三問海爾，你到底憑什麼_風聞

作者｜桑明強

時間拉回到8年前，在美國通用家電500名高管見面會上，張瑞敏被追問最核心的一個問題是“被兼併後海爾將如何領導他們”。通用家電曾是美國通用電氣的“現金牛”業務，擁有着120年曆史，但卻幾度陷入危機，直到海爾的出現。

當時這起跨國併購引起了海內外高度關注，和56億美元資金相比，業界更好奇海爾是否擁有讓連續多年業績不佳的通用家電煥發新生的神奇能力。

事實證明，海爾的確做到了。

在融入“人單合一”模式後，通用家電取得的效果可以用顛覆性來形容，即使是在美國家電市場整體疲軟的2018年，通用家電依然逆勢保持着兩位數增長，如今的它已經成為美國增速最快的家電公司。

“過去的8年是海爾和通用家電共同成長的8年，也是共贏創新的8年。”剛剛結束的通用家電員工見面會上，海爾集團董事局主席、首席執行官周雲傑把激活這家老牌企業歸因於“人的價值最大化”。

當然，這只是海爾全球品牌建設的一個縮影，從近期陸續發佈的全球權威品牌類榜單可以看出，海爾全球創牌已經迎來成果收穫期。

在剛剛發佈的全球品牌界的三大權威榜單上，我們看到了一個共性的名字——海爾，重量級榜單的強勁表現，再次印證了其全球創牌的引領所在。值得一提的是，這並不是海爾第一次上榜，而是多年蟬聯，這恰恰是海爾“生態品牌”新範式始終屹立於時代潮頭的真實寫照。

1984年創業至今，海爾從一家年收入僅為348萬元的企業，發展成為營收突破3718億元的全球化企業，每個人都在好奇它成功的背後究竟有什麼魔法？

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為什麼海爾要堅持創牌

《基業長青》作者吉姆·柯林斯曾在斯坦福做過一項著名的實驗，他選取了18家卓越非凡、長盛不衰的公司作了深入研究，這些公司平均擁有近百年曆史，其中就包括大名鼎鼎的3M、沃爾瑪、惠普等，他在為期6年的調研後發現一個驚人的秘密：

那些基業長青的企業多半勇於告別過去，擁抱變化。

這和海爾創業的傳奇四十年經歷如出一轍。

**熟悉海爾的人都知道，這家誕生於山東青島的中國企業，早已不拘泥於家電本身，而是聚焦實體經濟主線，佈局智慧住居、大健康、產業互聯網三大板塊，是名副其實的生態型企業。**今天的海爾，不僅全球員工總數超過12萬名，還在全球範圍內建設了超過10個研發中心、35個工業園和143個製造中心。

進入21世紀以來，為了滿足用户需求，海爾打造了高端品牌卡薩帝、場景品牌三翼鳥、產業互聯網品牌卡奧斯、大健康生態品牌盈康一生，並在2019年正式開啓生態品牌戰略發展階段，並實現持續引領。

拿有着品牌界“奧斯卡“之稱的凱度BrandZ最具價值全球品牌100強榜單來説，海爾已連續6年以唯一物聯網生態品牌上榜，且排名持續攀升；而世界品牌實驗室發佈《中國500最具價值品牌》，海爾連續21年上榜，並蟬聯前三，並被評價為“2024年度最佳表現品牌”。

還有一份榜單，堪稱是衡量中國品牌全球化影響力的權威“標尺”，那就是谷歌Google攜手凱度BrandZ發佈的《2024年中國全球化品牌50強》榜單，海爾排名第7，持續上升，蟬聯行業第一，連續8年穩居中國全球化品牌10強。

這些榜單的背後，含金量不言而喻。

那麼問題來了，究竟是什麼讓海爾能夠持續引領、成為世界級品牌呢？

這就不得不提到海爾的自主創牌的長期主義理念。對此，**周雲傑日前參加央視《中國經濟引力場》直播時坦言，海爾創始人張瑞敏先生希望能夠創造一箇中國的世界名牌。**多年來，海爾一直懷揣着這個夢想，一直堅持海外創品牌，代工的門比較寬，但越走壓力會越大；創品牌是窄門，走的時候很難進，走開以後路會越來越寬。所以，海爾從1991年大規模出口開始，就堅定了自主創牌的信念。

自主創牌是一項極其艱難的工作，不是一朝一夕就能成功。這意味着，海爾不僅要有着極其敏鋭的全球消費趨勢洞察能力，還要能充分調動整個組織的活力，不斷保持技術創新和領先，才能打造出各國消費者最滿意的產品。

覆盤海爾全球創牌的過程，可以發現它經歷了“走出去”、 “走進去”、“走上去”三次躍遷。海爾所打造的生態品牌厲害的一點，在於其成為國內成功走向世界級品牌的典範。

**換句話説，今天的海爾不僅是當地市場上最受歡迎的品牌，同時也是引領趨勢的高端品牌。**拿歐洲市場舉例，海爾是過去8年市場上增速最快的家電品牌，而且價格指數達到130，也就是產品平均單價是行業平均水平1.3倍，是名副其實的主流高端品牌。

“以變治變，以無邊界的科技創新體系，支撐無邊界的生態探索。”今天的海爾之所以能爭創世界一流企業，恰恰就是因為它始終堅持自主創牌，也正因如此，海爾所引領的生態品牌實踐才能閃耀全球。

