對話趙一鳴零食，從縣城炒貨店到零食連鎖行業首個萬店品牌？_風聞
CBNData-CBNData官方账号-29分钟前
説到零食，瓜子、花生這樣的炒貨，絕對是獨屬於咱們中國本土的“零食之王”。
但你可能想象不到，有這樣一家小小的炒貨店，它從十多年前不足十平米大的小作坊生意，如今已經發展成為遍佈全國的萬店零食連鎖品牌！
在這裏，一塊八的可口可樂，兩塊八的樂事薯片，不到五十就能拿下兩大袋零食，被行業譽為“零食版線下拼多多”也絕不是誇張。
但這麼便宜的價格真的能賺到錢嗎？到底怎麼能靠着賣折扣零食，還能做到一年超200億的營收，實現萬店規模的擴張？
本期「思路説」將要對談零食連鎖行業首個萬店品牌——鳴鳴很忙集團的「趙一鳴零食」創始人兼CEO趙定。
——CBNData創始人 路老闆
本期嘉賓：
趙定| 趙一鳴零食創始人兼CEO
路老闆| CBNData創始人、「路老闆·新商業工場」發起人
路老闆：
歡迎做客「思路説」，先簡單介紹下自己。
趙定：
我是趙定，「趙一鳴零食」的創始人，今年 35 歲。我的夢想是世界和平，零食自由。
路老闆：
其實在你自我介紹的時候，我眼前就看着你這個辦公室的牌匾——零食自由。這是你什麼時候提出來的？
趙定的辦公室裏，有一塊「零食自由」的牌匾
趙總：
大概是2020年，那個時候我們在江西宜春，我們的員工平均工資差不多就是 3000 塊錢，然後我們就想出了一句話——「幫助月薪3000塊的人實現零食自由」，也就是讓一個工薪階層他在吃零食的時候不用擔心價格這樣一個願景。
路老闆：
你第一次創業是在什麼時候？
趙總：
其實不能説是創業，因為我最早接觸到零食是2008年，那時候進入到炒貨這個行業。
我是安徽蕪湖人，我們那邊其實有這種「炒貨基因」，走出來很多炒貨企業，比如説「傻子瓜子」、「三隻松鼠」、「恰恰瓜子」等等，所以就很自然的想開這樣一家炒貨店。
“炒貨大王”——「傻子瓜子」創始人年廣久
路老闆：
當時這個小店有多大？
趙總：
只有十來個平方，非常小，裏面就是傳統印象中的瓜子、花生，買的時候來一鏟子這種。
路老闆：
做炒貨店賺到錢了嗎？
趙總：
只能説賺了點小錢，養家餬口吧。但完全沒有想過賺更多。就是出於本能，發現消費者今天的消費習慣發生了改變。以前像蜜餞、話梅等等都是散稱的，買的時候就得要拿一個鏟子一次性買個半斤，但今天消費者發現自己其實吃不了那麼多，大包裝浪費，而且他需要更多的品類的零食，所以我們就決定進一些小包裝零食試試。
路老闆：
所以你們就從「裸貨」轉變為做「手抓包」這種形式？
趙總：
對，有了這樣一個小變化以後，門店銷售額就一下子翻倍了。原來可能只能賣 1000 塊錢一天，加了這種「手抓包」的小零食後，門店業績突然就做得更好了。
路老闆：
這件事情試了多久你覺得可行，可以做大？
趙總：
那時候有很多老鄉的店已經越來越不賺錢了，比如説原來是不用自己炒的，但生意不好以後，就得自己炒瓜子，自己炒花生，自己炒板栗。所以我就在想怎麼才能影響到他們，影響到更多人。
與此同時，我們看到很多類似於像上海的「來伊份」、浙江的「老婆大人」等等這些品牌在崛起。所以我們就去調研，發現因為浙江的經濟會好一點，大家的人均收入就會高一點，那自然能接受的客單價也會更高，所以這些門店才可以生存下來。不過再看其他地區，會發現雖然也有很多這種大零食店，但是生存得並不是特別好。
所以我們在2015年就開始思考，我要「賣什麼東西？定什麼價格？選在什麼地方？」
路老闆：
所以你覺得你是從那個時候開始有創業的苗頭嗎？
趙總：
