揭秘！隱姓埋名的“第四大航”，不賣票的航空公司_風聞
航旅圈-航旅圈官方账号-昨天 23:01
世界上第一款暢銷客機DC-3的載客量在30人左右，航程大約1000多海里，以今天的眼光看，這是一款不折不扣的支線客機。
一百年後的今天，航空客運市場中最受歡迎的客機是以波音737和空客A320為代表的窄體幹線客機，以各超11000架的產量把持着最高產客機的前兩把交椅。
與之相比，巴航工業與龐巴迪的支線客機的產量皆在2000-3000架左右，甚至不到窄體幹線的1/3。
決定一款機型產量的因素多而複雜，但是考慮到市場經濟下供需關係的動態平衡，幹線客機與支線客機產量的脱節，側面反映出的是幹線客機與支線客機需求上的脱節。
也就是説，支線客機服務的是一個較窄的細分市場，滿足的是特定情況下部分旅客較為獨特的需求。
比如，日本經濟發達，新幹線串聯起了全國大多數的人口，但是在本島周圍的離島地區，居民的日常出行仍對支線航空有着較大依賴。澳大利亞幅員遼闊，但人口集中在東部沿海，支線航空主要服務內陸礦區通勤，在礦區和大城市之間架起了便捷的空中橋樑。
北美市場則較為獨特，大城市集中分佈在東西兩岸，中部的大平原和山區則星羅棋佈着許多小城，在經濟發達的同時，高鐵和陸路公共交通的發展則顯得較為落後。
因此，北美是世界上機隊支幹比最高的地區，也是世界上支線航空較為發達的地區之一。
放棄幻想，選擇打工
獨特的市場需要獨特的商業模式。在全美國12家以121部規範運營的全支線機隊公司中，只有一家面向C端進行機票直銷，其餘全部與幹線航空公司簽訂了運力購買協議（CPA），為幹線公司打工。
根據運力購買協議，支線公司將整個客艙打包賣給幹線公司，由幹線公司全權負責航班的銷售。作為回報，每執行一個航班，幹線公司就向支線公司支付一筆相應的費用。
放棄定價當“老闆”的權利，轉而做一個拿死工資的“打工仔”，北美支線航空集體做出如此選擇，其背後一定有着深層次的原因。
支線航班客流不穩定，與幹線相比成本高，利潤薄，若是干支單獨統計營收，較大概率會是幹盈支虧。與傳統的代碼共享模式相比，運力購買協議式合作可以為支線航空提供穩定的收入來源，解決支線航空“不賺錢”的問題，填報了肚子，支線航司才能沒有後顧之憂地安心飛。
與世界其他地區一樣，北美大城市的門户機場也受客流，容量，與時刻等因素的制約，無法發展出村村通航線，因此，國內旅客的航空出行大量依賴轉機。
支線航司能為其幹線合作伙伴提高網絡通達性，帶來轉機客流。和支線航司財務上依賴幹線航司一樣，幹線航司在客流上也依賴支線航司，如此相互依賴的關係，使得干支線航司之間達成了緊密的運力購買合作，形成了客流以支養幹、經濟以幹養支的市場格局。
隱姓埋名的“第四大航”
北美的支線航司規模能有多大呢？美國的三大航空公司分別是美航、美聯航、和達美航（排名不分先後），但第四大航空公司是誰，則根據統計口徑的不同而有一定爭議。
若以航點數量排名的話，全美第四大航是天西航空，一家專營支線飛機的支線航空公司。成立於1972年的天西航空是納斯達克上市公司，有着約40年的CPA模式運營經驗，目前執掌着約475架噴氣式支線客機，美航、美聯航、達美航和阿拉斯加航空都是它的長期客户。
隨着持續對美西市場的深耕，天西航空逐步收到了大陸航空（後併入美聯航）、全美航空（後併入美航）等其他幹線航司的合約。
直到今日，天西航空幾乎壟斷了美聯航丹佛基地以及達美航鹽湖城基地的支線航線，並已成長為了世界上最大的巴航工業E-Jet運營商以及龐巴迪CRJ運營商。
對於天西航空來説，四家客户遍及全美的航線網絡也可以使其更好地應對局地需求的波動。
靠着純支線機隊能幹到全美第四大航，支線航空這麼賺錢，幹線航司為什麼不親自下場，幹線支線我全都要？
