海爾創牌四十年：成為世界級品牌的十點啓發_風聞

文 / 六金 

從一個瀕臨破產的小廠，到年營收超3700億、全球1.5萬+創客、連續15年蟬聯全球大型家電品牌零售量第一。

這是海爾用四十年的艱苦奮鬥交出的答卷。

海爾在過去四十年既創造了商業傳奇，也乘上了時代的快車。

海爾創始人張瑞敏曾説：“沒有成功的企業，只有時代的企業”。接任者現任海爾董事局主席周雲傑則表示：“作為企業工作者或者企業家，應該與時代同行，不斷調整自己來適應時代。”

兩位不同年代的企業掌舵者都在表達一種思想：創新才是企業家精神最好的詮釋。

覆盤海爾創牌四十年，從廣為流傳的為了質量砸冰箱事件，到成為中國名牌、再到全球化品牌、智能全場景品牌、高端化品牌。

1985—海爾砸毀76台不合格電冰箱的場景

它的發展史，不僅是中國品牌成為世界品牌的標杆案例。也是中國製造到中國智造的躍遷，更是中國創新創業火種生生不息的縮影。

節點財經和你一樣，也很好奇，海爾創牌四十年成為世界級品牌到底做對了什麼？

01 不做代工做品牌，是保證四十年生長的“根系”

技術實力是成功的前提，品牌實力為成功做延續，即使再困難，也要“做品牌”。

不走代工路線的海爾，連續15年位居全球家電品牌零售量第一，而非單純銷量的第一。零售量是一台台產品走進用户累積而來的，每一台產品背後，都有一個真實的用户。

長久以來，中國製造業的代工廠面臨着“擰乾毛巾上最後一滴水”的困境，只能賺一點OEM的錢，後來ODM廣泛鋪開，但依然是辛苦錢。家電行業就經歷過“賺辛苦錢”的歲月。中國微波爐一度佔世界70%的市場，但國際上鮮有中國品牌，因為LG、松下等大牌的微波爐很多都是中國代工的。

但海爾也並不是因為選擇“創牌”，就意味着未來一定會成功，創牌本身就是九死一生的選擇。如果要問當時是怎麼堅持下來的，可能只有張瑞敏“做中國品牌”的信念，能解釋海爾的堅持。

現在，海爾創牌的長跑，也讓國內企業意識到代工不是長久之計，貼牌即使獲得規模第一，永遠不可能真正獲得全球市場、贏得全球消費者心智。從更宏觀的視角來看，大國的崛起背後，都伴隨着該國品牌的崛起。美國的蘋果、微軟、IBM、亞馬遜；日本的索尼、松下、優衣庫。有時衡量一個國家品牌競爭力的強弱，就看它有多少世界級的品牌。    

所以越來越多中國企業出海時，已經就“創牌”達成共識，中國製造開始加快向自有品牌轉換，這也是中國企業全球化進入下半場的縮影。

02 技術創新從未停止

從青島海爾到海爾智家，海爾有的不僅僅是家電，還總是用科技突破刷新用户最佳體驗。

回顧這些年的科技創新，一種是傾聽用户需求，抓住用户痛點，解決痛點，比如通訊產品、系統軟件；另一種叫攻關式創新，在關鍵領域有所突破，比如月球車、大飛機；還有一種是顛覆式創新，從0到1地創造一些功能，例如iPhone手機。

海爾的科技創新將三者進行了完美兼容：例如海爾近年來突破了磁控冷鮮、3D透視烘乾、可變分流等行業“原創科技”，還攻關超高速離心機、斯特林製冷等底層共性科技難題；也自主研發BaaS數字工業操作系統、智家大腦等產業通用性的關鍵基礎……    

