樂爾樂創始人陳正國：把價格打到“最低”的秘密_風聞

兩個月前，國美集團創始人黃光裕夜訪樂爾樂，這家位於湖南長沙的零售連鎖企業開始大面積出現在媒體報道的新聞標題裏。由於過去極為低調，鮮有人知道它是國內“硬折扣超市鼻祖”。

2011年5月，湖南邵東人陳正國在長沙開出第一家樂爾樂超市，目前門店數量突破4000家，2023年年銷超400億元。開放全國加盟以來，造訪樂爾樂總部的人數激增，一個直觀的變化是，接待客户過去一天需要5桶飲用水，現在增加到了20桶。

樂爾樂副總裁車海燕告訴時代財經，為確保每個人進來都可以直接找到他，陳正國將辦公位安排在總部最外圍的接待大廳，從早上8點到晚上10點半，他每天的工作時間長達十幾個小時。

樂爾樂的走紅是中國零售行業商業邏輯變化的直接印證。當經濟增速放緩，性價比和折扣風颳起，一個新的消費生態正在建立，處在這樣極其關鍵時刻的樂爾樂，迎來了自己最好的時代。

重構商品進價和經營成本

6月的長沙，天氣已經有些悶熱，沒有安裝空調的樂爾樂上河國際倉賣場裏，顧客依舊往來如織。

這是樂爾樂最大的門店之一，面積超2.2萬平，擁有6萬多個SKU，涵蓋除生鮮外的零售產品，在2023年，門店創下年銷售額11.76億元的業績。諸如“一件也是批發價”“把價格做到極致”的標語在賣場隨處可見，收銀處也可以見到不少前來批發的消費者打包。

△樂爾樂上河國際倉 圖源：時代財經攝

據陳正國介紹，這裏商品的平均售價要比外面低30%以上。時代財經走訪發現，在上河國際倉，一款500ml的阿道夫洗髮水售價18.2元，而淘寶官方旗艦店價格超過40元；資生堂可悠然沐浴露550ml售價38元，淘寶官方旗艦店價格為54.6元。

陳正國將樂爾樂的低價總結為兩個重構。首先是重構商品的進價。傳統的零售商業模式下，產品從廠家到達消費者手中，要經過經銷商、代理商的層層關卡。樂爾樂則去掉中間環節，通過廠對倉發貨，縮短中間鏈路。此外，其堅持現金採購，沒有賬期，去掉後台費用和一些不必要的匹配服務，以此爭取到更低的價格。

不過，隨着折扣模式逐漸成熟，縮短供應鏈已經成為企業共同的做法。但通過極致手段，樂爾樂降低一切經營過程裏的成本，從而將售價降到最低的做法，外界難以複製，也就是陳正國口中的“重構經營成本”。

為了節省成本，樂爾樂通常將門店選在租金較低的地段，或通過接手一些商超的原址以節省裝修費用。也因此，樂爾樂門店的裝修和商品陳列大多比較簡陋。

△賣場內景 圖源：樂爾樂供圖

“樂爾樂的服務和體驗感有些顧客是不滿意的，但是沒有辦法，如果在服務和體驗上做好了，這些增加的成本最終會轉變為商品的溢價。”消費者對服務體驗不足的抱怨，陳正國也有所耳聞。

不只是門店，就連樂爾樂的總部辦公室，車海燕也用了“簡陋”來形容，比如樂爾樂總部大會議室裏使用的是二手凳，而陳正國的辦公室也只有簡單的辦公傢俱。

即便如今已經做到了400億元的年銷售額，陳正國對自己仍然很嚴苛，每天最早來到辦公室後會親自拖地，不過分講究派頭和排場，對客户始終把姿態放得很平。而最近新買了一輛豪車，算得上是他為數不多的高消費。

硬折扣是當下零售行業最火的賽道，但要真正要做到極致性價比，陳正國坦言，條件非常苛刻，需要滿足租金低廉，人效6000至7000元，日坪效550-600元等諸多要素。

