“零售樣板間”胖東來，與大賣場五條“爆改”思路_風聞
品牌议题-品牌议题官方账号-与先进决策者共同探讨品牌被认知的每一种可能7小时前
這件事情的原委是有人在抖音反饋其擀麪皮加工場所衞生差，胖東來關注到後立刻關停相關餐飲檔口並展開調查，次日發佈六頁調查報告，除了對相關工作人員予以辭退、免職、取消年終福利等處理，更重點的是給予發現這一隱患的顧客10萬元獎勵，對隱患期間購買擀麪皮、香辣面的顧客統統辦理退款，給予1000元補償（共計8833份，賠償近900萬元）。
此事一出，網友紛紛讚歎胖東來有擔當、有格局，又一次狠狠圈了一波粉。無獨有偶，今年年初，胖東來有美食城員工試吃後未清洗筷子，集團發佈13頁報告，並提出解除勞動合同並安慰補償，或降學習期並調崗兩種處理方案，經民主投票選擇了後者。此前，胖東來還為員工設置“委屈獎”，按正常工作流程受到委屈可補貼5000-8000元。
看似是公關問題，實則是經營理念與企業價值觀的問題。
胖東來對永輝的“爆改”，其實也需從其獨特的企業理念來入手理解。在廣大消費者乃至零售行業從業者的心中，胖東來都可以説是近乎神話的存在。從嘉百樂、步步高到永輝，當胖東來將自己的模式複製到“兄弟超市”，也都能帶來非常顯著的正向反饋。
簡單來説，“胖東來化”的主要思路有以下幾點：
第一、優化商品結構，調整近八成商品，並將胖東來的爆款自有品牌商品進駐賣場；
第二、取消強制動線，提供微波爐、充電寶、公平秤等便民設施。
第三、提升員工薪資，縮短營業時間，增加員工關懷。
值得一提的是，幫扶和調改的過程胖東來不收取任何費用，甚至連差旅費用都由自己承擔，某種程度上來説，胖東來是虧錢在做這件事。創始人於東來曾在媒體採訪時表示，胖東來並沒有擴大營收規模的想法，而且，即便是已經進入別家超市的胖東來產品，也參與了其他供應商的共同競價。
在向兄弟超市供貨時，供貨價與自己內部的供貨價基本一致，連研發費用都沒算進去，甚至不少產品都是虧損供應的。
這與於東來本人信奉的價值觀有關——“只要是能讓大家健康幸福的，我們能實現的，就去落實，這不就是智慧嘛。”他曾説道：“有的人説胖東來是神話，其實就是真誠了一點、善良了一點，如果這樣都被説是神話，那我們過得多悲哀啊！”
02、烏托邦式的胖東來，與難逃虧損的傳統商超著名企業家稻和盛夫曾説過，企業經營的目的是為了員工幸福。但放在現實的商業環境裏，大多數企業僅僅將其作為手段而非目的——“提升員工幸福感”作為一種吸引與留住人才的方式，最終指向的卻是企業掙取更多錢，獲得更大的利益。
而胖東來則是真正在踐行這種理念，將九成利潤分給員工，其落在實處的員工待遇、企業文化一直為人津津樂道。
不以掙錢為首要目的，也是為什麼胖東來選擇不擴張的原因之一。創立於1995年、年銷100億的胖東來，駐守在河南的許昌、新鄉兩地，甚至在2014年大舉關店，如今僅保留13家門店。對於東來來説，比起賺更多錢，他更希望把胖東來做成一個樣板，“讓大家學習、參考、借鑑，以此幫助更多人實現健康、美好的人生”。
胖東來的不擴張，是不想走出去，還是走不出去，其實也眾説紛紜。除了於東來的價值堅持，也有商業模式層面的侷限性。
首先是擴張帶來的分級管理，將對胖東來這種獨特的企業文化帶來衝擊。正如鄭州大學管理工程學院副教授劉春雄所説：“胖東來的經營方法無法複製，企業文化會因為規模的擴張而攤薄。”步步高門店的調改就被質疑不到位，如果沒有價值觀和理念層面的認同與貫徹，的確很難做成這件事情。