海爾日本研發中心

2023年，海爾智家研發費用為102.21億元，同比增加7.6%；2019—2022年，海爾智家的研發投入分別為62.70億元、68.53億元、83.57億元、95.07億元，一直在持續加大研發投入力度。現在，海爾智家已累計主導和參與國際標準發佈97項，行業最多；累計獲得中國專利金獎12項，行業最多；國家科技進步獎16項，還是行業內最多。

都説許多製造業是站在科技巨人肩膀上看世界，但海爾沒有選擇站在巨人肩膀上，而是選擇成為科技巨人。

03 共情消費者，而不是教育消費者

企業常説要“教育市場”，本質上是把自己放在了高位，其實企業要做的是溝通、共情、理解，而非教育。    

海爾的四十年，並不是教育市場，而是理解市場。海爾一直在解決日常高頻痛點，例如熱水器忽冷忽熱、熱剩菜能不能直接放冰箱、冰箱與櫥櫃不一致（需要平嵌）、上下雙滾筒的分區洗；在表現形式上，海爾也不是曾經那個只輸出硬件的品牌，它已經搭建起食聯網、衣聯網、空氣網、水聯網、娛聯網等生態，覆蓋着用户衣、食、住、娛各類生活家居需要。

共情消費者的能力，成功帶來了海爾智家產品的高溢價、高認可、高銷量，也讓海爾的“人單合一”管理模式更絲滑。

“人”指員工，“單”指用户價值，“合一”指員工的價值實現與所創造的用户價值合一。在“人單合一”的模式下，海爾經常“蹲下來”傾聽世界，實現個人價值、產品價值、企業價值、用户價值的共同提升。

04 尊重用户，做好產品，贏得市場的左右鍵 

在海爾之前，出海企業幾乎沒有人實施“本土化研發、本土化製造、本土化營銷”的“三位一體”全球化戰略，只是單純地輸出產品或者做代工。

海爾則是深入觀察每個細分市場的習慣，而不是讓細分市場習慣海爾。例如注意到了中東用户對大容量洗衣機的需求，推出了一次洗12件大袍子的洗衣機；在巴基斯坦推出一次可放入12頭羊的冷櫃；在印度推出大容量冷藏保鮮的冰箱；在西班牙推出可以儲存大量海鮮的多門冰箱……    

全球用户看似“五花八門、奇奇怪怪的”的需求，在海爾這裏得到了最好的尊重。公開數據顯示，海爾智家現已佈局200多個國家和地區，全球用户數超10億，消費者的投票就是最好的證明。

除了自身產品力積累外，也離不開渠道海爾的開拓與建設。海爾不是簡單地把一地成功的經驗複製到另一地，而是在深度整合、全球協作的基礎上，用本土化策略，去建立供、銷、服全價值鏈體系，並且將各國機構的資源進行整合，服務於一個好用的產品。

例如歐洲市場的節能標杆產品海爾X11洗衣機，是海爾位於四國的不同研發中心聯合創新的產品——軟硬件設計由中國研發中心負責，電機升級問題由澳洲研發中心解決，節能技術方案由歐洲研發中心提供，新風技術問題則由美國研發中心來攻克的。

海爾在世界各地持續本土化供應鏈佈局，在提高質量、產品性能和設計的同時，也有力地支撐了用户零距離交互，高效推進海爾“拿捏”海外消費者的心智。在美國，GEAppliances也已成為當地引領的家電企業；在歐洲，海爾智家連續8年市場增速最快；在新西蘭，斐雪派克穩居白電市場NO.1；在巴基斯坦，海爾市場份額居行業NO.1；在越南，AQUA洗衣機居行業NO.1；在泰國，海爾空調和冷櫃居行業NO.1。    

GEA研發中心

05 實現全球化，先要拿到“國際話語權” 

家電最早誕生於歐洲，歐美、日韓曾在行業百年進程中長期掌握話語權。但其實中國經濟發展快、需求廣泛、家電行業高度發達，中國在標準制定上更有經驗，也有實力成為全球通用語言。海爾不論是對內還是出海，一直嘗試主導家電行業，國際標準制定、培育國際標準專家、持續強化國際話語權。

