海爾出海創牌的三步躍遷,如何做到步步領先?_風聞
连线Insight-昨天 23:21

文/紀德
編輯/子夜
越來越多的中國企業進入全球化的“大航海時代”。
以字節跳動、小米、華為、海爾為代表的中國企業,逐漸站在世界舞台的中心。6月20日,谷歌Google&凱度聯合發佈《2024年中國全球化品牌50強》榜單及報告,其中字節跳動和小米位居榜單前兩位,海爾連續8年穩居10強,蟬聯家電行業第一。

這一由谷歌與凱度雙方攜手打造的榜單,至今已延續到第8年。綜合了凱度品牌力模型的評估方法,與谷歌的大數據收集能力,並在美、英、法、日、印等全球多個市場進行了大量一手消費者調查,該榜單堪稱衡量中國品牌全球化影響力的一把“標尺”。
在這些出海先行者中,海爾是上個世紀就已走出國門的企業代表,如今不僅創造了一個讓中國人為之自豪的世界名牌,還成為了全球用户喜愛的本土品牌。
覆盤海爾全球創牌的過程,可以發現其經歷了自主創牌“走出去”、本土化創新“走進去”、高端創牌“走上去”三次躍遷,在每一步領先的基礎上,實現了步步領先,值得每一個打算出海的中國企業借鑑。
1、出海第一步,中國企業的兩種選擇
背靠製造大國的供應鏈和勞動力優勢,家電是國內較早走出國門、開啓全球化嘗試的行業之一。
1986年2月,國務院印發《國務院關於鼓勵出口商品生產擴大出口創匯的通知》,包括家電在內的很多中國企業行動起來,開始走向海外。
當時大多企業的目的是“創匯”而非“創牌”,更偏向於選擇一條出海捷徑——為他人做代工,產品貼牌出售。
這是一個能夠快速獲得收入的方式,但弊端也很明顯,大部分蛋糕被跨國公司收入囊中。長遠來看,中國企業沒有自己的品牌,無法被異國他鄉的消費者記住,只是一個可以被隨時替代的“大車間”,生存空間極為受限。
與這條快速賺錢的捷徑相對應的,是另一條難度更高、投入更大、回報週期更長的“窄路”——自主創牌。放在當時的環境下,選擇這條路的企業似乎並不聰明。
海爾就是自主創牌這條“窄路”上堅定的探路者。從拒絕被併購、出口德國、美國建廠三個故事,我們可以管窺一二。
1992年,大量跨國公司在中國製造紅利的吸引下,開始到中國找代工廠,尋找可以併購的中國製造企業。彼時通用電氣(GE)看中了海爾的成長潛力,曾積極開展併購洽談,但遭到了海爾的果斷拒絕。
海爾董事局主席、首席執行官周雲傑在回顧那段歷史時提到:“如果選擇接受併購,管理層的收入會有很可觀的提升,但世界上不會再有海爾這個品牌。”
讓海爾品牌響遍全球。站在今天再看當時的情形,顯而易見的是,海爾在出海的第一步就為自己爭取了一個身位的領先,也為後來的步步領先打下堅實的基礎。
彼時發達國家的家電業蓬勃發展,品牌競爭力十足。缺乏品牌影響力的中國企業要加入進來,獲得當地消費者的認可,難度可想而知。
1990年,海爾品牌出海的第一站,竟然選擇了發明冰箱的“製造強國”德國。儘管海爾冰箱通過了德國安全認證,但德國經銷商並不相信海爾這麼快就可以和德國貨競爭。他們把海爾和德國市場上十幾個品牌冰箱放在一起,進行盲測。結果十個指標,海爾得了八個第一,成績是最好的。德國經銷商當即下了2萬台訂單,海爾全球自主創牌由此邁出了艱難但值得尊敬的第一步。
與狼共舞,先難後易。1999年,海爾投資3000萬美元在美國南卡羅萊納州設立海爾美國工業園,在本土生產家電產品,並將設計、營銷中心也設立在當地。