我覺得那個時候還不算有創業的苗頭，只是我會覺得如果你一年能賺 100 萬，那是一個非常非常棒的事情。所以想挑戰一下自己，那一個店當時預計能賺 30 萬，三個店就能賺 100 萬。所以我在2015年的時候，就一口氣在江西宜春開了四家店，後來差不多也實現了當時定的「百萬目標」。
路老闆：
這四家店店名還是叫做作「傻子瓜子」嗎？
趙總：
對，我用的名字是「傻子瓜子」，但實際上門店裏面已經不僅是炒貨了還有很多零食。
2015年 趙定的第一家傻子瓜子開業
其實我們賺到1000萬隻用了半年。逐漸看着門店的營業額從一天 5000塊錢到5500塊，6000塊，7000塊，8000塊……所以那個時候就特別興奮，覺得這個事「可行，可幹」。
路老闆：
我其實很好奇，從「傻子瓜子」到「趙一鳴零食」，這中間還有發生其它對你的決策有影響的故事嗎？
趙總：
有。這中間有一個我覺得對我後期創業，包括對現在整個「趙一鳴零食」的公司文化影響特別重要的一件事兒。就是在2016年的時候，當時我們業績還不錯，所以就有很多親戚老鄉，包括很多顧客希望加盟我們。
但那個時候我們自己本身其實不懂「什麼是加盟」，就想説你找我開店我就開唄，所以我們當時一個月就開了7 個加盟店，但是很遺憾，這 7 家加盟店都不怎麼賺錢，所以我們很快踩剎車了。
我自己那段時間經常會失眠，覺得我好像被貼上了一個「割韭菜」的標籤。
路老闆：
因為他們沒賺錢嗎？
趙總：
對，他們不賺錢，所以我那個時候就有一個偏見——「加盟是不是就是割韭菜」？所以後來我們就選擇自己開直營店。
到2018年的時候，我認識了「零食很忙」的創始人晏周。在和他的溝通中我發現，不是加盟是割韭菜，是「沒有能力的加盟才是割韭菜」。所以你得把自己的能力補起來，你得會培訓，有運營的能力，有選址開發的能力，有倉庫配貨的能力，有采購的能力等等……
到了2019 年，我30 歲，感覺雖然成家了，但還沒有立業，所以我覺得可以好好思考思考「加盟」這個事，也滿足自己的一個心願——「自己做一個品牌」，用自己兒子的名字來命名。
2019年 第一家「趙一鳴零食」開業
路老闆：
您孩子現在看到到處都有他的名字是什麼感覺？
趙總：
現在其實沒有什麼感覺了，因為他也不太知道我們的店開了多少，我也沒跟他講過。但他有時候會覺得“你為什麼要用我的名字？為什麼不用你自己的呢？”
路老闆：
是啊，你也要小心他長大了會跟你收版權費（笑）。
趙總：
那這個我們可已經跟他簽好了，不能收版權費的（笑）。
“1筐零食要控制在50塊錢”
線下版拼多多,不止價格低
路老闆：
我覺得念想容易動，但付諸實踐是個很難的過程，你的第一步是怎麼展開的呢？
趙總：
我們做的第一件事情是「定位」。
路老闆：
「產品多，價格低，更新快、體驗好」這12個字嗎？
趙總：
是的，那個時候其實只想到九個字，「體驗好」是大概2021年補上來的。
路老闆：
能展開説説嗎？
趙總：
第一個「產品多」，就是説今天消費者不光可以在我們的門店裏面買到傳統意義上的零食品類，還有未被髮掘的零食品類。比如很多人以為辣條只有甜辣味的衞龍，但實際上還有麻辣味的麻辣王子，還有醬香味的豆角幹，還有很多麻辣的面製品，它都是辣條的範疇。
路老闆：
所以就是傳統大型商超和便利店當中，原本零食只是眾多消費品類中的一小部分，但「趙一鳴零食」相當於把這一個小部分的比例放到足夠之大，整個店全賣零食，也就意味着每一個品類能夠更細分？
趙總：
對，在消費者的感受上就是，我進你的店可以隨心所欲的選，基本上你能想到的我都有。
第二個「價格低」，其實價格低它是一個感受。我們當時有一個設想，就是今天我要實現零食自由，它是一個具體的場景能夠描述的事情。所以我們就拿着購物籃去做測試，在店裏隨便拿東西，一筐的價格要控制在 50 塊錢，那就可以證明你的價格是夠低的。
