海爾出海創牌的三步躍遷，如何做到步步領先？_風聞

文/紀德

編輯/子夜

越來越多的中國企業進入全球化的“大航海時代”。

以字節跳動、小米、華為、海爾為代表的中國企業，逐漸站在世界舞台的中心。6月20日，谷歌Google&凱度聯合發佈《2024年中國全球化品牌50強》榜單及報告，其中字節跳動和小米位居榜單前兩位，海爾連續8年穩居10強，蟬聯家電行業第一。 

這一由谷歌與凱度雙方攜手打造的榜單，至今已延續到第8年。綜合了凱度品牌力模型的評估方法，與谷歌的大數據收集能力，並在美、英、法、日、印等全球多個市場進行了大量一手消費者調查，該榜單堪稱衡量中國品牌全球化影響力的一把“標尺”。 

在這些出海先行者中，海爾是上個世紀就已走出國門的企業代表，如今不僅創造了一個讓中國人為之自豪的世界名牌，還成為了全球用户喜愛的本土品牌。 

覆盤海爾全球創牌的過程，可以發現其經歷了自主創牌“走出去”、本土化創新“走進去”、高端創牌“走上去”三次躍遷，在每一步領先的基礎上，實現了步步領先，值得每一個打算出海的中國企業借鑑。

1、出海第一步，中國企業的兩種選擇

背靠製造大國的供應鏈和勞動力優勢，家電是國內較早走出國門、開啓全球化嘗試的行業之一。 

1986年2月，國務院印發《國務院關於鼓勵出口商品生產擴大出口創匯的通知》，包括家電在內的很多中國企業行動起來，開始走向海外。 

當時大多企業的目的是“創匯”而非“創牌”，更偏向於選擇一條出海捷徑——為他人做代工，產品貼牌出售。

這是一個能夠快速獲得收入的方式，但弊端也很明顯，大部分蛋糕被跨國公司收入囊中。長遠來看，中國企業沒有自己的品牌，無法被異國他鄉的消費者記住，只是一個可以被隨時替代的“大車間”，生存空間極為受限。 

與這條快速賺錢的捷徑相對應的，是另一條難度更高、投入更大、回報週期更長的“窄路”——自主創牌。放在當時的環境下，選擇這條路的企業似乎並不聰明。 

海爾就是自主創牌這條“窄路”上堅定的探路者。從拒絕被併購、出口德國、美國建廠三個故事，我們可以管窺一二。

1992年，大量跨國公司在中國製造紅利的吸引下，開始到中國找代工廠，尋找可以併購的中國製造企業。彼時通用電氣（GE）看中了海爾的成長潛力，曾積極開展併購洽談，但遭到了海爾的果斷拒絕。 

海爾董事局主席、首席執行官周雲傑在回顧那段歷史時提到：“如果選擇接受併購，管理層的收入會有很可觀的提升，但世界上不會再有海爾這個品牌。” 

讓海爾品牌響遍全球。站在今天再看當時的情形，顯而易見的是，海爾在出海的第一步就為自己爭取了一個身位的領先，也為後來的步步領先打下堅實的基礎。

彼時發達國家的家電業蓬勃發展，品牌競爭力十足。缺乏品牌影響力的中國企業要加入進來，獲得當地消費者的認可，難度可想而知。 

1990年，海爾品牌出海的第一站，竟然選擇了發明冰箱的“製造強國”德國。儘管海爾冰箱通過了德國安全認證，但德國經銷商並不相信海爾這麼快就可以和德國貨競爭。他們把海爾和德國市場上十幾個品牌冰箱放在一起，進行盲測。結果十個指標，海爾得了八個第一，成績是最好的。德國經銷商當即下了2萬台訂單，海爾全球自主創牌由此邁出了艱難但值得尊敬的第一步。 

