從宿華到程一笑，快手的關鍵兩步_風聞
解码工作室-58分钟前
故事發生的時間不詳，但肯定在2017年以前。2017年7月底今日頭條DAU突破1.2億時，快手的DAU才只有8700萬。
但在QuesMobile報告中，這已經是短視頻平台的那波腕了。當時的短視頻TOP 3是快手、西瓜視頻和美拍。按滲透率計算，2017年Q3抖音以3.8%排在第四，距離第一名的快手（19.8%）差了好幾個身位。
沒想到也就一年多時間，曾經的小弟（抖音3億+）不僅在月活設備數上超過自己（2.7億+），日活也跑在了前面。
一個廣為流傳的故事是，2019年春節後宿華帶領一眾高管去重慶調研快手和抖音的差距，感受到危機的宿華回來後痛批“鬆散的組織、佛系的態度”，隨後快手歷史上最著名的增長計劃“K3戰役”出爐——於2020年春節前完成3億DAU目標，
同年9月，有員工在字節跳動的雙月會上問張一鳴，如何看待快手搞K3戰役。後者委婉的説“畢其功於一役的想法是不對的”，順帶談及兩者的競爭：
競爭持續都會有，即便現在打敗了對手，之後也會跑出來新的對手。大家要習慣挑戰，不斷成長。
可能是張一鳴提醒了宿華，K3戰役之後的快手再也沒主動提過佛系，也開始認真研究對手，甚至學習對手。
“K3戰役”
抖音是快手遇到的第一次流量競爭，彼時佛系的快手在很多層面都沒有做好準備，面對競爭時採取的手段更多是焦慮式防禦，表現之一就是捨得砸錢。
在抖快競爭白熱化階段的2018-2021年，快手銷售費用迅速增加，單季表現在2021年Q1達到高峯，每MAU花掉22.43元，後期逐漸回落至2023年Q3的13.06元每MAU。
銷售費用主要包括推廣及廣告開支，即獲客和留存用户的成本+品牌營銷活動開支。快手後來在招股書裏説，2020年推廣及廣告開支的增加主要系推廣快手極速版和其他應用程序。
表現之二是在運營手法上對標/防禦抖音，比如在產品上快手將雙列推薦改為單列，在內容上推“光合計劃”扶持創作者、“星芒計劃”扶持短劇，在活動上開展“春晚紅包”、周杰倫獨家直播、成為冬奧會轉播商等。
焦慮式防禦的頂點便是2019年夏天開始的“K3戰役”，為了儘快實現目標，快手在人才引進、產品策略、內容運營、商業化方面都做出了前所未有的積極調整，包括密集空降管理層、充實運營線等。
同時還有最重要的兩個策略：
一是2019年8月推出的快手極速版，採用與趣頭條相似的網賺模式，主攻下沉市場，分擔3億DAU任務中的6000萬；
二是2020年春晚紅包活動，預算40億元。
目標雖然達成，但對快手來説難言“畢其功於一役”。
2020年和2021年，快手依舊在銷售費用上大把撒錢，但卻並未縮減與抖音的MAU差距。快手戰略投入、承擔着MAU增量任務的快手極速版，也沒有在與抖音極速版的激烈競爭中勝出。
到快手銷售費用明顯收緊的2022年，抖快MAU差距不再加大，意味着快手已戰略放緩了對抖音的流量追趕。
部分原因在於，快手與抖音的用户重合度下降了。
根據Quest Mobile在2023年5月發佈的數據，抖快的用户重合在多個維度出現下滑——主站高粘性用户和高頻用户的重合率分別下降3.9%和6.3%，極速版用户重合率下降3.5%。
綜合智氪研究院和Quest Mobile數據，抖快兩平台的整體用户重合率在2019年5月高達47%，在2023年9月下降至33%，兩平台的差異化特色逐漸凸顯。
快手在營銷費用的投入雖然沒能換來用户規模增長的邊際好轉，但好在守住了基本盤，套用影視劇的經典台詞話説，快手完成了自我救贖。
K3戰役於快手而言，已經不止是用户爭奪，而是從品類到調性全方位向對手的領域學習和滲透，關鍵在於鍛鍊和提升自我能力。
在這個過程中，快手在產品、社區運營、團隊、商業化方面都做出的積極調整，今天來看對快手的發展都起到了至關重要的作用。
比如團隊，如今快手電商的負責人王劍偉就是2019年上半年加入的，再比如2019年快手開始加速商業化，尤其是在變現潛力更大的廣告和電商方面做出了更多的嘗試和努力。
還有內容層面，2016年之前快手是不主動接觸創作者和機構的，2018年開始重視運營，2019年在增長壓力下，快手進一步強化內容運營，推出各項扶持計劃來扶持創作者、增加平台內容供給的數量及豐富度。
“全站推廣”
“全站推廣”這個詞最近頻繁見諸報端，主要因為淘天，但率先上線的卻是它的對手拼多多。解碼Decode在上一篇文章中提及，拼多多在2022年Q2上線該工具後，營收利潤之所以隨即起飛有兩個大前提：
第一，中小商家足夠多；
第二，平台流量足夠多。
自然流量本就少的中小商家願意為一筆確定性的GMV支付廣告費，而將全站流量變為付費的全站推廣，需要平台有足夠的流量來服務商家。
