美團、攜程和滴滴企業版們的野望：做to B的生意，穩to C的市場_風聞
互联网江湖-1小时前
文：互聯網江湖 作者：劉致呈
從消費互聯網到產業互聯網的時代大變遷中，中國科技巨頭們其實走出了兩條截然不同的路線：
一部分如百度、阿里們，選擇了雲計算、雲服務和大模型等硬科技路線。但另一部分如美團、滴滴和攜程們卻選擇在原有的消費路線上，開闢出了一條企業服務之路。
就在最近，以“簡”為主題的美團企業版·企業消費全景解決方案發佈會在深圳舉辦。雖然相關的聲量並不突出，但這卻不妨礙我們看到：美團在B端市場佈局仍在穩步推進的關鍵戰略信號。
這也不禁令人越發好奇，為什麼美團、滴滴們會選擇這條路？從to C向to B轉變的美團企業版們，現在究竟走到哪了？背後又是否還隱藏着其他更深刻的戰略意義？
美團、滴滴企業版：做to B的生意，穩to C的市場
B端服務的最大價值在於“降本增效”。
這是當前宏觀經濟形勢下，不少企業都渴望實現的一點。也是美團企業版們的根本發展邏輯。
一方面從外部視角來看，和費控報銷SaaS們最大的區別在於，美團企業版們既可以從消費前端切入，直接滿足複雜多樣的，甚至是碎片化的因公消費需求。也能夠從後端全面釐清消費成本構成，讓企業可以對消費進行主動管控和優化。
比如説美團企業版能夠為合作企業員工提供福利用餐、招待團餐等多種用餐方式；滴滴企業版則可以讓有因公出行需求的員工，使用企業賬號預訂和劃款，實現無紙化報銷。
此外，美團企業版們與OA、IM、財税等系統也早已進行了對接。甚至在美團企業版未升級之前，企業員工就可以在飛書、釘釘等辦公軟件中，通過點擊鏈接直接進入美團企業版，從而省去了大量決策、報銷、審核等費用流程。
相比之下，以合思與分貝通為代表的費控報銷SaaS玩家們，應用場景雖然也覆蓋了商旅和用餐，但更多是為後端的財務人員提供預算管理、電子檔案等領域的降本增效，至於前端的複雜消費場景，以及虛假交易、違規票據等方面就很難能實現有效管理了。
簡言之，美團企業版們側重的是消費場景、企業管理，而財税SaaS則更多是財務管理。兩者雖有消費環節的部分“追尾”，但主體是錯位的，基本不會出現“你死我活式”的競爭。
所以即便因為不同行業、不同企業的組織結構和財務流程差異很大，美團這類企業消費SaaS的後端財務管控可能會略有不足，但在企業客户視角下，兩者卻似乎剛好能夠實現優勢互補。
另一方面從內部視角看，美團、滴滴企業版們也是各有競爭和差異的。
畢竟，消費saas企業版們覆蓋的消費場景越多越複雜，對企業客户的費用管理來説，就越划算和越方便。
那麼很明顯，囊括了吃喝玩樂、出行、住宿等場景的美團企業版，無疑要比滴滴、攜程們更有競爭優勢。
這一點從定位上就能看出來，現在滴滴企業版和攜程商旅們主打的是“為企業提供一站式用車和商旅服務”，包括用車、機票預訂、酒店預定等企服消費場景。
但美團企業版喊出的卻是“企業因公消費一站式管理平台”，除了酒旅、出行場景外，美團依靠C端積累下的渠道餐飲資源，又推出了企業員工福利用餐、招待用餐等場景解決方案，這算是美團在當前c端跨界玩家中最獨特的競爭優勢。
唯一能媲美的，還是早就已經停運，後被整體劃入支付寶體系的餓了麼企業訂餐業務。
停運原因，可能和現在以千喜鶴為代表的、對接機關單位、醫院等傳統團餐玩家們，面臨的困境大致相似——消費場景過於單一，主要是餐飲類，缺乏住宿出行和費控報銷等一體化的企業服務。
當然，美團企業版覆蓋的多樣化消費場景多，有好處，也有“壞處”。
在這方面，華創資本to B領域投資人謝佳此前曾表示，企業服務當中的服務，它的毛利通常不會太高，但確實也能幫到客户解決問題。不過，這類公司並不是VC典型的標的。
究其根本，企業版們覆蓋的消費場景越多，就越需要了解和滿足更多不同行業、企業的個性化需求，這樣無疑將拉高整體投入成本，所以需要平衡個性需求與共性需求的運營能力和組織能力。反映到財務上，自然就表現為利潤率的降低。
不過即便如此，現在美團企業版、攜程商旅們也有不得不繼續加碼的原因：
一是“進攻”，向B端要增長。早在2020年就有數據顯示，僅核算商旅、出行、團餐、採購和福利五大場景的費用支出規模就已達到萬億級別。現在企業費用管理市場規模更是早已突破千億級的存在。
這對於當前正面臨着人口紅利、流量紅利的終結，以及抖音、快手等野“野蠻人”全面衝擊的傳統互聯網巨頭們來説，不亞於一場及時雨的存在。