02

為什麼海爾模式能成功走出去

周雲傑指出，創業40年來，海爾始終堅持“人的價值最大化”宗旨，而加入海爾8年來，通用家電也深入貫徹了這一理念。

企業文化理論開創者、麻省理工大學斯隆商學院埃德加·沙因曾盛讚海爾模式，她在為暢銷書《數字時代的領導力：通用家電轉型》作序時寫到，“通用家電的轉型故事為21世紀商業領袖和管理與創新提供了重要經驗和原則。它迫使我們重新思考一切，去想象一個擁有百年曆史的美國‘白色家電’強者，在中國企業的推動下，進行徹底、系統的轉型最終重新崛起。”

具體來講，和以往跨國併購後直接空降領導管控做法不同，海爾將決策權、用人權、分配權統統下放，由通用家電自主管理，用來鼓勵員工積極創新，同時利用海爾的全球資源給通用家電充分賦能。

《數字時代的領導力：通用家電轉型》書中曾詳細記錄了這個過程，自打引入海爾人單合一管理哲學後，通用家電的高管們關注重點從效率和控制，轉向有效性與適應性，隨之而來的是管理體系變革，由過去的充滿和控制的自上而下，轉變為充分授權和促進一線員工。

通用家電的另一個重要變化發生在組織內部，他們建立了服務和支持小微的“平台”：市場營銷、銷售、法務等職能轉為服務平台，製造、採購和供應鏈管理等職能單元變成運營平台。這種轉變的背後，不單單是身份與標籤，同時也和公司的使命息息相關：從職能為王轉變為服務於小微，共同服務於用户。

這些變革帶來的效果立竿見影。

以洗衣機部門為例，成立小微後，僅僅升級了一個產品平台，它就從原來通用家電中盈利最差的業務，搖身一變成為所有小微中盈利能力第二高的業務。

拿洗衣機鏈羣（鏈羣是一個生態鏈的小微羣）和青島海爾洗衣機團隊研發的洗衣機來説，針對用户需要抗菌消毒的洗衣痛點，他們行業首創了超清新大滾筒洗衣機，2019年上市即引爆，到現在已經累計銷售了數百萬台。

後來，在大滾筒的基礎上，洗衣機鏈羣在2020年又推出了兩小時洗烘乾的Combo熱泵洗幹一體機，並再度獲得市場熱捧。業績的迅速增長直接鼓舞了員工的信心，之前他們面對爭第一的目標覺得“不可能”，現在他們認為“沒有什麼不可能”。

更進一步講，這樣的轉變背後，實質上是產品不再拘泥於產品本身，而是變成了“場景”，意味着你賣的的不是一台洗衣機，而是一種很棒的洗衣體驗。就像周雲傑在通用家電加入海爾八週年暨員工見面會上總結時談到的，“人是目的，不是工具，當人的價值無限大時，我們的市場就會無限大。”

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為什麼我們需要更多的海爾樣本

這個世界的變化之快，已經遠超我們的想象——KK曾在他的暢銷書《必然》中提到了一個驚人的事實：互聯網從誕生到現在，其實只有不到8000天。

知名學者黃奇帆也曾在近日談到，在內循環中國大市場的吸引下，加上中國更高水平、更高領域、更深層次的開放推動下，中國在全球化浪潮中所扮演的角色，已經發生了根本性的變化，中國企業把它們的智慧和經驗賦能海外，也不再是妄談。

尤其是在近十年，置身於全球化浪潮和人工智能新技術層出不窮的當下，超級獨角獸的崛起和衰敗週期被大大加速，很多西方傳統管理和方法論，都受到空前的挑戰。

從西方企業的發展史可以看出，那些基業長青的企業與成立之初相比，早已“面目全非”，其形態特徵發生了巨大改變，這就是“進化”。

但有一點毋庸置疑，一個高瞻遠矚的公司不但善於把它們不變的核心價值觀、核心使命融入到在每個國家不同的經營做法中，還能在實際操作和策略中迎合當地的文化標準和市場狀況，而這正是眼下中國企業走向世界所亟需的能力。

海爾就是這方面的典型，無論是成功併購通用家電，還是對三洋白電、斐雪派克、Candy等品牌的跨國併購，海爾總能讓它的生態品牌持續煥發活力。

**從中國海爾，到世界海爾。**在外界看來，海爾最大的不同就是始終以用户為中心，聚焦用户需求，再用非凡的創新能力打磨出最吸引人的產品，其中就包括近些年推出的非金屬內膽卡薩帝熱水器、離子洗空氣空調以及全空間智慧保鮮冰箱等，這些產品都有一個共同特點，幾乎都是全球首創。

但卻容易忽略，這些能力的背後，其實是人單合一模式和開放的全球創新體系，共同造就了海爾高濃度的科技創新裂變能力。它徹底打破了傳統企業賴以強大的“執行力文化”，激發每個員工的潛能，讓每個員工面對用户，在為用户創造價值的過程中實現自己的價值。

這就類似於一個強大的生物系統，不僅僅需要強健有力的骨骼、肌肉和器官，同樣也需要高效靈活的韌帶和末梢神經，甚至周圍環境的配合，而這恰恰是中國科技企業新的遠征路上要一一解決的難題，在這方面，海爾已經用生態品牌的創新實踐為企業高質量發展提供了一個新的解題思路。

甚至可以説，一部海爾四十年發展史，就是中國品牌走向世界的最好見證。