一款手機承諾百萬台銷量，京東賣得完嗎？_風聞

今年618正在進行中，對不少想網購3C產品的消費者來説，京東是首要的選擇。一直以來，京東看家的本事之一就是把3C產品的價格幹下來。但怎麼幹下來是門兒學問。為此京東在多年前甚至試過“偷着賣”——

618的前身，叫做“月黑風高”。在電商洪荒初開的年代，京東每年店慶都會選一天深夜搞限時秒殺，用打游擊的方式給消費者帶來極致低價。

但電商發展到2024年，二十多年過去，京東把價格幹下來的手段，早就有了質的飛躍。

今天的京東賣手機，前台展示的銷量常常以十萬台計，偶爾以百萬台計。就算一台手機賣1000元，十萬台也得投入1億元採購。一個品類上百個單品，隨隨便便就是上百億人民幣的資金量級。

這種合作被京東3C數碼稱為“戰略大單”模式，顧名思義，就是京東和廠商針對一批“明星單品”進行深度戰略合作，通過超大體量操盤實現一個簡單粗暴的目標：量大管飽，低價還得體驗好。

這其中既有當下熱銷的旗艦手機、筆記本、平板，也有新潮的開放式耳機、4K投影、智能健康手錶等品類。

放在平時，“戰略大單”就已經頗有攪動風雲的能量，到了618這樣的大促節點，驚人龐大的資源和資金投入，更讓京東正在發生的故事有種額外的波瀾壯闊，甚至是驚心動魄：

我見過最多的戰略大單，是京東對廠商一口氣承諾了超過100萬台某型號手機的銷售，這是許多線下店鋪十年都賣不出去的量。

任誰看了這個數字，都得懷疑一句——真能賣的完嗎？

教科書般的降本增效

在京東618公佈的3C超級爆品熱賣榜單上，小米和聯想佔據了重要的位置，二者都是京東“戰略大單”的重要合作方。兩家公司都在今年上半年和京東簽訂了未來三年的銷售目標。

聯想和京東定下的是未來三年達成1200億，平均到每年也要有400億人民幣，已經將近聯想2023/2024財年大中華區總營收的一半。而小米和京東未來三年的戰略合作目標，則是2000億，平均每年要賣將近700億，超過了2023年小米年銷售額的四分之一。

而怎麼賣出這個金額，很大程度上要看“戰略大單”的了。

在很多單品上，雙方會共同制定一個都能接受的商品價格，來達成“銷售承諾”，比如：如果你給我1000元/台的價格，618期間我能幫你賣掉20萬台；如果再降一點，從上市到停產，我就能幫你賣掉100萬台。

小米、聯想和京東戰略合作的簽約儀式

規模意味確定性，確定性意味着健康的庫存和現金流，而庫存與現金流是所有消費品的生命線。

手機產業甚至尤為依賴這條生命線，因為這個行業迭代實在是太快了，哪怕只是某個零件的庫存積壓，都有可能給廠商帶來鉅額損失。

而京東3C數碼的“戰略大單”，就是能讓所有環節都變快：東西賣得更快，廠商回款更快，庫存週轉更快，甚至新品的研發都能變得更快。這種模式是對京東供應鏈能力的極致體現。

小米去年有款產品叫做Redmi Note 12T Pro，在2023年中時，銷售週期預計15個月。全渠道平均月銷量還不足10萬台。小米一度預估Redmi Note 12T Pro的週轉天數可能超過100天，這個數據遠高於行業內健康的週轉天數。

但在和京東合作之後，Redmi Note 12T Pro的出貨速度迅速爬升，在高峯期的今年2月，一個月就賣了12萬台，超過了之前全渠道的總和。預期中百萬台量級的產品，10個月就基本賣完了，提前5個月完成任務。

——所以回到文章開頭的那個問題：賣的完嗎？

答案是：不僅賣的完，而且能夠高質量地提前賣完。

高質量的典型體現，是幫助廠商實現了快速的出貨與週轉。

小米Note 12T Pro晴海藍配色版本

我遇到過很多讀者問我，消費品的週轉為什麼如此重要？所以不妨拿Redmi Note 12T Pro舉個例子：

這款產品目前在京東上標價1199元，如果有30萬台的庫存，積壓廠商現金流可能過億。週轉天數多一天，就意味着過億人民幣在倉庫裏多躺一天，而且什麼都不能幹。

對我們這些曾經搞金融的人來説，這事多少帶點折磨。畢竟這個數字就算找個年收益6%的理財放着，一天都能淨賺過萬，100天就是一百多萬。如果一個單品能從庫存週轉搶出百萬成本，那麼對一個企業的整體來説，就有可能是千萬級的優化。

