中企出海面臨三大挑戰：基於阿斯特的實踐_風聞

隨着全球化的不斷深入，在國內市場競爭的加劇、全球資源配置的需求、以及中國企業自身實力的增強等多方面因素的共同作用之下，中國企業不再僅限於產品出口，而開始謀求生產、管理、研發等業務模塊的出海。

這已成為一種不可逆轉的趨勢。

然而，企業在國際化進程中必然會面臨市場、政治、文化等環境的差異所帶來的諸多挑戰，對企業的戰略企劃能力、跨文化管理能力、社會資本調用能力等能力都是嚴酷的考驗。

本文將以有較豐富深度出海成功經驗的阿特斯陽光電力集團股份有限公司（以下簡稱阿特斯）為參照，為計劃進行高水平國際化的技術導向型製造業企業，在出海目的地的選擇、社會資本的積累、海外團隊的管理三個方面提供方法論參考。

目的地怎麼選

作為一箇中國企業，考慮國際化時首先要評估自身在戰略、財税、運營、物流、供應鏈、主業能力、風險管理、技術創新、跨文化人才儲備、數字化管理、對目標市場營商環境的瞭解等方面的能力和資源的成熟度。

自我條件成熟度評估需要基於兩種不同的情形分別展開，一個情形是企業打算進入美國市場，另一個情形是企業不打算進入美國市場。

之所以要將美國市場與其他國家和地區市場區分開，是因為美國市場的進入門檻和風險明顯高於其他市場，對公司各方面的能力和資源的要求都非常高。

如果公司經過細緻的評估後，認為自己能力有限，並且也不一定要在美國建廠，那麼可以尋找美國之外的出海目的地作為替代。

在未來，最有可能的情況是中美會以自身為中心，各形成一個供應鏈圈子，而企業只能選擇進入其中之一。

同時，還會存在一些其他的，例如側重ESG和碳足跡相關製造業的歐盟圈子。當然，圈層身份並不一定唯一，有的公司也可以同時進入不同的圈子，比如阿特斯。

第二個在規劃國際化方案時要考慮的點，是公司所在的行業和產品的特性。企業高管需要清晰地梳理並定位公司的終端客户是來源於哪個經濟體的，或者説公司所獲取的利潤本質上是因為滿足了誰的什麼需求。

比如，阿特斯所處的行業是新能源下的大製造行業，賺取的利潤本質上來自碳中和。而為碳中和買單的主要是哪些客户？一定是發達經濟體的政府和個人。所以歐美日等發達經濟體就是阿特斯的主要客户羣，公司的戰略一定會向滿足這些客户的需求傾斜。

**與主要客户羣體相關的是產品的附加值高低。**通常而言，由於經濟發展水平和匯率等因素，出口發達經濟體的產品的附加值都較高，但目前的發達經濟體還是深受美國的影響。

因此，如果公司的主要產品是附加價值高的產品，中美之間的摩擦對公司業務的潛在影響風險就大。如果歐美國家是主要的利潤和銷售體量來源地，那麼為了提前預防中美摩擦的風險，企業就必須去歐美國家當地建廠。如果企業憑藉着自己的資源無法獨立應對中美摩擦的風險，那與他人合資便是一個值得考慮的方案。

除上述因素之外，在考慮是否去歐美國家建廠還有一個原則，就是公司的產品在中長期內考慮各類關税的總成本是否顯著高於在當地建廠所涉及的總成本。

因為在當地建廠，意味着一系列顯性成本和在美處理政商關係、保證合法合規等的隱形成本。如果這些成本與在中國製造加上國際運費和各類關税的總成本相比，並不具有明顯優勢，那麼在當地建廠的意義便不是很大。

當然，如果公司的產品在美國能夠獲得補貼，那麼優勢會變得明顯，去美國建廠便具有重大意義。因此，並不是每家公司都需要去美國，也不是每家公司去美國都可以成功。但是美國一定是一個高利潤的大市場，也是公司盈利的競爭差異點。

如果公司主產品的附加值較低，主要依賴原材料供應（包括勞動密集型的產業），且大概率在美國無法獲得補貼，那麼企業可考慮我們稱為——產業轉港落地+“伴隨性成長”的出海策略，即前往東南亞（東盟十國）、墨西哥等發展中地區建廠。