與狼共舞，先難後易。1999年，海爾投資3000萬美元在美國南卡羅萊納州設立海爾美國工業園，在本土生產家電產品，並將設計、營銷中心也設立在當地。 

美國南卡羅萊納州建廠奠基儀式，圖源海爾集團官網 

這種不按常理出牌的打法引發了外界的質疑，海爾想的卻是，與狼共舞才能迅速縮小與發達國家企業的差距，更好地在全球創牌。

事實再次證明海爾做對了。海爾在美國建廠前，在美國的年銷售額不到3000萬美元，由於該建廠項目的帶動，海爾在美國的年銷售額3年內提高到2.5億美元，增長了8倍。 

隨後，海爾在全球主流國家開展本土化研發、本土化製造、本土化營銷的“三位一體”佈局，以更堅實的基礎設施去支撐全球品牌建設。 

“三位一體”這步先手棋是危險的，海爾下了極大的決心，代價是用26年的時間才實現了海外市場的營收平衡。 

但先手也往往能帶領棋局走向勝勢。如今，中國家電產量佔全球家電產量的56%，但中國自主品牌家電在海外市場的品牌份額只有8.5%，在這8.5%裏面，海爾的貢獻達62%。也就是説，在海外每10台中國自主品牌的家電，有6台是海爾牌。

堅持自主創牌的海爾，現在不僅可以與國際品牌“掰手腕”，更是全球用户所熟悉的“中國面孔”。 

2、出海第二步，本土化如何築高牆？

當在歐美市場打開了一個突破口，海爾同時也發現了一個新世界：全球家電市場實際上由一個個碎片化的小市場組成，企業需要提供差異化的產品、服務、體驗，不然很難撬動不同市場的消費心智。

在巴基斯坦，消費者因家庭人數多、喜歡穿大袍子，海爾為當地人專門設計了大容量全自動洗衣機，一次能洗32件大袍子。空調幾乎是當地全年必需品，用户苦於電費貴，為此，海爾創新了當地首款太陽能混合空調，在晴天利用太陽能，陰天和夜晚則切換到電網供電，不僅給用户省錢，還更加綠色環保。 

巴基斯坦太陽能空調，圖源海爾集團官網 

在泰國等東南亞地區，夏季酷熱，當地人家裏常年開空調、喝冰沙，海爾根據這個特點，研發了空調自清潔專利技術，並且在冰箱上專門設計了可製作冰沙冷飲的變温區，**用技術創新去適應當地用户的生活習慣。**考慮到當地經常換洗空調被，傳統洗衣機筒徑小於500mm，被子等大件衣物無法充分舒展開，洗滌不徹底，海爾推出601mm超級大筒徑洗衣機，滿足用户洗被子等大件的需求。 

在日本，海爾調查發現日本41.4%的用户對現在的廚房空間表示不滿，2人以上在廚房一起做飯就會導致空間擁擠，並且由於日本女性普遍身材嬌小，經常出現很費力才能取到冰箱深處物品的情況。海爾據此推出500L的TZ51H超薄冰箱，不僅改善了廚房空間，也讓女性能很容易就取到冰箱最頂層最深處的物品。 

在歐洲，擁有空調的家庭不到5%，除了環境和人文原因之外，高昂的安裝費也導致空調普及率不高。 為此，海爾推出F系列智能空調，並針對意大利本土化需求迭代升級推出了“易安裝”功能，把原來需要兩個人安裝的活兒變成了一個人即可完成。 

在美國，用户洗衣洗烘時間長還耗電，GE Appliances與Haier洗滌、海爾歐洲“三方合力”，研發出Combo熱泵洗幹一體機，於2023年以Profile品牌成功上市，行業洗烘普遍需要6小時，Combo僅用2小時就能完成，還節能50%。 

以本土化的差異產品為載體，海爾與當地用户建立品牌溝通的橋樑，背後離不開本土化研發、本土化製造、本土化營銷“三位一體”佈局的支持。 如今，海爾已經在全球設立了10大研發中心、71個研究院、35個工業園、143個製造中心和23萬個銷售網絡，服務全球10億用户家庭。 

海爾品牌在海外，圖源海爾集團官網 

需要注意的是，“三位一體”的本土化佈局只是第一步，遍佈全球的研發、製造、銷售網絡都是與用户零距離交互的觸點，把當地市場的用户需求源源不斷地接入進來，才實現了海爾在海外本土市場更好的成長。 

這也是為什麼很多本身就是當地本土化的企業也難免走向衰落，如果沒有關注用户，閉門造車，就算有了本土化的產業鏈體系，也會被市場拋棄。 

“人是目的，不是工具，當人的價值無限大時，我們的市場就會無限大。” 周雲傑表示，這也恰恰是海爾出海創牌的第二步——本土化築高牆的關鍵所在。對於走出國門想兼顧Global和Local的企業來説，海爾的領先探索無疑值得作為參考範本。 