更何況，企業可不會把錢存着不動。更高的週轉，往往等於撬動更多的資源，開發更好的產品，推動更前沿的技術突破……

這種效率的提升是極致供應鏈效率的體現，而且在京東是普遍性的。

根據京東財報顯示，截至一季度末，京東的供應鏈基礎設施資產規模達 1541 億元，庫存週轉天數降至 29 天，但管理的SKU達到千萬級。相比之下，同樣以供應鏈效率著稱的Costco，庫存週轉期和京東差不多，管理的SKU卻只有數千個，差不多是京東的一個零頭。

京東物流自動分揀機器人，也是供應鏈效率的功臣之一

從這個角度來説，京東的供應鏈效率絕對堪稱世界領先。而所有效率的提升，都意味着成本的下降，進而意味着更低的價格。

所以為什麼京東總是能直接從廠商那裏談到最低的官方價格？

因為廠商在京東上的綜合成本，往往也是最低的。

每個平台的低價，都有它自己的邏輯。而京東的邏輯，是給企業帶來極致的效率與成本優化。這種教科書般的降本增效，背後是京東本身就有教科書般的運轉效率。

我姑且將之稱為一種很講武德的低價，就突出一個不傷害任何人，而是給每一方都帶來獨一無二的價值。

這是京東低價的真正魅力所在。但卻依然不是京東全部的魅力所在。

最高級的低價策略是驅動創新

今天中國的製造業，有兩個常常被提起的關鍵詞，一個是“內卷”，一個是“過剩”。

然而內卷的本質，從來都不是過剩，反而是不足：產品的創新不足，高端的供給不足，技術的突破不足，企業的研發效率也不足。

在3C這樣高度成熟的行業裏，廠商想要實現有利潤的低價，就必須找到新的賽道和增長突破點。這也是3C廠商們總是更願意和京東合作的重要原因。

**京東是最知道消費者想要什麼，也是最知道廠商們能做什麼的公司。**因為他們一邊能接觸到最直接、全面的消費者需求，另一邊也要對貨品和行業有深刻的瞭解，才能保證自身運轉的健康和高效。

恰恰是這種屬性，讓京東有了推動整個行業創新的能力。

在超級爆品熱賣榜榜單上的聯想小新15，聯想拯救者Y7000P，都是京東推動廠商創新的典型合作案例。

京東採銷直播間618開門紅聯想專場

今天業界通常將筆記本電腦的大類分為“輕薄本”和“遊戲本”。但在十年前，市場上還沒有這兩個概念。第一個洞察到3C市場對“遊戲硬件”產生巨大需求的就是京東。

當時他們找了一批業內廠商，專門合作定製了一系列“遊戲本”賣給京東的用户。華碩的“天選”系列，惠普的“暗影精靈”系列，都源自於此。

而其中的佼佼者，是如今在業內聲名顯赫的聯想“拯救者”。

這種模式在業內被稱為C2M，從消費者到生產者。意思是針對市場和消費者需求，反向推動廠商專門開發定製機型。

這類產品通常在開發前就有預設的客羣，所以價格普遍更優惠，配置卻不會打折，是消費者和廠商雙贏的類型。但在京東之前，卻很少能在筆記本行業見到。

聯想小新15 13420H同款，京東價格明顯低於其他平台

和手機行業主要由市場驅動不同，PC行業的產品革新，過去非常依賴上游零部件和供應鏈驅動。

原因主要有三個：一是PC的換機和研發週期都更長；二是PC產業鏈遠遠重於手機產業鏈，研發創新的成本更高；三是PC硬件性能長期過剩，很多消費者的需求被掩蓋了。

京東的“戰略大單”模式，恰恰能在一定程度上對沖這些因素的影響。

首先，“戰略大單”模式給了廠商巨大的“確定性”：確定性的銷量，確定性的流量，確定性的基礎回報，甚至是確定性的創新成功率。

確定性意味着更高的效率，更低的成本，更優惠的售價，於是，“戰略大單”帶來的超級銷量，就成了廠商開發新品時最好的試驗田與緩衝區。

這一代的聯想Y7000P

其次，京東對市場的精準判斷，是很多廠商自己做不到的，卻是項目成功的基石。

據聯想負責人介紹，雖然自家也有官網，但用户樣本量很難和京東相比。而且企業收集到的用户需求，也只能反映自家品牌的問題，但京東觀察到的用户需求則是基於多品牌，多維度的。行業屬性更強，也更結構化。京東給出的判斷也因此頗具市場指導意義。

聯想拯救者系列，就是一個非常典型的案例。產品在京東一炮而紅後，很快被聯想推向了全網全渠道，如今已是遊戲本最標杆的、最成功的系列之一。

在輕薄本領域，聯想小新同樣也有京東推動的定製款爆品。據京東採銷介紹，小新數字系列最初是沒有配備標壓處理器的，是京東洞察到了用户對標壓處理器的需求，才反向推動了標壓i5的版本誕生。