“如果上河倉店的利潤加一個點，一天可以多賺3萬多元，但我不會這樣做。”陳正國表示，從創業初期，他為樂爾樂定下的基調就是“做讓老百姓滿意的平價超市”。

“把價格打到極致也能賺錢”

陳正國的經營理念來自於他經商以來一直推崇的三本書——《稻盛和夫》《三國演義》和《狼道》。體現在樂爾樂的經營中，為利他、審時度勢和抱團。

出生環境也是影響陳正國日後經商的因素之一。陳正國的出生地湖南邵東，有全民皆商的地域氣質。有官方數據統計，邵東有60萬人遍佈全球各地經商。而這個縣級市也曾走出四位百億富豪。

1996年，還在上大學的陳正國就已經在寢室做生意。當時，他從批發市場拿貨，在寢室銷售，因為價格比外面超市便宜很多，受到同學歡迎，生意一做就是兩年，直到大學畢業。

2011年，陳正國35歲，積累了足夠閲歷的他開始創業，起始資金是32萬元。陳正國還記得當時市場上的零售亂象：價格虛高、假貨氾濫。他想要改變這樣的現狀。

樂爾樂第一家店開在中南大學附近一家約4000平的大超市樓上，當時超市的利潤率普遍在40個點左右，陳正國主動降低至17個點。123平的門店包括他在內一共16個員工，年銷達到了1700多萬元，成為彼時長沙的現象級門店。

陳正國發現，價格壓低後，消費者能享受到更具性價比的產品，自己仍然有錢可賺，這也讓他堅定了一個想法：改變終端高溢價的情況，把產品的價格打到極致。不久後，樂爾樂樓下的大超市關門，陳正國的店卻越開越多。

極致的低價受到消費者追捧，但這種打破原有零售模式的做法也曾招來供應商和競爭對手的不滿。

直到近兩年，性價比消費興起，越來越多的供應商、個體零售終端才意識到消費趨勢的變化，他們開始和陳正國站在同一戰線，併成為樂爾樂的加盟商。

2023年，樂爾樂新增加盟店破千家，較2022年翻了2倍有餘。而今年前5月，其新增門店數量就已經破千。

在沒有資本介入的情況下，樂爾樂的加盟能夠迅速鋪開和陳正國“利他”“抱團”的經營理念有很大關係。據其透露，樂爾樂的供應鏈一直堅持0利潤，從廠家拿貨什麼價格，就給加盟商什麼價格。也因此，越來越多的加盟商通過樂爾樂的平台聚集到一起，形成“聯盟”。而隨着商家聯盟壯大，和廠家的議價權也在提升，這又為樂爾樂帶來了更多的加盟商。

陳正國表示，樂爾樂創立的初衷就是為了去掉中間商，如果收取差價，就變成了新的中間商，平台一旦通過這種方式產生利潤，就失去了本來的意義。不過，要守住初心並不容易，以4000餘家的體量計算，只要多收取一個點的差價，帶來的都是鉅額利潤。

不通過向加盟商供應商品賺錢，那麼樂爾樂的利潤來自哪裏？陳正國解釋道，最主要的一方面來自直營店的收入，另一方面來自為加盟商做服務的基礎費用。

服務費只是一個很小的板塊，車海燕透露，樂爾樂門店只追求簡潔明亮和清爽，就算是全新裝修，整個成本投入應該也是行業裏最低的，“我們所有的硬裝價格是258元/平。”另外，其強調樂爾樂直營店效益很好，完全能支撐團隊的正常運營和公司的健康發展。

“我只是負責搭戲台子”

支撐龐大的門店體系和絕對低價，需要強勢的供應鏈，這也是所有零售模式的底盤。

在樂爾樂的發展中，全國第三大綜合性市場——湖南高橋大市場扮演着重要角色。其距離樂爾樂總部只有數百米，是樂爾樂最早的貨源地。這裏曾舉辦過第59屆秋季全國糖酒交易會，經營商貿流通企業9200多家，經營商品種類超過170萬種。

目前，樂爾樂形成了以高橋為基礎，產源地廠商為輔助的供應鏈體系。具體而言，樂爾樂共有230個商貿公司和廠家作為貨盤組織的底層結構，分別負責樂爾樂不同的單品類供應。而這230個商貿公司和廠家與樂爾樂的合作模式是——以出廠價直接給樂爾樂供貨，掙取廠家2%左右的返點。