門店內很多商品價格相當於傳統渠道定價的7折
路老闆：
確實我去門店的時候也感覺到，這個價格比我日常的購買渠道要低很多。但我覺得價格低這件事情其實是挺難的，因為行業有標準，不同的渠道，不同的經銷商都有定價權，所以今天多少算低，可能你低一毛錢，不痛不癢，但低一塊錢又可能是一個極大的挑戰。所以今天我也很關心，「趙一鳴」如何定價？尤其是對於那些已經在傳統渠道上有成熟價格體系的商品來説，「趙一鳴」如何給他們定價呢？
趙總：
消費者如果今天在你的門店看到一款產品，看到它的價格，如果是 8 折，消費者會有癢點，他會覺得好像願意嘗試，但如果到 7 折的話就會有痛點了，因為他會馬上明顯能感受到這兩個是不一樣的價格，所以馬上在他的腦海中就給你打了一個標籤——你是貴的還是便宜的。這就跟消費者建立了信任的第一步，當建立起這個信任以後，他去買單，又發現50 多塊錢就可以買一大袋零食，那體感就會更不一樣了。
路老闆：
有沒有一些公式或者環節去確定定價呢？
趙總：
首先第一從成本上拆，它的主要成本是什麼，原材料成本多少？第二從工廠設備折舊成本拆？再來研發成本是多少？過去在商超或者其它渠道，市場費用是多少，渠道建設費用是多少，資金成本是多少？對我們來説，很多成本都是可以砍掉的，把這些成本砍掉以後，我們重構它的價格，大部分可以有一個七折的感受。
路老闆：
所以相當於在傳統渠道中的一些不必要的成本你們去掉之後，這個價格成為最終的終端價格。
趙總：
對的。比如説我們有一款餅乾，零售價格是6.5元，會員價格只要 5.8元，為什麼能做到這麼低的價格呢？因為其實在過去很多年間，國內有很多閒置的產線，最近這幾年大家消費升級，有了更多的選擇，所以説這些產線就停滯了，那今天我們重新啓動了這些產線，重新利用起來這些閒置的資源，所以他們只計算了我們的原材料成本，也就是一些麪粉和油這種，所以説他可以今天做到這麼低的價格。那比如説我們還有一款白牌的每日堅果，其實它背後的代工廠是有給包括山姆在內的很多大品牌去做貼牌的。
路老闆：
你怎麼定義這些所謂的「品牌」？所謂的「白牌」？
趙總：
其實這個在國內一直沒有非常嚴格的定義。我們一般會根據規模分類，比如説10個億以上規模的公司，它有很好的品牌建設能力，渠道建設能力，那我們認為它算是「品牌」，還有一類是 10 個億以下規模的代工廠，它有一定的生產能力，有很好的設備能力，那我們也會和他們合作。
路老闆 ：
哪一塊更賺錢？
趙總：
其實對我們來説，利潤是差不多的，但是對消費者來説，他們可以花到更便宜的價格買到不同的東西。
路老闆 ：
其實就是在給消費者更多選擇。
趙總：
對。
路老闆：
除了渠道，還有哪些其他的維度幫助你們把這個價格打下來？
趙總：
還有一個很重要的原因，我們是沒有任何賬期的。
路老闆：
沒有賬期？這對你現金流的這個考驗其實很大。
趙總：
是的。我覺得今天我們和上游工廠建立信任是特別困難的，因為大家會害怕説會不會突然有一天某個商超就跑路了，那賬都結不到了。所以我們就覺得建立信任最重要的就是安全，工廠貨到我就會打錢。
路老闆 ：
所以説你其實通過沒有賬期，供應商反而會給你一個更加優惠的價格？
趙總：
對。另外一點，我們在上架之前必須要經過一個流程——全網比價。
路老闆：
對標哪些平台？
趙總：
主流的電商平台都會對標，包括最近比較火的拼多多。
因為一定會有調價不及時的情況，這樣其實會倒逼我們的商品採購來重新做成本分析，所以説很多人説我們是「線下版的拼多多」。
路老闆：
那麼「更新快」這一點你們怎麼實現呢？
趙總：
