從餘承東“示弱”比亞迪，看華為的戰略理性與戰略紀律_風聞

**導語：**從放棄20萬人民幣以內市場的戰略選擇，我們能看到華為這家企業在戰略認知上的深刻洞察力，以及在戰略選擇上的理性與戰略執行上的紀律性。而這正是華為這種世界級優秀企業的特徵所在。

礪石 | 作者 礪石商業評論 | 出品

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曾經在智能手機行業“大殺四方”的餘承東，在新能源汽車領域終於遇到了真正的對手。

在前一段時間舉行的“未來汽車先行者大會”上，餘承東展示了自己一貫的“大嘴”風格，其表示，“現在在智能電動網聯汽車裏，全世界的卷王應該是比亞迪，因為它有超低成本的能力。但是我們不善於卷超低價格，我們善於卷價值。”

餘承東的這個發言明顯有借貶低比亞迪以抬高自身的傾向，其會給公眾造成一種誤導，即比亞迪相較華為只是價格優勢，而非價值優勢。這個説法與事實嚴重不符。

首先，比亞迪旗下的仰望、騰勢與方程豹是中國汽車產業最具潛力的高端品牌矩陣。其中，仰望品牌創造了中國汽車品牌在100萬人民幣以上市場的歷史，騰勢品牌更是幾乎以一己之力顛覆了別克GL8在中國MPV市場一家獨大的局面，方程豹品牌也成功在中高端硬派越野市場佔據一席之地。

其次，比亞迪主品牌擁有王朝網的秦、漢、唐、宋、元與海洋系列的海鷗、海豚、海豹、海獅、驅逐艦等多款爆款產品，這些產品的銷量之所以都能在同級別車型中位居領先地位，核心便在於性價比優勢，而性價比本身就藴含了價格與價值兩個關鍵要素。

從上述看，無論是在中高端市場還是性價比市場，比亞迪都有着相較華為系產品更為明顯的價值優勢。因此，對於餘承東的“小聰明”，比亞迪集團品牌及公關處總經理李雲飛給予了有力回擊，他在一場直播中表示，“我們也歡迎其他品牌，把車開到我們的展台上，浮浮水，上個大坡，上個小坡，把剎車和轉向去掉試試。這都是同台競技，台都搭好了，歡迎大家來。”

另外，他還直接點名餘承東，表示比亞迪和華為都在深圳，也是戰略合作伙伴，華為的一些產品也是比亞迪做的，在很多領域比亞迪也採買華為的東西。對於餘承東，對於華為，他本人都是非常的尊敬，但他覺得如果餘承東平時在發佈會以及論壇上，少進行一些對比的話，會有更多人喜歡餘承東，也會給華為的品牌加分。

在中國商業界，還很少有其他企業敢在公開場合硬懟華為餘承東的，而這次其卻被一家企業的普通中層硬懟。換作是其他企業，餘承東一定會回懟回去，但對於比亞迪，其展現出了少有的剋制，這大有可能是受到了華為高層領導的明令禁止，禁止其與比亞迪這家同是“民族之光”，關係也頗為緊密的同城企業開戰。在隨後不久的一場公開論壇上，餘承東在被問及是否會推出20萬元以下的車型時，其謙遜地表示，“與（比亞迪）這樣優秀的車企相比，他們通過對供應鏈的掌控和部件海量的製造，做到了低成本，我們還不具備這種能力。因此現在只能做20萬元以上的，20萬元以下的車型等將來具備成本能力的時候再做”。

餘承東的這個答覆，引起了筆者的極大注意。一方面，一向被稱為“餘大嘴”的餘承東能夠表現得如此謙遜，主動向比亞迪“示弱”極為罕見；另一方面，我們從側面也能看到華為在新能源汽車領域的戰略取捨，以及取捨背後在戰略認知上的深刻洞察力，在戰略執行上的紀律性，而這正是華為這種世界級優秀企業的特徵所在。

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在企業戰略管理理論中有一個基本常識，即企業的戰略選擇要重點考慮兩個要素。一方面是要基於企業內部的資源與能力；另一方面是要基於外部的競爭環境。

在當前中國的新能源汽車市場，比亞迪是絕對的領導者，尤其在20萬以內的性價比市場其具有其他任何競爭對手都所無法比擬的成本優勢與定價權。而在性價比市場，消費者對價格極為敏感，所以像華為這樣的汽車新進入者很難與比亞迪在該市場進行競爭。

而在20萬人民幣以上的中高端市場，一方面消費者對價格的敏感度更低，另外一方面比亞迪由於戰略節奏原因，尚未在該市場完全發力，這便給到其他造車新勢力企業一些創新致勝的機會。其中，理想汽車是最為敏鋭從中捕捉到商機的企業。