在標準方面，海爾累計主導和參與國際標準發佈106項，國家/行業標準發佈770項，有100餘位國際標準專家。海爾是中國家電行業中，參與標準制定以及擁有國際標準專家數最多的企業。

海爾參與制定的標準不僅是利好海爾，在中國家電企業在參與全球化競爭的過程中，單純依靠增加產出、乃至海外建廠等方式，還不是結實的壁壘，只有在國際標準制定等領域爭取更多的主導權，才能真正在家電乃至智慧家居方面，實現全球引領。

06 產品會被場景替代，行業將被生態覆蓋，要儘早培育生態 

近年來，海爾三翼鳥的出現，打破家電企業只服務家電的刻板印象，讓海爾實現了從服務家電到服務家庭的轉型升級。它將原本割裂的硬裝、軟裝和購置家電等環節重新整合。真正讓海爾跳出了家電的圈子，售賣的不再是單一的產品或服務，而是整個智慧生活的解決方案。

目前，國內的家居交互有三種主流生態：一是小米代表以“移動終端設備+操作系統”為核心的消費電子生態；二是天貓精靈等從智能語音切入的交互生態；三是從智能家電延伸的海爾三翼鳥。    

三翼鳥場景品牌

在這些玩家中，三翼鳥的範圍更廣，涵蓋了家電、家裝、家居乃至家生活。以前家電和家居屬於兩個獨立的行業，產品的設計、生產和銷售均相互分離、各自為陣，三翼鳥克服了各自為陣的缺點，讓家電與家居在風格統一、空間佈局、功能銜接等方面變得更協調，而三翼鳥的完成定製並非結束，而是服務的開始，也讓海爾的產品在用户中的生命力變得更長。

07 產品質量是品牌的基石 

現在，海爾智家旗下海爾、卡薩帝、Leader、GE Appliances、斐雪派克、AQUA、Candy七大品牌矩陣，輻射全球用户家庭。    

當年張瑞敏用一把大鐵錘，成功地把海爾聚變在“質量創名牌”的創新體系下，後來海爾又輸出生產了品類豐富、質量上乘、品質優秀的家電產品和真誠服務，就在前不久，海爾智家還相繼榮獲“全國顧客滿意度評測行業TOP10”、“2023年行業滿意度第一名”與“全國國標五星級售後服務企業”等殊榮。

對於品牌矩陣來説，以“海爾”為圓心，海爾實現了從產品、看品牌、享美譽。或許消費者沒聽過的AQUA、斐雪派克，只要介紹一説“這是海爾的”，消費者立刻了然於心。如今提起海爾，人們的第一直覺已不再是一家冰洗與空調等產品為核心的家電企業，而是一種家電質量的代表，一種民族品牌的象徵。

08 在有能力時，找到更多服務觸點 

在全行業服務能力都處於較落後水平時，“服務”很早就成為海爾的一張名片。這種“服務”基因一直傳承至今，除了探索海外，海爾是少有的可以直接交付到村的品牌，全國有近4萬家海爾專賣店，幾乎覆蓋到所有自然村，能給用户提供一站式智慧家庭服務，這是海爾非常強大的優勢。

海爾智家創新提出“一二三四”服務舉措，在進村入户、無處不達、成套送裝、一次就好等服務基礎上，還有“送新拆舊，送新取舊”和“清洗維保，除醛加氟”等服務。完成了現在家電設施從送到裝、修、服、拆、取的全流程閉環。    

不久前節點財經研究員在某平台上為家裏老人購買了一台海爾冰箱，海爾的客服事無鉅細地向老人講解應該如何配合安裝人員上門、如何使用新冰箱、有什麼注意事項，甚至連價保退的三十塊錢，海爾客服都追蹤到了最後一步。