其次是水土問題，不同的城市對商超服務的需求不同。胖東來定位在三四線城市的中高端消費人羣，其整套產品服務都與這一定位相匹配，但是放到行業競爭更加多元、線上零售服務也更為便利的一二線城市則不一定能輕易成功。
最後，高品質的產品、服務，以及高福利待遇，都意味着更高的經營成本。胖東來的高客流、高營收覆蓋了高成本問題，如果擴張到全國範圍，成本壓力會更加凸顯出來，尤其是跨區域的供應鏈體系將更加複雜，可能會丟失原來在地方上的議價能力。
對胖東來來説，調改幫扶其他商超，也許是另一種意義上的擴張。畢竟這幾年來，傳統大賣場的生意都越來越不好做了，更多商超面臨着虧損與“閉店潮”。
在上市的超市企業當中，永輝超市2023年淨利虧損13.29億元，步步高虧損18.89億元，聯華超市虧損7.91億元。
傳統商超生意麪臨這樣的困境，主要是因為新的時代背景下，大賣場一站式購物的核心競爭力被大大地削弱了。
需求端，消費者們對於零售商品的消費習慣發生了變化，人們越來越習慣在生鮮電商、外賣平台、線上超市等渠道購買商品，在產品與品牌的選擇上也有着更加多元的消費偏好，簡單來説就是需求越來越複雜、越來越難被滿足了。
而供給端，一方面各種硬折扣店、倉儲店通過改革供應鏈為消費者提供了更低價的選擇，另一方面生鮮電商、社區團購等零售模式也都在衝擊着傳統的商超零售。
7-Eleven便利店創始人鈴木敏文在《零售的哲學》中寫道：“如果經營方法被歷史經驗所束縛，那麼企業將停留在過去，無法得到成長。無論企業屬於哪個業態或業種，只有順應消費者需求的變化，建立假設、採取對策，才有機會得以存續。”那麼在這樣的時代變化之下，傳統商超都是如何自救的？
一是高端化升級。
2015年開始，許多傳統商超選擇往高端化方向升級，比如家樂福在一二線城市開設更強調社區屬性、更精品化的便利店品牌Easy家樂福，永輝將“紅標店”升級為Bravo YH，華潤萬家旗下的Ole精品超市也在當時迎來擴張，只是這部分中高端人羣如今又逐漸被Costco、山姆等會員制超市分流。
二是開發自營品牌。
商超推出自有品牌，從渠道向渠道品牌轉型。根據《2021年中國自有品牌行業發展白皮書》顯示，2020年中國自有品牌市場同比增長22.7%。在海外企業當中，自有品牌的銷售額佔比普遍在20%以上，奧樂齊的自有品牌銷售更是達到了90%以上。
三是商品端改造。
比如今年年初沃爾瑪改造大賣場，主要就是精簡SKU，打造“越級”性價比和差異化。
四是拓展新業態。
比如永輝將 600家門店改造為“正品折扣店”；華潤萬家推出以家庭為中心的社區店業態萬家LiFE；高鑫零售（大潤發母公司）在2023年開出的M會員商店則被其視作“第二增長曲線”。
03、**零售生意的進化，拼的是什麼？**根據國家統計局公佈的數據顯示，2023年全年，我國社會消費品零售總額471495億元，同比增長7.2%，百貨店、便利店、專業店、品牌專賣店零售額比上年分別增長8.8%、7.5%、4.9%、4.5%，超市零售額卻比上年下降0.4%。傳統商超需要重新審視零售的本質，積極轉型以適應時代的發展。
那麼在瞬息萬變的消費環境裏，零售生意到底拼的是什麼？
①拼客羣