3、出海第三步，中國品牌全球化的想象力在哪？

6月20日，谷歌攜手凱度BrandZ發佈《2024年中國全球化品牌50強》榜單及報告。報告指出，如今出海已從中國企業的“可選項”變成了“必選項”，中國產業鏈生態優勢疊加創新科技成為中國全球化品牌的新競爭力。 

那麼，中國品牌全球化，新的想象力在哪？

“質優價廉”是中國品牌的代名詞，如何通過全面而深入的全球協同能力，實現高端品牌的突破，是目前中國品牌在世界舞台上更進一步的主流方向，也是業界共識。 

在全球供應鏈方面，要求企業的研發、製造、供應鏈管理等各環節都需要具備協同能力。在全球組織架構上，要求企業遍佈世界的組織團隊，不能成為一個個孤島，要匯聚成一股力量協同前進、提升效率。 

X11洗衣機在IFA展展出，圖源海爾集團官網 

這裏需要提出一個問題：中國企業的高端創牌進展如何？

高端化的成功與否，首先從品牌的溢價能力和海外消費者的接受程度來判斷。從海爾來看，其品牌溢價能力，不僅相比自身的以前有了很大提升，比起海外主流市場的高端品牌也不遜色。

2004年，海爾在歐洲的冰箱暢銷型號價格僅為99歐元。2014年，海爾在歐洲推出了1米寬的全球最大容積的法式對開門冰箱，售價達到2999歐元，是當地商場裏賣得最貴的冰箱。 

而在大西洋彼岸的美國，海爾推出的Combo大滾筒洗衣機，零售價高達到2899美金，這讓渠道商一度產生擔憂。但半年過後，它追加的訂單就突破了10萬台，並帶動了大滾筒洗衣機整體份額的迅速上升——從只有4%提升到19%。 

今年，海爾緊跟歐洲能源緊缺、能源價格居高不下的市場變化，創新推出了比A級能耗節能50%的海爾朗境X11洗衣機。在波蘭，海爾朗境X11洗衣機價格指數高達275，洗烘一體機價格指數高達325，但實現了出樣即首銷，並於今年4月實現超150%的渠道完成率。 

一個有趣的細節是，如今已然成為歐洲節能標杆產品的X11洗衣機，其實是海爾位於四國的不同研發中心聯合創新的產品——軟硬件設計由中國研發中心負責，電機升級問題由澳洲研發中心解決，節能技術方案由歐洲研發中心提供，新風技術問題則由美國研發中心來攻克。 

海爾能將各國機構的研發資源進行整合，實現這場跨越中、澳、歐州、美國團隊的優勢互補、協同合作，離不開“人單合一”模式融入到各個國家的組織團隊中，確保同一目標，高效推進。

美國通用家電員工見面會，圖源海爾集團官網 

讓我們以美國為切口，來看“人單合一”模式在跨國協同中的關鍵意義。8年前海爾併購美國通用家電時，後者已經連續多年經營不善。併購之後，海爾沒有更換一台設備，沒有派遣任何一個管理幹部，只做了一件事，引進人單合一模式，便激發了全員的創新活力。不到兩年，通用家電扭虧為盈，8年來，通用家電連續保持高速增長。 

不管是X11洗衣機，還是美國通用家電8年的蝶變，都讓我們看到海爾全球創牌的新階段——高端創牌，這也是站在40年節點上，海爾給世界更大的想象力所在。 

可預見的是，以“人單合一”為底層邏輯，未來海爾還會更深度地推動研發、產品、渠道等全球各類資源的有效配置，形成跨國企業獨有的全球競爭力。 

4、站在40週年的節點上，海爾如何思考未來的發展？

從走出去，到走進去，再到走上去，海爾出海創牌完成三次躍遷，每一次躍遷都領先當時的主流判斷，並在堅定的探索實踐中實現了步步領先。 

在放眼全球之外，海爾的生態品牌探索也更進一步，形成了智慧住居、大健康、產業互聯網三大板塊的佈局，從家電到適老產業、機器人產業、大健康產業、工業互聯網、新能源、智慧城市，海爾生態的邊界不斷擴大，刷新全球用户對這家企業的認知，釋放出生生不息的增長潛力。 

隨着全球化深入發展，越來越多中國企業積極探索品牌價值，它們也將從海爾這一引領者身上，看到堅定的自主創牌信念、跨國經營佈局的關鍵、生態品牌的活力，並從中獲得啓發。