你會發現有的海爾店很小，只有幾十平方米，擺不了什麼產品，但就是這種店才能深入用户，瞭解用户需求、創造用户需求、服務用户需求。當海爾能給予用户高質量的體驗，用户也會報以好口碑，而好口碑又直接決定了企業市佔率。這個簡單普適的邏輯，也是海爾智家在多個觸點都被用户稱道的原因。

09 自以為非，在成功時否定自己進行二次突破 

張瑞敏曾經説，誰能創造出自我進化的新理念，誰便可能擁有最好的時代。張瑞敏的接棒者周雲傑最近在央視採訪裏用一個詞概括了海爾的企業文化——自以為非。

周雲傑説：“在成功時否定自己。因為如果不自我否定，總有一天會敗在他人手上，與其如此，不如自我顛覆，實現重塑。”

回看海爾四十年來的傳承，有一點非常難能可貴——擁抱競爭。它一直在拋物線的頂點及時擁抱新的競爭，開啓第二曲線的建設。所以，海爾正在去掉“家電”的大標籤，在每一個節點上緊盯時代變化和用户需求，不斷作出變革。    

周雲傑的這一思考，更有時代的緊迫性。海爾近年來的轉型，把精力放在智慧住居、大健康和產業互聯網三大賽道上，這三條賽道既能獨立作戰，又能相互扶持。例如大健康板塊與智慧住居相結合，已經探索出了更智慧的養老解決方案。

可以這麼説，傳承着“二次突破”的基因，海爾智家不僅有第二曲線、甚至還有第三曲線、第四曲線。畢竟作為中國品牌的頭雁，目光不應該侷限於單一賽道，更要勇於在不同時代力爭上游。

10 永遠做熱帶雨林而不是有圍牆的花園 

當初選擇最艱難的路，倒逼着海爾更關注用户、提高品質、贏得市場。

贏得市場後，海爾還一直在搭建“熱帶雨林”，因為雨林是一個生態系統，自己能夠繁衍出新的物種而生生不息。         

有這樣一個插曲，GE（通用）當年想收購海爾，但是張瑞敏的夢想就是打造一個世界品牌。拒絕GE的offer以後，GE放狠話，如果進入中國市場第一個打敗的就是海爾，結果2016年，GE集團剝離家電業務，海爾反而有機會收購了通用家電。    

連續多年業績不佳的通用家電在被海爾收購後短短几年的時間中，成為美國增速最快的家電企業，並且登頂當地家電市場第一的寶座。周雲傑表示，這得益於海爾將決策權、用人權、分配權三權下放，由通用家電來自主管理，鼓勵員工創新，同時利用海爾的全球資源給通用家電打基礎。

2016-海爾和通用電氣交割現場

通用也只是一個縮影，海爾一直不滿足於打造花園。現在其創客合夥人從幾百人，發展到現在已超過1.5萬人，這個數據仍在持續增長。周雲傑努力的方向，就是讓海爾的“人單合一”“創客文化”更加具體地落地，把花園的牆打開，打造出更加繁茂的熱帶雨林。

在海爾身上，節點財經還有一個發現，以往論述管理學的文章，總需要引用許多管理學派開山鼻祖的觀點。但是現代營銷科學之父菲利普·科特勒、競爭戰略之父邁克爾·波特、世界戰略管理大師加里·哈默等不同管理學派的“開山鼻祖”們，他們卻一直在將海爾作為自己的經典案例不斷進行理論迭代，更不用説海爾出現在CPA考試、大學課堂等孕育着戰略管理萌芽的地方。    

誠然，這個世界是複雜的，運轉的規則和解釋也是多元的，企業作為組織的一種，四十年的發展不能一帆風順，但是在海爾內部，總有一團活火，通過用户體驗迭代的價值循環和生態合作方增值分享的價值循環，成為經濟社會生態發展的新引擎。

這團活火在海爾這家企業中，從張瑞敏傳遞給了周雲傑，也傳遞在了未來越發龐大的消費人羣和商業機會中。