首先就是週轉效率，門店的框只有這麼多，老品下不掉，但又有很多新品等着上，所以必須要建立一個越來越小的單位。就比如原來在傳統商超來説，只需要兩個月把貨賣完就行，那它的箱規可能是60包一箱，那今天「趙一鳴」打算 15 天就把貨賣掉，那可能最合適的箱規是20包或者30包一箱，用更小的箱規來解決這個問題。
路老闆：
那這個相當於要對整個生產方也有反向要求了？
趙總：
是的。
路老闆：
那這些現在生產工廠、品牌方對這些事情響應及時嗎？
趙總：
現在是非常及時，但一開始其實會有牴觸的心態。所以一開始的時候，我們都是自己幹這個事，為的就是讓門店能夠減小訂貨壓力，讓週轉變得更快，日期變得更好。
另外一方面，消費者對零食的要求是非常高的，他就是不想吃飯所以選擇吃零食，所以他獵奇的心態是非常強的。你可以把我們理解為「Zara」，它可以把很多種元素組合在一起，然後形成一件新商品。那零食也是一樣的，今天你不光可以吃到海苔味的薯片，你還可以吃到小龍蝦味的海苔，可能未來這些多重組合，都是口味創新的一個方向。
路老闆：
其實除了「趙一鳴零食」，我們現在也看到很多強調低價的零食集合店，比如説「好特賣」、「嗨特購」這種，你們跟它們有什麼區別呢？
“軟折扣”零食集合店——「好特賣」
趙總：
市面上會有把分類説，他們是軟折扣，我們是硬折扣。
路老闆：
什麼是軟折扣、硬折扣？
趙總：
軟折扣就是價格比較便宜，但會需要付出一些其他的附加條件，比如説可能會有一些臨期品。但「趙一鳴零食」是實打實的通過模式結構的轉換，通過效率的提升，來推進降低價格。其實我們自己沒有對這個定義有特別多的劃分，因為我們今天干的這件事情只是讓它的效率變高的同時也賺到了合理的利潤，僅僅幹了這樣一件事情而已。
路老闆：
最後來説説這個「體驗好」，又怎麼體現呢？
趙總：
之前是有看到羅振宇的跨年演講上面有一句話我印象比較深，叫「生意未來可能分為兩種，一種是幫消費者去節約時間，一種是幫消費者去消磨時間」。那我們認為今天的一線城市的外賣等等一些業務，其實是在幫消費者做節約時間的事情。
那對於三四線城市來説，消費者需要的是消磨時間，不光是吃零食去消磨時間，還有一個就是在買零食的時候，也是很好消磨時間的一個場景。
所以你看我們的店裏，其實從燈光、音響、空調温度、過道寬度，都有特別詳盡的考量。比如我們過道寬度會比一般的零食店或者説比傳統的便利店是要更寬的，這就是因為考慮到當過道越窄的時候人的步速越快，所以我們希望如果是兩個人在裏面走，可以有更寬敞的空間慢慢走，隨意挑選。
包括我們貨架的高度，過去貨擺得越高效率越高，甚至可能擺到一米八或者兩米這樣的高度，那它會帶來一個不安全感，就是消費者在裏面走的時候，我的餘光不知道其他的地方的人在幹什麼，所以我們設計的貨架高度是一定是在消費者眼睛以下，這樣你在裏面會非常有安全感。
包括我們沒有做很多商品分類的指示牌，因為我們想要營造一種尋寶遊戲的場景，在2000多個sku裏面找到自己喜歡的那一款。
「趙一鳴零食」門店內環境
“把褲腿捲起來，下去試試深淺”
在下沉市場更具備優勢的商業模式
路老闆：
你們未來會在北上深這些地方開店嗎？
趙總：
其實我們短期內不太可能在上海一些繁華的區域去開店，因為我們最早就是下沉市場的人羣定位。
路老闆：
為什麼當初會選擇下沉市場？
趙總：
我們在2020年的時候就有做過測試，自掏腰包差不多 1000 萬的現金去測試了很多店型，比如説大學城的店、工廠門口的店、小學門口的店、菜市場的店、商場的店，試了一圈。試完一圈以後發現，其實在縣城的模型是最好的，它的回本週期最快，消費者也會更多元，所以説我們決定把重心放在更需要我們的三四五線城市。
路老闆：