美國南卡羅萊納州建廠奠基儀式,圖源海爾集團官網
這種不按常理出牌的打法引發了外界的質疑,海爾想的卻是,與狼共舞才能迅速縮小與發達國家企業的差距,更好地在全球創牌。
事實再次證明海爾做對了。海爾在美國建廠前,在美國的年銷售額不到3000萬美元,由於該建廠項目的帶動,海爾在美國的年銷售額3年內提高到2.5億美元,增長了8倍。
隨後,海爾在全球主流國家開展本土化研發、本土化製造、本土化營銷的“三位一體”佈局,以更堅實的基礎設施去支撐全球品牌建設。
“三位一體”這步先手棋是危險的,海爾下了極大的決心,代價是用26年的時間才實現了海外市場的營收平衡。
但先手也往往能帶領棋局走向勝勢。如今,中國家電產量佔全球家電產量的56%,但中國自主品牌家電在海外市場的品牌份額只有8.5%,在這8.5%裏面,海爾的貢獻達62%。也就是説,在海外每10台中國自主品牌的家電,有6台是海爾牌。
堅持自主創牌的海爾,現在不僅可以與國際品牌“掰手腕”,更是全球用户所熟悉的“中國面孔”。
2、出海第二步,本土化如何築高牆?
當在歐美市場打開了一個突破口,海爾同時也發現了一個新世界:全球家電市場實際上由一個個碎片化的小市場組成,企業需要提供差異化的產品、服務、體驗,不然很難撬動不同市場的消費心智。
在巴基斯坦,消費者因家庭人數多、喜歡穿大袍子,海爾為當地人專門設計了大容量全自動洗衣機,一次能洗32件大袍子。空調幾乎是當地全年必需品,用户苦於電費貴,為此,海爾創新了當地首款太陽能混合空調,在晴天利用太陽能,陰天和夜晚則切換到電網供電,不僅給用户省錢,還更加綠色環保。

巴基斯坦太陽能空調,圖源海爾集團官網
在泰國等東南亞地區,夏季酷熱,當地人家裏常年開空調、喝冰沙,海爾根據這個特點,研發了空調自清潔專利技術,並且在冰箱上專門設計了可製作冰沙冷飲的變温區,**用技術創新去適應當地用户的生活習慣。**考慮到當地經常換洗空調被,傳統洗衣機筒徑小於500mm,被子等大件衣物無法充分舒展開,洗滌不徹底,海爾推出601mm超級大筒徑洗衣機,滿足用户洗被子等大件的需求。
在日本,海爾調查發現日本41.4%的用户對現在的廚房空間表示不滿,2人以上在廚房一起做飯就會導致空間擁擠,並且由於日本女性普遍身材嬌小,經常出現很費力才能取到冰箱深處物品的情況。海爾據此推出500L的TZ51H超薄冰箱,不僅改善了廚房空間,也讓女性能很容易就取到冰箱最頂層最深處的物品。
在歐洲,擁有空調的家庭不到5%,除了環境和人文原因之外,高昂的安裝費也導致空調普及率不高。 為此,海爾推出F系列智能空調,並針對意大利本土化需求迭代升級推出了“易安裝”功能,把原來需要兩個人安裝的活兒變成了一個人即可完成。
在美國,用户洗衣洗烘時間長還耗電,GE Appliances與Haier洗滌、海爾歐洲“三方合力”,研發出Combo熱泵洗幹一體機,於2023年以Profile品牌成功上市,行業洗烘普遍需要6小時,Combo僅用2小時就能完成,還節能50%。
以本土化的差異產品為載體,海爾與當地用户建立品牌溝通的橋樑,背後離不開本土化研發、本土化製造、本土化營銷“三位一體”佈局的支持。 如今,海爾已經在全球設立了10大研發中心、71個研究院、35個工業園、143個製造中心和23萬個銷售網絡,服務全球10億用户家庭。

海爾品牌在海外,圖源海爾集團官網
需要注意的是,“三位一體”的本土化佈局只是第一步,遍佈全球的研發、製造、銷售網絡都是與用户零距離交互的觸點,把當地市場的用户需求源源不斷地接入進來,才實現了海爾在海外本土市場更好的成長。
這也是為什麼很多本身就是當地本土化的企業也難免走向衰落,如果沒有關注用户,閉門造車,就算有了本土化的產業鏈體系,也會被市場拋棄。
“人是目的,不是工具,當人的價值無限大時,我們的市場就會無限大。” 周雲傑表示,這也恰恰是海爾出海創牌的第二步——本土化築高牆的關鍵所在。對於走出國門想兼顧Global和Local的企業來説,海爾的領先探索無疑值得作為參考範本。
3、出海第三步,中國品牌全球化的想象力在哪?
6月20日,谷歌攜手凱度BrandZ發佈《2024年中國全球化品牌50強》榜單及報告。報告指出,如今出海已從中國企業的“可選項”變成了“必選項”,中國產業鏈生態優勢疊加創新科技成為中國全球化品牌的新競爭力。
那麼,中國品牌全球化,新的想象力在哪?
“質優價廉”是中國品牌的代名詞,如何通過全面而深入的全球協同能力,實現高端品牌的突破,是目前中國品牌在世界舞台上更進一步的主流方向,也是業界共識。
在全球供應鏈方面,要求企業的研發、製造、供應鏈管理等各環節都需要具備協同能力。在全球組織架構上,要求企業遍佈世界的組織團隊,不能成為一個個孤島,要匯聚成一股力量協同前進、提升效率。