零售始終是圍繞人的生意，蔦屋書店創始人增田宗昭曾説：“優秀的經營者知道顧客的現實需求是什麼，最優秀的經營者則能創造出新的需求，解決顧客自己都沒有想到的問題。”這也要求經營者首先要精準洞察目標客羣的需求。
被稱為日本零售“折扣王”的唐吉坷德，將客羣鎖定在年輕羣體，店鋪陳列看似雜亂無章，實則通過有趣的陳列為年輕人制造淘寶般的體驗。美國最大的會員制倉儲式超市Costco，和背靠沃爾瑪的山姆會員商店，都瞄準了城市中產的口袋，用户在買商品的同時其實也在買一種羣體認同感。
②拼認知
對消費者來説，想要一站式購齊零售商品，往往只需要憑藉着對不同商超的品牌認知來做決定即可，比如在手機下單盒馬很方便，去山姆適合大采購，而在奧樂齊則可以買到很多超低價商品。
奧樂齊最近的幾波營銷，包括巨物地鐵廣告和雪姨的吐槽式營銷，都在打造“便宜”的產品心智，這種認知恰恰也迎合了城市裏“精緻摳”的目標消費羣體。
③拼服務
服務的本質就是“超越預期”，而這個預期與商品定價以及品牌認知有關。
在胖東來，這種服務預期就一直被突破，消費者在超市買到殘次品，就算能退貨但多了一些折騰的時間成本，總歸不是一件愉悦的事，但這件事在胖東來就像撿了大獎。比如開頭提到的買擀麪皮的顧客，許多人可能壓根不以為意，卻被賠償了1000元。
這種超越預期的服務體現在方方面面之中，比如胖東來為了保證切片水果的新鮮度與口感，上架4小時後8折，6小時後6折，並會按時貼上新的價籤，8小時後則直接下架報損，各種細節讓消費者在購買時也更加放心。
④拼選品
胖東來能夠有這樣的服務，説到底是對產品有底氣，正如於東來所説：“最好的營銷是真誠，最好的服務是商品。”胖東來擁有強大的直採自營能力，擁有大量的自有品牌、自營商品，其中央廚房有一套完備的生產體系，並對產品細節有非常嚴苛的把控。對零售企業來説，打造“人無我有、人有我精”的產品可謂建立自身競爭壁壘的關鍵。
比如以山姆為代表的的會員店，選品邏輯是從“人找貨”轉變為“貨找人”，精準洞察會員的需求，為這一小部分人提供最適合他們的商品。
定位“生活方式提案者”的蔦屋書店，在產品陳列上也有類似“貨找人”的思路，它從原有的書籍分類框架中跳出來，針對具體生活場景來排布書籍和產品。打個比方，當你想要去某個國家旅行，可能會想看語言類的工具書、旅行類的景點推薦、該國家的文學作品等等，而蔦屋書店會在某專區提供這一整套對應的產品。從用户思維出發的選品邏輯，也將帶來更極致的消費體驗。
⑤拼體驗
如果説服務是軟裝，那體驗就是硬裝，從實體商店的動線佈局、陳設與視覺風格、結賬效率，到線上線下融合的新零售體驗，包括會員系統、配送效率、數智化水準等等，共同構成了消費者的完整體驗。
怎樣使這個過程更加流暢、舒心，是零售企業們需要不斷改進的方向。比如向線上服務延伸，以山姆為例，2023年山姆線上銷售佔比47%。
許多本地零售商也會選擇與線上服務平台合作。數據顯示，美團閃購2023年觸達百萬本地零售商、品牌和數億消費者，訂單量同比增長超40%。
04、總結從調改其他超市，到令人讚不絕口的“天花板級”服務，胖東來被越來越多人所熟知並追捧。但就像我們前面提到的，胖東來的經營邏輯其實是“反商業直覺”的，於東來本人也希望自己，從一位“商業經營者”轉換為“快樂商業的傳播者”的角色。
不可否認的是，胖東來對兄弟商超的局部門店調改成績顯著，但對許多追求規模化發展的零售企業而言，轉型升級仍需進一步尋找更適合自身的方法。