實際上，肥水不留外人田，美國航空和達美航空都有自己旗下的全資支線子公司，只是皆選擇保持獨立運營。
目前美國三大航的機隊各自都超過了900架，若是與支線子公司合併，則有可能導致規模不經濟。獨立運行也允許支線子公司擁有獨立的運行規範和獨立的工會合同，從而為支線運行提供必要的靈活性，同時降低成本。
無論是自有還是外包，無論是對於支線公司還是幹線公司，運力購買都是一種長期穩定的商業模式，其規模也仍在持續增長。
今年3月，美航又為其全資子公司向巴航工業訂購了133架全新支線客機。這批兩艙佈局的全新巴航客機裝載了高速機上Wi-Fi以及座位電源，搭配上寬鬆的2-2座位佈局，去掉了尷尬的中間座，可以將媲美甚至超過幹線客機的乘坐體驗帶入支線航線。
和北美一樣，我國也有邊遠地區與人口稠密地區間人員流動的交通需求。在地廣人稀的西部、北部，支線航空在提升城市通達性方面有着不可或缺的作用。
和美國不同的是，我國以121部規範運營的全支線機隊的航司目前只有2家，也就是説，我國幾乎沒有專業的支線航空公司。
我國民航雖起步較晚，但發展過程中也不乏對支線航空的嘗試。一部分嘗試以公司關門失敗告終，也有一部分當初的純支線航司在後來引進了幹線飛機，走上了干支並舉的道路。
支線航司尋求垂直擴張，側面反映出的是水平擴張受到的阻力。
理論上，中國仍存在大片尚未被充分開發的支線市場，因此，水平擴張的阻力很可能並非來自外界，而是來自於內部。換言之，就是“經濟以幹養支”的反哺並未通過干支之間的合作形成，從而把支線航司從純支線推向了干支兩手抓。
干支並舉雖然是支線業者為了發展而做出的積極嘗試，卻有可能在不經意間打破了支線航司與幹線航司間潛在的合作關係。
一樣的機型，類似的航線，干支雙方短兵相接，一下就變成了競爭對手。
這樣一來，干支合作就變得更加困難，市場也陷入了一個尷尬的循環。支線業者或許能通過干支結合實現自身的發展，但誰來飛支線的問題仍未能得到根本性的解決。
航空公司雖然有社會責任，但仍然是需要對股東負責的商業公司。若是支線航班能賺大錢的話，相信全國幾十家航空公司會像搶着進京一樣地搶着去飛支線。
歸根結底，這還是一個錢的問題。目前，支線航班大多依賴地方政府補貼，但若是能引入運力購買模式，或許可以從另外一個維度解決這個問題。
西部地區的地方財政本就壓力較大，和地方補貼相比，幹線公司提供的商業化運力購買合同在可持續性上顯然更有優勢。
長期的、可預期的、穩定的運力購買協議可以築牢支線市場的信心，讓支線航空有錢飛支線，敢於飛支線、願意飛支線。
除了干支之間的經濟再平衡外，運力購買模式也能給支線航空的運營本身帶來方便。由於機票由幹線航司全權銷售，支線航司可以整建制地撤掉品牌、分銷、商務、客服等與售票相關的業務線，專注於航班運營本身，進一步縮減成本，增加利潤空間。
此外，由於支線航空不再對外售票，干支線公司之間的關係將由競爭者轉換為合作者，從宏觀角度看，就是市場上的玩家少了，市場集中度高了，內卷少了，反映在賬上，就是航司的收益質量能夠進一步提升。
另外，更高的市場份額也能允許幹線航空建設中轉樞紐，編織航班網絡，解決我國西部樞紐機場目前“豪強爭霸”、“羣龍無首”的局面。
不過，這套模式若是真要在國內生根落地，也會面臨一系列的障礙。
最顯而易見的，便是誰是幹，誰是支？
包括幾家巨頭在內的不少國內航空公司的機隊都處於干支共存的狀態，在許多航線上都互為競爭者，如果要進行改革試點，誰來吃螃蟹？
民航業者背景複雜、持份者多：有央企集團，有地方國資，有民營資本，甚至還有民航業外的利益相關方，如果要打破現狀，眾口難調，該如何平衡？
矛盾具有普遍性，也具有特殊性。國外的經驗固然成功，但國內外市場較大的差異仍然不可忽視，如何走出一條符合國情的特色化道路，需要我們持續試驗、持續摸索。
你怎麼看？