｜墨西哥 阿瓜斯卡連特斯州

從中短期看，目前東南亞的產品除了供應當地市場，還能轉道賣到美國，從而在一定程度上能規避中美之間摩擦的潛在風險。

但從中長期看，從東南亞賣往美國的路徑在未來也可能被美國封鎖，因此企業在出海東南亞時也需要考察東盟十國的發展前景。東盟十國的總經濟體量和人口都不小，他們在全球製造業去中國化的過程中是獲利的。

如果看好東盟十國在全球製造業去中國化的過程中獲利後，他們可以藉着這陣東風開啓一段經濟持續發展的時期，那麼現在就可以考慮前往這些國家陪伴他們成長，在當地逐步積累起市場資源和社會資源，然後在未來這些國家經濟騰飛的時候趕上風口，也是一條可行的道路。

但同時，企業也需要評估：東盟十國在未來會對中國建立壁壘的可能性有多高？這些國家在將來可能對哪些行業進行本地保護？

至於墨西哥，它是美國的近岸供應鏈的重要組成部分，近幾年也吸引了大量中國企業過去設廠。但墨西哥不是萬能的，在我們看來，去墨西哥的唯一理由是這個產品無法獲得美國的補貼，並且在供應鏈上屬於快速短週期類型。

因為，雖然墨西哥的人工成本低廉，但營商環境遠不如東南亞，其勞工保護較為霸道，且政府的腐敗程度較高，加之無法獲得美國補貼，那麼在墨西哥的運營成本實質上很高。目前在墨西哥的3000家中國企業中，大部分企業的利潤空間依舊不明朗。

此外，在墨西哥建廠依舊有被美國封殺的風險。判斷被美國封殺的一個重要邏輯是這個產品是否屬於主供應鏈。因為主供應鏈企業的選址對其上游的輔供應鏈的企業有拉動作用，那麼對於美國而言，主供應鏈是一塊不能讓別國染指的奶酪。

所以，主供應鏈上的企業還是要優先考慮去美國建廠，並且要盡力獲取美國的補貼。

社會資本如何積累

對於出海的中國企業而言，如果出海的程度僅僅停留在最初級的程度，只是單純地做海外貿易，那麼只要明確貿易政策就足夠了。但如果要涉足更大程度的國際化，例如在海外當地開展設廠和研發、併購、資產開發及運營等業務，其複雜程度就指數級地上升了。

在出海的情境下，企業擁有的資源可以大致歸為三類：人力資本、財務資本以及社會資本。在這三種資本中，前兩者的可替代性或易獲取性都較高。相比之下，社會資本的獲取和積累就要困難得多了。

**社會資本至少包含認知、關係親疏、結構三個維度。**在發達經濟體，通過增加互動頻率、生動性、熟人介紹重要人物等方式獲取社會資本，同樣適用。然而，此時認知維度所起到的作用更為關鍵，因為它是深層次信任的基礎。

那麼，如何在認知維度上發力呢？關鍵在於自己企業的技術實力和商業專業度。前者是可以通過產品的市場份額、一系列權威認證來支撐的，而後者則需要通過對方與你的互動印象以及對方與你的企業進行相關活動或合作中的體驗來形成。

基於此，才能形成由淺至深的信任，也才可能引薦具有重要影響力或價值的朋友。

從長效追求來看，符合ESG/SDGs等價值體系的、成為個人內化後的價值觀，可以帶來更優質的社會資本，維持更加相互可持續的社會關係以及社會資本結構，即同道者共建美好明天。

這就如同我們相關文章所提及的，符合可持續發展觀的價值體系本質上是追求共贏的，即所有利益相關者的共贏，而非單贏或寡贏；否則，最終無法可持續。（延伸鏈接：《出海，面對價值衝突、老法失效時，根本解是什麼？》《中企“再出海”應如何驚豔於世人？》）

