上的先見。

而就在近日，是海爾集團收購美國通用家電8週年的時間。海爾集團現任董事局主席、首席執行官周雲傑於6月12日親臨美國路易斯維爾的通用家電產業園，在通用家電加入海爾八週年暨員工見面會上發表了主旨演講，演講中他分享了海爾集團40年的發展歷程，以及併購通用家電取得成功背後的一些核心邏輯，這些核心邏輯與我們前文的很多分析不謀而合。

當前，中國大量企業都面臨着藉助海外併購而推進全球化的難題。海爾併購美國通用家電，則是中國商業界一個頗為成功的海外併購典範，其在併購後圍繞“人的價值最大化”為核心的整合理念與實踐，對其他致力於全球化成功的企業有着重要的啓示意義。因此我們特整理了這篇演講，以期幫助這些企業能從中獲取一些有價值的啓示。

以下是周雲傑演講實錄：

海爾創立於1984年，今年是創業的四十週年。在四十年創業歷程中，海爾始終堅持“不變”與“變”兩個原則：

第一個是“不變”，“人的價值最大化”的宗旨始終不變，人是企業最寶貴的財富，這體現在三個方面：

◆ 一是用户價值的最大化

企業的終極目標是創造用户，只有創造用户最佳體驗，實現用户價值最大化，企業才能生生不息；

◆ 二是員工價值的最大化

只有充分調動和激發員工的積極性和創造力，員工才能準確地把握用户需求，並創造出讓用户感動的產品和解決方案；

◆ 三是股東價值最大化

只有員工高效率地為用户創造價值，才能真正地為股東創造價值。

第二個是“變”，時代在變，企業必須因時而變，踏準時代的節拍，才能基業長青。

從1984年至今的40年，海爾經歷了六個戰略發展階段：

創業之初，海爾堅持以高品質產品實施**“名牌戰略”；而後將冰箱的成功經驗複製到洗衣機、空調、熱水器等其他家電品類，成功實踐“多元化戰略”；為了更好地走向世界、服務全球，先後推出“國際化戰略”“全球化品牌戰略”；隨着互聯網和物聯網時代的到來，海爾又分別制定了“網絡化戰略”和“生態品牌戰略”。**

歷經40年創業發展，海爾創出了三個引領：

◆ 第一是創出一個全球化企業

海爾從40年前一家年收入僅為348萬元的企業，發展成為今天年收入規模達3718億元的企業，在全球擁有超12萬名員工。目前，海爾已經在全球建設了超過10個研發中心、35個工業園和143家工廠，成為全球化程度最高的家電企業。

◆ 第二是創出一個世界級品牌

根據歐睿國際數據顯示，海爾已經連續15年蟬聯全球大型家電品牌零售量第一；其中，冰箱、洗衣機、酒櫃、冷櫃等品類都連續十年以上成為世界第一。為了滿足不同區域、不同類型的消費者，海爾構建了全球化的品牌矩陣，贏得了世界各地消費者的信任與喜愛。在凱度BrandZ最具價值全球品牌100強榜單中，海爾連續6年以唯一物聯網生態品牌上榜。在2024年全球百強品牌榜中，海爾位列第58位，品牌價值323.47億美元。

◆ 第三是創造出一個引領時代的企業文化

海爾的“人單合一”管理模式已成為具有全球普適性的管理模式。目前，在全球已經自發成立14個研究中心推廣人單合一模式，覆蓋75個國家、8.2萬家企業。

經過40年的發展，現在海爾的業務佈局主要分為三大版塊，智慧住居、大健康和產業互聯網。

智慧住居以海爾智家為主體，明確了三條發展曲線：

第一曲線是從智能家電到智慧家庭，再到智慧生活的遞進發展；

第二曲線是包括商用暖通、智控系統等智慧樓宇綜合解決方案；

第三曲線是為提升老年人生活質量的智慧康養產業和家庭機器人產業。

在大健康版塊，海爾佈局了生命科學的科研設備產業、臨牀醫學的醫療服務和醫療器械產業、生物科技的血製品產業，擁有三家上市公司；

在產業互聯網版塊，海爾佈局了卡奧斯工業互聯網平台，並打造了3個行業解決方案，即城市治理解決方案、汽車場景解決方案以及分佈式新能源解決方案。

（1）

通用家電的創新蝶變之路

一般企業在跨國併購後通常的做法是，派遣管理人員直接到併購公司進行管控。海爾則不同，將決策權、用人權、分配權三權下放，由通用家電來自主管理，鼓勵員工創新，同時利用海爾的全球資源給通用家電充分賦能。