其實我不完全認同三四五線城市更需要你們的這個觀點，因為我覺得即便是一二線城市，年輕人也會需要消磨時間去逛零食店。但如果從投資回報的角度來説，如果真的同樣是一個一兩百平的門店，可能在一二線城市，人流量比較大的一些核心區域，可能連基本的租金都已經是三四線城市的數倍之上。
趙總：
對。
路老闆：
現在大概都分佈在了哪些區域？
趙總：
從省份上來説，華中、華南、湖北、江西、廣東、廣西這些地方我們的門店數量都還是比較多的，然後在北方我們今年也會着重發力。
路老闆：
為什麼湖南、江西、廣東這些城市是你們的主力城市，而且我發現好像你們起家也是在這些地方，是有什麼特別的原因嗎？
趙總：
其實經常被人問到這個問題——為什麼零食店會在湖南、江西會比較多？這其實跟零食品類有很大關係。因為麻辣熟食這一類零食在湖南和江西非常受歡迎，所以説在這些區域，其實消費者的品類接受度可能相對更廣，而且這幾個省份其實也是食品加工行業發展比較早，比較成熟的區域。
路老闆：
所以在這個方面其實也會對你拿貨的價格也有一定的優勢對嗎？
趙總：
在早期來説一定是有優勢的。會在一段時間之內，我們會繼續把這些相對下沉的市場做深做強嗎？
路老闆：
你覺得什麼時候你可能就“殺”到北京、上海這些城市去，讓一線城市的年輕人們也可以實現這種“零食自由”？
趙總：
這件事我們一直在努力，但我覺得去評判它的核心是「作為一個商業項目是不是可以正常盈利？」這是我們考量的核心標準。因為做企業不是説要追求我個人的夢想，還是要考慮它的商業模式是不是符合邏輯，是不是能被市場所考驗和驗證。
路老闆：
現在有沒有一些來自於一線城市的潛在加盟商主動尋求合作？
趙總：
會有的。但是更多就比如説北京五環外它是可以開店的。再比如説在廣州我們也開了 100 多家店，但大部分可能會佈局在城中村，因為它的盈利回報，門店回本週期還是比較快的，所以説廣州這邊的發展速度就會快一些。
路老闆：
剛才也看到了你們的一個培訓會，看到你們其實一直也很重視「選址」這個問題？這個你們是如何考慮的呢？
趙總：
首先就是門店的分類，我們主流開的還是「社區店」，也就是開到小區樓下。因為我們想要打造成社區的零售商業基礎設施，所以社區是我們的首選。第二個可能我們會選擇一些特殊商圈，比如説大學、工廠，這些店是我們目前佔比第二大的類型。那第三個可能是鄉鎮。其實沉到鄉鎮的成本和我們在地級市開一家店的成本，在配貨成本上是一致的。但過去想把貨配到鄉鎮，它的物流成本可能會要增加 3 到 5 個點，甚至更多。所以今天其實很多連鎖零售業態它沒辦法沉到鄉鎮去，那我們體積小就是可以的。
路老闆：
那你像剛剛提到像社區這種模型，會不會有一些客觀的數字，比如説社區常住人口數、門店相隔距離等等這種指標？
趙總：
目前我們會希望兩家門店之間的間隔不低於500米。那人口密度的話，我們會算總數，比如説2萬人需要開1家店，可能一個縣城要開 10 家店才能滿足，但實際上最後承載的結果是，可能1家門店就能承載1萬人口。
路老闆：
所以可能第一階段是讓更多人來到這家店買東西，當你的業態足夠成熟之後，其實是在固定的區域範圍之內，讓固定的這波用户買更多的東西。其實就是越來越便捷，可能你的網格會越來越小。
趙總：
是的。當網格越來越小，這個人的復購頻次，到店頻率可能反而會越來越高，所以今天我們的這樣的商業模式去鄉鎮，其實它是更具備優勢的。
路老闆：
你有沒有想過，當時自掏腰包1000萬去測試店型，如果都失敗了怎麼辦嗎？
趙總：
我沒有想過。在那個階段，就是雖然我買的房子不大，但是有自己的安身之處了，雖然是在一個宜春這樣的城市，但我覺得我愛人也不會因為我把錢虧了，就會怎麼樣。然後在那個年齡你想做一件事情，肯定是要付出一些代價的，所以就沒有特別多的想法，那就想「先幹吧，幹了再説」，而且那個時候我也覺得它不會失敗。