在理想汽車之前，中大型與大型SUV車型由於售價高昂，在中國汽車行業只是一個銷量規模很小的市場，且主要被BBA等外資豪華品牌壟斷，類似比亞迪、吉利與奇瑞等這樣的主流國產品牌基本上都沒有涉及。是理想汽車率先聚焦在這塊藍海市場，並以二分之一外資豪華品牌車型的價格，相繼推出了理想ONE、L7、L8與L9等累計4款中大型與大型SUV產品，成功吸引了那些喜歡大車型但之前因為價格望而卻步的消費者，在該細分市場取得了較大成功。

在理想汽車驗證了該市場的巨大潛力後，華為賦能的問界品牌也便迅速跟進，於2023年相繼推出M7、M9兩款車型來完全對標理想汽車的L7與L9，也取得了頗為可觀的成績，一度多個月度的銷量都超過了理想汽車。

而在理想汽車與華為問界通過避開比亞迪的主戰場，在中高端SUV領域另闢蹊徑取得質的突破時，類似小鵬、哪吒與威馬等其他新勢力品牌卻在比亞迪的主戰場與其苦苦爭奪，打一場註定無法取勝的戰爭。

從餘承東“聚焦做20萬以上車型”的發言，我們能看到問界在M7與M9兩款產品上的成功並非只是幸運，而是華為在對自身資源、能力與外部競爭結構進行充分分析的情況下，而主動做出的一個極為清醒的戰略選擇。

在此背後，也離不開華為在研發管理領域著名的IPD（集成產品開發，Integrated Product Development）模式。該模式是基於市場真實需求驅動的一種先進研發模式，可以實現產品定義對客户需求的精準把握，研發週期的顯著縮短，產品成本的顯著降低，產品質量的顯著提高與市場銷售的顯著提升。

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隨着問界品牌的成功，華為的新能源汽車業務也開始漸入佳境。除了與賽力斯合作的問界品牌，華為還與奇瑞、北汽與江淮汽車等傳統車企分別合作了智界、享界與傲界（待定）等品牌。

當前，智界品牌的首款車型智界S7已經發售，售價24.98-34.98萬人民幣，雖然成績遠不如問界品牌表現的那樣耀眼，但連續兩個月5000+台的月銷量還是頗為可觀。享界品牌的首款車型S9也已經對外亮相，整車尺寸為“5160*1987*1498”，定位中大型轎車，預售價45萬人民幣起。據悉，與江淮汽車合作的首款車型更是定位一款百萬級轎車，對標寶馬7系，新車預計將在今年第四季度正式上市。

上述一系列車型，能夠充分證明餘承東關於華為“聚焦做20萬以上車型”的戰略選擇並非虛言。熟悉企業管理的讀者會了解，在企業制定戰略時最難的便是市場取捨，因為每一個市場都擁有巨大機會，放棄任何一個市場都會感到可惜。但企業的資源與能力等客觀規律又決定了，大多數企業都無法將戰線拉得過長，這不僅會導致企業的資源分散，還不利於企業在消費者心智中建立起差異化的認知。

尤其20萬以內的車型佔據了中國汽車行業的絕大部分銷量，企業能夠放棄該市場便更為不易。而華為便展示了一家優秀企業在戰略上的理性與紀律，它沒有陷入多線作戰的戰略陷阱，而是將戰略儘量精簡，聚焦在20萬以上的中高端市場。一方面這有助於華為發揮出其慣有的“對着一個城牆口”衝鋒的飽和攻擊優勢，另一方面也將逐漸夯實華為汽車在中高端領域的品牌形象，這對其長期發展具有極大價值。

而我們反觀小米汽車，雷軍最初希望通過小米汽車的高端化來改善小米整個品牌的高端化形象。但最終在制定產品戰略與發佈產品時，還是向短期銷量所妥協，將首款中大型轎車車型的起售價拉低到21.98萬人民幣，最終吸引的主要還是一些追求性價比的年輕用户，且女性用户佔據了較大比例，這導致小米汽車之後車型的定價變得更為艱難，也讓雷軍最初希望通過小米汽車來提升小米品牌高端化的戰略設想而落空。

在智能手機領域，小米便因品牌力的差距而逐漸被華為拉開差距，而在新能源汽車領域，小米汽車勢必再次重蹈品牌力逐漸下滑的覆轍，而失去在中高端市場的可能性。這種結果的出現並非偶然，而是小米相較華為在戰略紀律性上的巨大差距。