這種模式不僅帶來了成功的PC產品創新，還推動了近年一批3C新興熱門品類的崛起，打造出一批細分賽道的爆品，比如科大訊飛的AI學習機，索尼的vlog相機，華為智能健康手錶等等。

用大規模訂單，在最不確定的領域裏提供確定性，在創新驅動的行業裏驅動創新，在原本應該付出成本的地方降低了成本，為消費者找到了實惠，我稱之為最高級的低價策略。

但再高級的策略，制定與執行也要落回到“人”。

鏈接產業與消費者的幕後英雄

很多人聽説過電商“小二”。他們最瞭解的是各類平台營銷工具和流量工具，教你在什麼時候花錢買什麼工具，參加什麼活動，才能獲得更多流量，把貨賣出去。

這通常是個純運營的崗位，很少有人會問他們，我的商品在不同階段應該賣什麼價？能不能幫我做個全渠道的營銷方案？某個商品上市後的預期銷量是多少？怎麼控制產品的損益？怎麼加快週轉提高效率？

但京東採銷，卻能回答上述所有問題。

自營意味着京東得先拿着真金白銀把貨買到自家的倉庫裏。早年如果你包銷50萬台手機，50萬台手機就得全部運進京東的庫房裏。一台手機1000塊，那也是揮揮手就花出去了五個億。但凡不專業，不夠懂貨，京東都會是第一個完蛋的。

某種意義上講，一個京東的採銷，要同時承擔着普通企業裏市場部、銷售部、平台運營部的一部分職能。而一旦瞭解了採銷的能力，你就會覺得：人家能拿20薪，獎金還上不封頂。那是因為人家創造了匹配這個薪資的價值。

主管小米的那位京東採銷，是個93年的姑娘，應屆畢業就去了京東，一直在做手機的採銷，操盤了從Redmi K40到Redmi K70的各個“戰略大單”合作。

**她對手機各個零部件的成本如數家珍，隨時都能給你口述出一張供應鏈零部件的成本表格。**任何廠商的手機只要她看了基本配置，都能很快評估出一個成本區間，甚至連哪些零部件會導致出現浮動的空間，都會給你列得清楚明白。

尤其讓人驚訝的是，她對每個單品的生命週期和對應時期的定價策略，甚至是每個時期應該把貨重點鋪向哪個渠道，是線上主站還是線下門店，運用什麼營銷工具和資源，匹配怎樣的服務權益，都能給出很多專業的判斷。這種判斷有時候比廠商自己還要詳實和準確。

正是基於對產品、產業的專業理解，以及對“人、貨、場”匹配的精細操盤能力，這羣專業能力極強的超級複合型人才們，推動着聯想筆記本C2M模式的成功，操盤一個又一個Redmi Note 12T Pro這樣超大體量的合作。還能讓低價爆款產品也擁有30天價保、以舊換新等一系列服務保障，進一步提升購物體驗。

京東3C數碼採銷甚至會在直播間給你拆機解讀產品

所以我才常説，“採銷”是將京東和其他平台區分開來的關鍵。他們在市場中找到夠好的東西，做出夠漂亮的價格，給消費者創造價值，也成為行業進步的推動者，也是京東種種能力的統籌調度者。

過去大概5年時間裏，中國消費品行業中，聯繫產業和消費者的那個角色，是一些超級頭部大主播。但這些大主播顯然不是市場上最懂貨，最懂人，還懂電商應該怎麼玩的。

畢竟信息爆炸，供給也紛繁複雜的時代，人們真正需求的應該是京東採銷這種懂行的人從幕後走到台前，成為產業與消費者之間的樞紐，抹平信息差，帶來消費體驗的提升。

結語

在電商的1.0時代，“低價”的邏輯主要有兩個：一是減少中間環節，二是形成規模效應。

集二者之大成者是京東，它通過自有供應鏈保證中間環節夠少，通過自營採購模式保證規模夠大。

但僅僅用這兩句話，卻不能概括京東。

在中國電商已經度過二十多年的發展歷程之後，京東早就把關於效率提升的故事，講到了Next Level。從“月黑風高”的偷着賣，到離開“618”也長期存在的“戰略大單”，它始終在挑戰舊有的價格體系和產業結構。

上一次，它成功了，但沒有止步。

京東的低價策略依然在進化，用不斷提升效率的方式：

提升京東自身的效率，提升合作廠商的效率，提升整個3C產業的效率，也提升消費者能感知的購買、決策、服務效率。

比如我前些天在新疆，有些地方外賣都要三個小時才能送到，但同行的朋友在京東給相機買電池依然能夠次日達，體驗和北上廣幾乎無差。

今天京東的低價策略，相比其他平台，更趨近於一種與廠商之間的共創。找新的產品，做產業升級，有更好的體驗，是所有人共同的追求。

做健康而優質的低價，京東依然走在正確的路上。

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