路老闆：
所以你還是有這個信心能做好？
趙總：
對，我們説就是你要摸着石頭過河，乾的第一個動作是把褲腿捲起來，所以我們就把褲腿捲起來，下去試試深淺。
“做打破行規的一條鯰魚！”
價格戰的出發點是「消費者需要什麼」
路老闆：
回顧一下，在你做第一家「趙一鳴零食」的時候，你想過什麼時候會做到第 100 家嗎？
趙總：
我們是2019年開始做這個項目，當時有一個文化牆寫着打算怎麼幹，我記得當時寫的是，希望2025 年的時候做到 500 家，實際上，到2023 年我們就從 700家做到了3000家門店。
路老闆：
將近4 倍的增長？這中間發生什麼？
趙總：
過去我們的短板可能是團隊，但2023年的時候我們搬來了廣州，相對來説這裏的人才密度會高一點。那另一方面其實還是資本的助力，我們第一輪投資是2023 年2月份，由黑蟻投的。
路老闆：
他們其實長期專注在消費市場的投資。
趙總：
對，所以他們也給了我很多的幫助和對行業的梳理。第一個階段我們是拿了 1.5 個億，在2023年的2月份第二個階段，就是我們跟「零食很忙」合併以後，我們又拿了一輪10.5 個億的融資。
路老闆：
那這些錢用到哪裏了？
趙總：
我們主要還是在一些加盟商開店的時候，會給他有一定的開店補助，而且我們是馬上給他的，不是分月，就沒有套路的這種，我們就是單純的，就給你減掉這個10萬塊錢。大家都説現在不好融資，原因是大部分投資人他不再相信你的模式，就感覺是在燒錢，所以就融不到，但我們其實已經實現了自造血的能力。
路老闆：
我通常都會問拿融資的品牌創始人一個問題，就是拿到錢肯定很開心，但有沒有跟投資人吵過架翻過臉？有沒有意見不合的時候？
趙總：
我好像還真沒有過。其實我們選投資人也挺謹慎的，不敢誰的錢都拿，而且對於投資人來説，雖然看起來他好像是拿了點錢，但其實他對創始人的認知，對行業的分析洞察，我覺得對我們的幫助也是非常大的，所以我覺得大家還是一個比較平等的股東關係。
路老闆：
那現在「趙一鳴零食」整體的營收規模大概多少？
趙總：
整個「鳴鳴很忙」集團在 2023 年大概是200 億的營收。
路老闆：
2024年是什麼樣的目標？感覺按照你們這個擴店的速度，得翻倍了？
趙總：
對，差不多就是翻倍的目標。現在在全國範圍內「零食很忙」加「趙一鳴零食」已經是過萬的加盟店的規模了。
路老闆：
和「零食很忙」的合併會對你現有的業務帶來什麼樣的新變化嗎？
趙總：
我覺得和「零食很忙」的合併其實是一個非常自然的過程，沒有外界猜測的那樣神秘。因為我和「零食很忙」的晏周晏總其實認識很久了，甚至我創業都受他影響，所以説一直都溝通比較頻繁。但是也沒有説因為合併了，就需要去幹更多其他的事，我們大家還是在堅持自己的商業理念，堅持對加盟商的承諾，堅持對消費者的理解。當然不同的地方一定是能力上有所提升了。
路老闆：
但大家還是會疑惑，當時你們兩個品牌都有各自的市場身位，在別人眼中其實你們是競爭對手，那麼你們合併在一起的這種最本源的動機是什麼？
趙總：
當時最核心的一個點，其實是站在加盟商的角度考慮，他們會特別崩潰「二選一」。
「零食很忙」晏周和「趙一鳴零食」趙定
路老闆：
但商業其實變化很快，未來有一天你做到2萬家的時候，趙一鳴的初心還會這樣嗎？隨着時間的推移，你未來會不會做自己的自有品牌？
趙總：
我覺得做或者不做，它不是由我們今天想做或者不想做來決定的。第一，我們會看市場有沒有需求。比如今天某一些單品它是否已經被現有的工廠滿足了，如果被滿足，我們又沒有它專業，還不如不要做，讓上游供應鏈發揮它更好的價值。但如果我們經歷過很多嘗試以後，發現它沒辦法滿足，那我們又有這樣的專業能力，我覺得我們就會去嘗試。