如果能在社會資本的上述三個維度上進行合理的完善和提升，那麼應對一系列出海棘手問題時，其積極作用就能很好地發揮出來。比如，當所在國供應商綁定當地勢力進行“強賣”時，社會資本的三個維度就能發揮各自的作用，使自己能夠獲得所在國的地方政府、中央政府以及中國政府的支持，甚至直接出手解決；當面臨進口國各類限制性法案導致成本大幅提升時，就可以幫助獲取及時、充足、高附加值的諮詢，幫助己方採取符合對方合理動因的一系列行動，並藉機進一步提升己方核心技術及製造技術體系的數字智能化水平，形成長效競爭力和保護機制。

即使不涉及較為棘手的問題，對於正常開展一項海外業務而言，社會資本也能起到重要的作用。

以阿特斯在全球的電站開發業務為例，在每個國家開展此業務時，都需要跟當地政府打交道，拿批文，做環評；要跟當地電網系統打交道，做接入審批；要跟當地銀行打交道，獲得融資、將電站資產出售給基金……每一個環節的順利、快速通過，都離不開當地社會資本的貢獻。

可見，對於出海企業而言，社會資本有可能最需要花功夫去提前佈局、提前籌備。只有摒棄短期投機思想和零和博弈傾向，堅持長期深遠價值創造的企業，才有可能撐過這個漫長的過程，讓別人認可你的實力和價值，進而真正融入當地社會。

而長期深遠價值的創造，必然依賴於企業所擁有的核心競爭力，即以創新能力為核心、為社會創造更多真正價值增量的能力。只有在自身具有足夠強的的專業度和競爭力，並且與當地社會在價值觀上實現了一定程度接軌的前提下，與當地各界人士進行的往來互動才能有效地積累在當地的社會資本。

人才怎麼選，怎麼管

在這裏，我們將主要討論三個方面：高管的選擇、內部腐敗的預防、人力資源安全的保障。

在高管的選擇方面，首先一定要找有韌性的人，即有強大的自驅力將目標達成，遇到挫折不服輸的人。其次一定要具備跨文化管理能力。跨文化管理能力的具體體現，首先是懂得不同文化中的人的溝通方式和溝通思維的差異。

比如，阿特斯美國分公司的前任總經理，現為阿特斯全球銷售副總裁，就是一個在美國文化中工作了多年的德國人。之所以當時沒有任命中國或美國的高管作為當地一把手，關鍵在於跨文化溝通能力的不充分。由於溝通方式和思維的顯著差異，中國式的委婉含蓄與美國式的直接強勢很容易產生矛盾——

中國的上司容易認為美國下屬過於直接，不夠嚴謹理性，傾向於挑戰權威；

而美國下屬卻會認為中國上司不夠坦誠，過於保守，不瞭解美國的價值觀和商業規則……

此外，美國人在面對中國人時，或多或少會有一些過於強勢和自我的元素呈現出來，這也是引發矛盾的潛在因素之一。

而這個德國的一把手，首先能被美國下屬平等地對待，其次能在中國式溝通和美國式溝通之間自如地切換，並且在不同文化背景的員工之間產生衝突的時候能充當調停人的角色。這些能力的集合使其足以勝任當地一把手的角色。

這件事的另一個啓示是：在選擇與美國人直接對接的中高層中國員工時，應挑選有足夠好的英文表達能力、不怕發生正面意見衝突、遇到問題能當面指出而不是用沉默迴避問題、性格自信而不唯唯諾諾的人。

同時，要注重總部中層管理人才的跨文化能力培養。僅僅是英文好或者在國外留過學還不夠，關鍵是要能與目的地國家（尤其是美國）的人平等地、無障礙地交流溝通。

阿特斯日本分公司的總裁是一個資深的傳統日本經理人，但負責日常管理的是一個在日本生活多年、娶了日本太太、能講流利日語的法國人。**日本是一個極具長期磨合優勢的民族，但是在面對極其動盪、不確定的新能源行業的時候，缺乏靈活度和難以應對變化就會成為一個障礙。**因此，為了打消日本客户和社會對中國總部派人控制日本分公司的疑慮，且有效提升團隊活力和應變能力，就需要由日本資深職業經理人作為公司一把手以及在本地社會的代言人，同時引入一個有深厚日本背景的、來自西方的日常管理者，並在後續僱傭幾位來自西方的中層幹部。