就比如攜程，天眼查APP顯示，2023年，其商旅管理業務板塊實現營收23億元，相較於2021年的13億元營收，兩年幾乎實現了翻倍增長……
以美團為例，作為本地生活服務市場的領軍企業，其現在正面臨着抖音、快手、小紅書和視頻號們，從多個角度的侵襲和對抗。
因為在內容時代，拼用户流量，美團拼不過；靠燒錢補貼商家用户，又不是長久之計。甚至可以説，只要在現有c端流量標準規則下，美團就很難徹底頂住抖快們的競爭。
所以，現在美團從B端切入，從吃、住、行、購、娛等主要場景出發，靠着對企業因公消費管理的綁定，從而間接地將一部分員工用户的本地生活需求，與品牌商家實現了“壟斷性”綁定。
由於面對的是以企業中心的價值關係鏈，所以這部分白領用户幾乎不受抖音們的任何C端影響。也因為用户的本地生活消費需求是有限的，所以此消彼長之下，就在一定程度上消彌了美團本地生活的競爭壓力。
事實上，直到現在，抖音也沒有推出面向B端的企業版。那麼對美團而言，“我有，你沒有”就意味着護城河壁壘，就意味着防守反擊的成功……
低價和下沉，誰是最後的贏家？
説一千道一萬，美團們發力企業消費管理，本質上還是在圍繞本地生活做創新延伸，嘗試用新的打開方式尋找增長。
之所以如此，是因為本地生活的主戰場，現在已經進入了“貼身肉搏”的白熱化競爭階段。
為此，美團甚至也開始了加碼內容化，以提高用户留存率和對用户的吸引力。比如從美團App底部中心tab位的短視頻入口全量上線，到今年新增了劇場頻道。又比如2023年，美團的銷售及營銷費用大幅度增長47.5%，雖然沒有具體的開支細分，但財報中着重提到兩點：
一是增強了內容展示的能力，推出了圖片、文字、視頻和直播等多形式內容生產方式；二是升級並簡化了外賣會員體系。
很明顯，主要的營銷資本投入切口就是內容和補貼C端消費者。
只是，內容化佈局需要時間，內容生態的構建更不可能是一蹴而就的。而且即便美團長期投入了，但未來也不一定成功。畢竟，美團的萬能工具屬性實在是太強了，用户只在有需求時才會去刷內容，而很難像抖音那樣憑興趣內容留下人，然後實現消費轉化……
所以在本地生活的下半場，美團還是被抖音們拖進了低價和下沉市場的泥潭中。
一是低價，對低價策略的堅持，是抖音入局本地生活服務領域以來，逆襲美團實現快速增長的秘訣，也是當前仍在持續強化的標籤。
為了應戰，過去一年，美團也通過多種方式對抖音生活服務發起了“低價”反擊，包括階段性補貼、直播等等。
儘管從業績表現來看，它們確實產生了一些積極效果。2023年全年，美團的核心本地商業分部營收同比增長了28.7%，至2069億元。
但可惜，從宏觀視角看，這些動作都是被動的、有限的，既不太符合盈利週期下的公司發展需求，也不具有長期性，更不足以應對已經到來的性價比消費週期的新需求。
所以，美團真正應該建立的是一種能發揮自己優勢，且更為系統性的低價能力，找到屬於自己的節奏。
其實，就像內容和流量之於抖音那樣，作為美團的關鍵流量入口，外賣似乎就可以作為與美團生態其他功能的聯動器，幫助建立美團更為系統的低價能力。
就比如有業內人士就提到，當到店與到家業務合併後，美團其實就可以用商家在外賣上對自己的依賴程度作為籌碼，通過效率提升，來換取商家在外賣產品和團購上更大的折扣力度。這是一種生態協同，也能更好地為商家做整體性服務……
二是下沉。去年7月，美團外賣合作城市發佈徵集令，在鄉鎮、景區、園區等外賣空白區域招募合作商。9月，抖音緊隨其後，啓動了“區域服務商業務”，吸引並聯合優質區域服務商，共同服務好本地中小商家需求。
抖音本地生活基礎設施不完善的缺點或許就將暴露出來了。
比如配送履約，作為本地生活服務領域的重要環節，此前美團之所以能從其中脱穎而出，很大程度上就離不開其龐大的運力支撐。但這對於從內容平台跨界而來的抖音來説，卻並無太多積累。
儘管抖音也可以通過第三方合作的方式，暫時緩解配送難題，但整體依然會受到極大的配送成本限制。唯一可能快速破局的方法是，收購擁有配送能力的企業。但這還要看抖音最後會作何選擇。
如此看來，哪怕現在抖音在本地生活市場上大殺四方，但諸如美團等老玩家們也不是沒有扭轉戰局的機會。
從B端的企業消費管理破局，到絕對的配送運力優勢，美團在本地生活服務領域的想象力也還遠沒有達到盡頭。
這也正應了美團王興最喜歡的那本書《有限和無限遊戲》：有限遊戲以取勝為目的，而無限遊戲以延續遊戲為目的，探索改變邊界本身，創造無限的可能性……