八年來，通用家電的轉型之路，實際上也是一條一以貫之的主線，那就是“人的價值最大化”。通用家電的人單合一轉型之路，大體可分為三個階段：

◆ 第一階段是轉型啓動期（2017年-2019年）

組織轉型為小微經營體，員工有了創新平台，可以為用户提供高端家電體驗。

早在2016年海爾剛剛併購通用家電之時，海爾集團創始人張瑞敏先生在交割溝通會上，與員工進行了關於“我們共同的領導是用户”的對話，從此建立了一切要以用户為中心的相同底層邏輯。

2017年，凱文·諾蘭競聘通用家電高管時提出，要帶領通用家電在一個具有競爭文化以及高鬥志的氛圍下，成為一個讓用户驚喜、引領行業的公司，讓通用家電的目標從市場跟隨者變成引領者。因此，通用家電迅速啓動了人單合一轉型，在組織上，從線性組織轉型成自主經營的小微；在機制上，從寬帶薪酬變為根據為用户創造的價值進行增值分享的機制。

成立了小微後，洗衣機小微僅僅升級了一個產品平台，提高了生產效率，半年後就扭虧為盈了。2017年六、七月間，洗衣機、廚電、冰箱、洗碗機產業小微相繼成立，同時，新湧現出熱水器和PTAC兩個新業務小微。2017年當年，通用家電創出十年最好的業績，2018年，成為美國增長最快的家電公司。

◆ 第二階段是轉型加速期（2019年-2022年）

組織邊界從小微拓展為鏈羣，整合全球資源開發顛覆性的產品，創單鏈羣和體驗鏈羣共同為用户創造場景體驗。

以洗衣機鏈羣和青島海爾洗衣機團隊研發的洗衣機為例，這款行業首創的超清新大滾筒洗衣機，解決了用户抗菌消毒的洗衣痛點，2019年上市即引爆，到現在已經累計銷售了數百萬台。在大滾筒的基礎上，洗衣機鏈羣2020年又推出了兩小時洗烘乾的Combo熱泵洗幹一體機，再次獲得市場熱捧，通用家電洗衣機的份額大幅增長。

業績的迅速增長鼓舞了員工的信心，之前他們面對爭第一的目標覺得“不可能”，現在他們認為“沒有什麼不可能”。2022年，通用家電成為美國第一大家電公司！

◆ 第三個階段是迭代升級期（2022年- ）

通用家電進行生態轉型，要成為美國第一的“家生態”公司，組織邊界被打破，更多生態方和通用家電一起創造用户的生態價值。

首先，就是開放創新。印象深刻的是建立在路易維爾大學和斯坦福共創中心的First Build，這是全領域、多資源、多方聯動的創新平台，已經成功開發了近百款新產品或功能，創造了數億美元的市場價值，被華爾街日報譽為“開放創新中最雄心勃勃的嘗試之一”，它是規模經濟時代個性化定製的有效探索。

第二是在用户零距離方面做的探索。SmartHQ和BodeWell，從線上和線下，打破組織界限，整合了眾多生態資源，零距離地滿足用户需求。

這一切的背後都是人，當人的價值無限大時，我們的市場就會無限大！

八年的轉型，通用家電完成了一次蝶變，成為美國增長最快的家電公司。通用家電剛加入海爾時，市場地位是第二，現在通用家電已經成為美國第一大家電公司，擁有全美最完善的品牌屋，多品牌全品類滿足美國不同用户的需求。

（2）

共創無限新未來

未來，通用家電將持續讓員工成為自主人，讓消費者成為產消者，讓合作商成為生態夥伴，讓每個人都成為永恆的活火，共創無限可能。

◆ 一是為用户創造最佳體驗

不斷探索與用户零距離，讓用户從被動接收者變成主動參與者，和企業共創共贏，創造無限美好生活；

◆ 二是為員工提供更大的發展空間

一方面繼續成為美國最佳工作場所，同時集團也會開放平台，提供更多的全球發展機會；

◆ 三是帶領通用家電實現可持續的發展

通用家電的市場規模持續引領行業，從第一的家電公司成長為第一的“家生態”公司，併成為企業公民典範。

“人是目的，不是工具”。相信海爾的全球創客都能“以無界生態共創無限可能！”