領導力是一種藝術，需要在時間和實踐中逐漸累積經驗。在跨文化管理的過程中，各方的視角和認知都不同，此時公司一把手需要始終強調公司內部的主導文化，並在最大程度上求同存異，讓文化背景和能力稟賦各不相同的員工相互理解和磨合，併發揮出各自的優勢。

因此，阿特斯會定期將國內中層管理人員派到國外進行崗位調換，以此培養其跨文化能力，為公司日後的發展儲備人才。

在內部腐敗的預防方面，個別海外分部因其“天高皇帝遠“的固有特徵，總部的管控相對較弱，會滋生內部腐敗的問題。例如前幾年，有一段時間發現直接向中國總部彙報的南美分部出現了一些腐敗現象。在事後覆盤後，發現存在這樣幾個原因：

首先，拉美地區的合規文化相對偏弱；

其次，語言障礙和物理距離導致中國總部與南美團隊的的溝通不暢，在缺乏交流的同時也就形成了一定的監管缺位。後來總部調整了對海外的管理模式，將整個拉丁美洲的業務歸屬到合規文化強、且後台管理資源豐厚的美國分部管理，並讓拉丁美洲分部敏感崗位的重點人員定期與美國分部的人員輪崗。

由此，把拉美、非洲以及其他一些合規文化偏弱的區域，交給合規文化更加強勢、語言和距離障礙更小的歐洲或美國分部管理，是一個值得考慮的辦法。

在此需要特意提醒一下，許多中國企業家出於預防內部腐敗的動機，傾向於將自己的親戚或同學派到海外去擔任重要的管理崗位。這種安排雖然在內控方面是有效甚至是高效的，但由於外來者必然的劣勢，其業務能力以及與當地文化的融入能力很可能並不十分勝任，反而會導致很高的成本。最優的策略，是用法治的思想，用制度和體系來管人，而非通過“監軍”“間諜”來實現。

另外，最大的背叛其實都來自於自己最信任的人，其原因就是缺乏合規管理政策與流程。反過來，本地的人才並不一定就不值得信任。而對於跨文化領導力來説，贏得信任與忠誠更重要。同時，以過程視角來看，忠誠並不是一個固定不變的性格特質**，**而是一個基於利益分享、權力制衡以及價值觀演變的動態過程。

因此，對海外分佈的控制應該是法治而不是人治，治本的方法是在海外分公司內部建立一套符合當地法律法規的，以法制為基礎的內部控制體系和公司管理體系（特別是人力資源相關的政策規定、財務税務等）。通過制度設計（如所有敏感部門都定期進行內審和外審）和信息技術，實現有效的內部監督以及人員行為的留痕，從而實現對海外人員的有效約束。

最後，人力資源的安全，對出海企業的可持續運營也有重要的意義。人力資源安全的主要內涵是當企業的某個關鍵崗位（當然也包括非關鍵崗位）上的人員更替時，公司能夠保持業務連續性和穩定性的能力。

人力資源安全對於任何一個企業都是重要的課題，對於出海企業而言其重要性更應得到重視，因為合格的、能管理海外分部的人才並不容易找到。如果只依靠少數幾個特別有能力的人來統領海外分部，而其他人的能力與他們有明顯的斷層，那麼總部大概率會被他們綁架。

為此，阿特斯進行了一系列的組織架構設計和人才梯度培養方案，從而確保：即使一個分公司現有的核心人物離開，其副手也能迅速頂上，並且能有至少合格的工作質量。總之，人力資源安全的保障是一個制度性、系統性的課題，需要公司在頂層設計上充分考慮，並進行綜合的部署和安排。

結語

本文基於對阿特斯出海的成功實踐的深入分析，詳細探討了中國企業在深度出海的過程中應重視的三個方面：**目的地的選擇、****社會資本的積累、**海外團隊的管理。

在當前全球經濟一體化和地緣政治日趨複雜的背景下，中國企業出海的成功，不僅需要戰略眼光和市場洞察力，更需要在跨文化管理、風險控制以及與當地政府和社會建立良好關係等方面下足功夫。如此，它們才能在全球舞台上實現真正意義上的可持續發展。

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