基於這兩點拼多多才能在全站推廣的幫助下，不僅單季度營收增長几乎沒低於50%，也很快擺脱虧損走上盈利快車道。
而在淘天之前，上一個推出全站推廣的電商平台其實是快手。
2022年9月，快手CEO兼任電商負責人的程一笑提出“全站ROI”，從全站角度將主站、電商、商業化的流量打通，調動全站流量為商家的全站交易ROI服務。
去年5月的引力大會上，程一笑將電商業務視為快手未來增長的重要引擎之一。在外界看來，核心正是由全站推廣支撐的內循環廣告實現了飛速增長。
快手的廣告業務分為兩類，外循環廣告和內循環廣告。外循環是指站外品牌和商家投放的廣告，面向更廣泛的用户羣體，受宏觀經濟和廣告大盤影響。內循環則是指服務於平台內部商家、主播的廣告，由於商家投放目的在於引流到站內商品並售賣，因此內循環廣告收入與電商GMV關聯緊密。
一個簡單的公式是：內循環廣告收入=電商GMV*內循環廣告費率（平台從商家或廣告主支付的廣告費用中抽取的比例）
快手2023年內循環廣告收入超300億，華創證券測算同比增速約50%，約佔廣告總收入的一半，且佔比逐年提升。
快手的內循環廣告起飛不算意外，畢竟快手平台上產業帶白牌商家和中小商家的比例很高。根據虎嗅網，2022年快手平台白牌GMV佔比約70%，品牌GMV佔比不足30%。
如此一來，快手想要推行全站推廣，最大的阻礙就是流量分配機制了。
傳統模式下，大主播利用掛榜、主播榜單和家族引流等買量方式薅走了快手大部分的免費流量，中小商家自然連湯都喝不上，快手也只能眼睜睜看着自己的營銷工具無人問津。
為此過去一段時間快手開始對頭部主播削藩，併發起川流計劃，不斷補充完善商業化工具，逐漸把流量主權拿到手裏。這才有了辛巴三番五次的公開討伐，卻又不得不低頭道歉的戲碼。
當快手完成上述一系列措施之後，並在對商業化工具進行優化的基礎上，“全站推廣”終於發揮作用。
加強電商變現
對快手而言，電商是現階段難得的高質量賺錢機器。
程一笑在2023年的快手引力大會上提出電商的“5S經營方法論”，聚焦分銷、自播、泛貨架三大經營場域，以及優質內容、低價好物兩大核心經營能力。
從經營場域來看，分銷與自播利用短視頻、直播的內容場實現“貨找人”經營鏈路；貨架場則承接“人找貨”的確定性消費需求。
“人找貨”就不能讓流量過多集中在私域，快手通過內容場和貨架場的全域建設，打通了原來相對獨立的達人分銷和品牌自播，一定程度上緩解了先前達人私域流量集中，品牌公域流量欠缺的問題。同時快手通過“川流計劃”構建自播和分銷相結合的流量雙循環模式，解決品牌的公域流量瓶頸。
根據和訊網報道，快手在2023年雙11期間，川流流量發放超70億，獲得千萬級川流流量的商家超110個，川流GMV超百萬商家達100個，川流GMV佔比超40%商家近1000個。
更多的公域流量正是為泛貨架電商服務，因為泛貨架場景更多來自於推薦、搜索、商城、店鋪主頁等偏公域渠道。
在泛貨架場景推廣下，商家得到全域曝光機會，消費者也在貨品端享受更多品類選擇，促進長尾轉化（被優質內容種草的用户有望在被商城、推薦頁等二次觸達後轉化成單）。
根據報道，快手的泛貨架GMV佔比從2023年Q1的10%增長至2024年Q1的25%。與此同時，因流量分配和盈利分配引發的負面影響（快手私域屬性較重）自然不可避免。
但長期來看，泛貨架電商是快手非常重要的盈利基石。
一方面，快手已經明確表示要將公域流量中基於人貨匹配的流量佔比提升至70%，以支持那些商品質量上乘但內容製作尚待提升的商家。以及推出銷售託管模式，快手不僅要給予更多流量還要參與到更多的產業鏈環節做更多的事吸引更多商家；
另一方面，白牌/廠牌貨品正成為快手的差異化競爭優勢（相較抖音），而更多的中小品牌商也是快手內循環廣告的投放來源。雖然拉動頭部品牌入駐依然是重要且長期的課題（提升用户粘性、客單價等），但把握中小品牌市場的星辰大海或許更是一道“送分題”。
尾聲
與抖音第一次流量競爭中的焦慮式防禦相比，快手在與視頻號的第二次流量競爭中就顯得從容很多。
一方面，儘管視頻號本身表現出強勁的增長勢頭，但整個短視頻行業的用户增長放緩對視頻號未來的增長潛力產生一定影響；另一方面，快手與視頻號的用户畫像相似度更低，也使得快手對視頻號的入局沒有過於焦慮。
快手在兩場流量競爭中不斷成長、驗證自身優勢。無論是焦慮防禦、還是後期的淡定應對，都脱離不開自身流量基因的發育，而後期的發展軌跡穩態+資源稟賦顯現也可以追溯於創立初期的流量基因。
快手的流量由私域生長，也易在私域聚集，在直播打賞、直播電商容易跑得通、跑得遠。但長久來看，快手流量的增長離不開公域流量的引入和拓寬，形成“公域流量加持+私域經營復購”的雙輪驅動。
只是對快手而言，在形成真正的雙輪驅動前，流量分配和盈利分配的矛盾還要解決，畢竟去年辛選GMV還佔到快手總GMV的4%。