事實上，樂爾樂完全直接對接廠家是不太現實的。目前，樂爾樂經營除生鮮以外的所有標品，全品類的供應鏈搭建非常複雜，需要大量的人力、物力、財力，合作過程中還會產生財務、訂單、服務等多種問題，230個合作伙伴作為中間人來協調會更方便，“我們是選擇性的完成組織搭建。”陳正國透露。

不過，選品和定價仍由陳正國親力親為，陳正國經常自己去和廠家談價，洽談以後仍由經銷商來對廠家。隨着樂爾樂體量越來越大，它在定價上能夠更強勢。

“我只是負責搭一個戲台子，大家一起來唱戲，把所有的資源全部整合起來。”陳正國反覆提及《狼道》中的“抱團”精神。

一直以來，湖南的零售土壤並不亞於一些高線城市，這裏誕生了很多零售領域的代表性企業，包括“民營超市第一股”步步高、社區團購企業興盛優選、量販零食品牌零食很忙、新茶飲品牌茶顏悦色等。

車海燕表示，長沙的市場環境極其成熟，內卷程度也是全中國最高，企業唯有在這個生態裏不斷去優化。“越煎熬的地方越能出高手，所以這個環境也造就出了樂爾樂。”

2024年，樂爾樂開始實行全國統一定價，這也是企業規模化走出去的重要步驟。

零售的未來是硬折扣

不管是長沙，還是全國，零售行業都在經歷洗牌。

在陳正國看來，在這輪洗牌中，中國零售業態中約30%會倒下，30%因為有利的位置條件能夠生存，還有40%會因為改革成功高歌猛進，這在未來2-3年時間就能夠表現出來。

“在收支不平衡的時候，商家要從三個方面反思：第一，賣貨的模式是否符合消費者的消費習慣；第二，商品結構是否健全；第三，售價是否合適。”

他表示，未來有3個業態具有生命力。一個是便利店，因為它滲透率最高，生命力非常強；其次是線上板塊，包括直播；最後是全品類硬折扣，這個是主流。

在這個賽道中，以鳴鳴很忙為首的零食品類率先跑出，但市場想要完成向全品類硬折扣的轉變，在選品和供應鏈搭建上還有很長的路要走。

48歲的陳正國離退休還有12年，在他的規劃裏，樂爾樂還有不少難題需要解決。

“未來的12年，樂爾樂要持續進行全品類供應鏈的搭建和優化。樂爾樂要以全國2800多個縣為單位，每個縣發展一個區域合作人，搭建一條供應鏈，實現網格化佈局。”

陳正國説，之所以以縣為單位，是因為比較健康的供應鏈是以90~120公里半徑去配送，再遠就很難做到最佳性價比，“距離越短，供應鏈的倉配成本就越低。”但這個構想無疑對樂爾樂的選品和供應鏈能力提出了更高的要求。

5月18日，陳正國口中的樂爾樂“天下第一倉”落地在長沙開福區，全品類SKU為3萬多個、單倉面積8.5萬平，均為中國第一。這也是他為未來縣級區域合夥人的合作倉提前打造的模板，成功後可以進行不同程度的複製。

△賣場內景 圖源：

除了搭建供應鏈，精簡SKU也是陳正國重要的任務之一。未來三年，其目標是將倉庫SKU減少至1.1萬。對於零售終端而言，雖然SKU越多越能滿足更多顧客的需求，從而提高店鋪的銷售業績，但過多的SKU也會加大庫存管理和運營方面的困難，影響店鋪的經營效率。

“選出滿足消費者需求，同時性價比高的產品很難，山姆、開市客已經有幾十年的沉澱，才將SKU數量控制在3000-4000個，樂爾樂和中國零售還有很長的路要走，但相信中國零售業將有機會誕生出偉大的企業。”陳正國如是説。

記者丨張雪梅 黎倩

編輯丨黎   倩

值班丨滿   滿

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