X11洗衣機在IFA展展出,圖源海爾集團官網
這裏需要提出一個問題:中國企業的高端創牌進展如何?
高端化的成功與否,首先從品牌的溢價能力和海外消費者的接受程度來判斷。從海爾來看,其品牌溢價能力,不僅相比自身的以前有了很大提升,比起海外主流市場的高端品牌也不遜色。
2004年,海爾在歐洲的冰箱暢銷型號價格僅為99歐元。2014年,海爾在歐洲推出了1米寬的全球最大容積的法式對開門冰箱,售價達到2999歐元,是當地商場裏賣得最貴的冰箱。
而在大西洋彼岸的美國,海爾推出的Combo大滾筒洗衣機,零售價高達到2899美金,這讓渠道商一度產生擔憂。但半年過後,它追加的訂單就突破了10萬台,並帶動了大滾筒洗衣機整體份額的迅速上升——從只有4%提升到19%。
今年,海爾緊跟歐洲能源緊缺、能源價格居高不下的市場變化,創新推出了比A級能耗節能50%的海爾朗境X11洗衣機。在波蘭,海爾朗境X11洗衣機價格指數高達275,洗烘一體機價格指數高達325,但實現了出樣即首銷,並於今年4月實現超150%的渠道完成率。
一個有趣的細節是,如今已然成為歐洲節能標杆產品的X11洗衣機,其實是海爾位於四國的不同研發中心聯合創新的產品——軟硬件設計由中國研發中心負責,電機升級問題由澳洲研發中心解決,節能技術方案由歐洲研發中心提供,新風技術問題則由美國研發中心來攻克。
海爾能將各國機構的研發資源進行整合,實現這場跨越中、澳、歐州、美國團隊的優勢互補、協同合作,離不開“人單合一”模式融入到各個國家的組織團隊中,確保同一目標,高效推進。

美國通用家電員工見面會,圖源海爾集團官網
讓我們以美國為切口,來看“人單合一”模式在跨國協同中的關鍵意義。8年前海爾併購美國通用家電時,後者已經連續多年經營不善。併購之後,海爾沒有更換一台設備,沒有派遣任何一個管理幹部,只做了一件事,引進人單合一模式,便激發了全員的創新活力。不到兩年,通用家電扭虧為盈,8年來,通用家電連續保持高速增長。
不管是X11洗衣機,還是美國通用家電8年的蝶變,都讓我們看到海爾全球創牌的新階段——高端創牌,這也是站在40年節點上,海爾給世界更大的想象力所在。
可預見的是,以“人單合一”為底層邏輯,未來海爾還會更深度地推動研發、產品、渠道等全球各類資源的有效配置,形成跨國企業獨有的全球競爭力。
4、站在40週年的節點上,海爾如何思考未來的發展?
從走出去,到走進去,再到走上去,海爾出海創牌完成三次躍遷,每一次躍遷都領先當時的主流判斷,並在堅定的探索實踐中實現了步步領先。
在放眼全球之外,海爾的生態品牌探索也更進一步,形成了智慧住居、大健康、產業互聯網三大板塊的佈局,從家電到適老產業、機器人產業、大健康產業、工業互聯網、新能源、智慧城市,海爾生態的邊界不斷擴大,刷新全球用户對這家企業的認知,釋放出生生不息的增長潛力。
隨着全球化深入發展,越來越多中國企業積極探索品牌價值,它們也將從海爾這一引領者身上,看到堅定的自主創牌信念、跨國經營佈局的關鍵、生態品牌的活力,並從中獲得啓發。