路老闆：
所以你的出發點不是在於「我」，而是在於「消費者」要什麼。
趙總：
對，而且即便是我們自己做，也是一個公平競爭的機制，大家去比，誰的成本能控得更好？誰的品質能控得更好？誰的效率能抓得更好？最後讓消費者來投票。
路老闆：
但其實我還是有疑問，行業裏面真的需要你這樣「一條鯰魚」嗎？當你滿足了消費者能夠買得更便宜的時候，有沒有可能對於你的競爭對手，對於普通的商家來説，是一種新的挑戰？因為你好像在做類似於「破價」的事情？
趙總：
一開始作為一個價格和別人不一樣的品牌出現的時候，大家確實會認為你是一個“攪屎棍”。但實際上這個社會的運行機制「永遠都是效率好的打敗效率低的」，我覺得這是社會正向發展的一個結果。
再者説，在全球商業環境下來看，主流的毛利率其實都是在20 個點以內，那我們中國其實今天在傳統商超來看，基本上都到了50 個點，這是極其不合理的。所以今天我們雖然在短期內不能被大家接受，但長期來看，大家會發現它是一個健康的發展。
“趙一鳴是一幫人幹起來的”
關於消費者變化、場景變化和組織變化
路老闆：
如果我們把時間再調到現在，其實趙一鳴已經是一個有着幾千家門店的大型企業，你覺得現在還有哪些方面對你來説是有致命挑戰的？
趙總：
我覺得兩個層面。第一個「單店出現下滑可能會導致整個大船崩掉」，所以我們還是在不停地去打磨單店的模型。
路老闆：
但是現在嚴格意義上你的單店正向模型已經可複製了，你還會擔心什麼？
趙總：
消費者的需求是在發生變化的，我們今天在中國其實處於一個每時每刻都在變化的市場環境裏。
今天15歲的消費者，5 年以後他就 20 歲了。那麼15 歲和 20 歲喜歡的東西是不一樣的。包括主流的家庭結構也在發生變化，那這個時候消費者的需求也會發生變化，我們今天描述的很好的場景可能未來根本就不存在了。那這個時候怎麼辦，我覺得是我們必須要去非常警惕的。
第二個我覺得其實就是整個組織，任何事都是人幹出來的，過去我們可能因為有一個好的市場機會，一個好的風口，我們被吹起來了。但是怎麼能在吹起來的時候還能保持動力，還能往前走，或者説它在往下落的時候，你怎麼樣能夠順勢往下落，而不是摔下來，這其實特別考驗組織。
路老闆：
其實我從 2021年開始開始走訪調研很多的品牌企業，特別多創始人都會有一個共同的擔心，就是特別怕在某個階段自己的認知有限，會侷限着企業的發展。你覺得你這個過程當中，知識是如何輸入的？
趙總：
我作為一個“草根”來説，讓我去帶領一家這麼大規模的企業，靠我自己的認知，我覺得會越來越困難，越來越力不從心。但是沒有關係，我把「趙一鳴」定位為一家「社會性的企業」。那有這樣的想法和定位以後，其實我就沒那麼焦慮了。因為我只要找最好的人過來，然後大家一起來幹這個事。反而對於一個能力很強的人來説，可能他在做這個選擇的時候會更困難一點。
路老闆：
所以你接受比你在單一能力模型方面更優秀的人做你的下屬？
趙總：
我覺得他不算下屬，我們公司大部分人還是同事關係，合夥人心態。可能我運氣比較好，我有一個創始人的頭銜，但是實際上，這件事它不是我一個人幹起來的，是一幫人幹起來的。
「趙一鳴零食」如今的“大家庭”
路老闆：
從一個初出茅廬的年輕人，跟着爸媽做炒貨店，到做成了現在全國已經過萬家的門店的創始人，其實你們是將一種愉悦的元素嫁接到一種好的商業模式，到最後，我覺得就是把所有的檢驗都留給時間，留給我們的消費者。我覺得這才能説明一切。
再一次感謝趙總做客我們的「思路説」，謝謝。
趙總：
謝謝。