量販零食是不是曇花一現？_風聞
解码工作室-2小时前
日本的零售業態在90年代後開始趨向極致性價比消費，一大批便利店、藥妝店、百元店、新良品等業態崛起。以便利店為例，其數量從1987年的7060家上升至1995年的29144家，到2000年佔零售業總店數比重已經超過了50%。
渠道擴充導致品牌方為了爭奪坑位，不得不時刻以新材料、新口味、新包裝、新工藝等角度推出新的產品。比如在全家，每週會上新20個SKU零食品類，如果銷售不達預期，便利店會在1-2周內將其下架，把剩餘產品退還給品牌方或中間商。這與SHEIN賴以成名的“小單快返”模式簡直一模一樣。
一系列操作下來，100個新產品中能活到下一年的只有3個，而剩下的97個都流向了量販渠道。
本質上，日本量販業態的出現源自主流渠道的供給溢出，溢出越多量販折扣店的供給也就越多。今天國內量販業態的崛起，大致也是來源於此。
零食渠道自90年代至今，品牌從流通網絡經銷商及賣場（1990s），逐漸變革為連鎖店銷售形式（2000s），後歷經電商的興起（2010s），發展為量販渠道銷售（2020s）。
這其中，除了90年代初的大流通是依託少SKU強調單品突破外，其它階段皆以多SKU、快速迭代為主要特徵。與日本量販業態的興起，在起源上有相似之處。
但在隨後的發展過程中，卻呈現出不同的策略選擇。
極致性價比+產業鏈提效
日本的量販業態產業結構，最初是承接主流渠道尾貨，處於鏈條的下游。而在國內，量販業態對渠道身份更看重，所以在提升渠道競爭力上也更下功夫。
量販零食在優化性價比提升產業鏈效率上，沒有采用簡單的終端打折或直接向上遊尋折價辦法，而是更高階的辦法：縮減產業鏈層級、提升單店週轉、擴大規模優勢。
一句話概括就是，努力提升自己作為渠道的核心壁壘。
所謂縮減產業鏈層級，就是減少流通環節加價。
據華泰證券測算，零食在不同渠道各流通環節的加價，最高是KA賣場，能達到80%，而在量販零食渠道只有36%。這就是核心的性價比優勢，同樣一包薯片在量販折扣店要比大賣場便宜30%以上。
零食消費屬於買方市場，傳統終端200-300SKU矩陣無法大量滿足消費者零食訴求，量販零食則把SKU矩陣提升到1500-2000，量起來了單店週轉自然也就跟着加快了。
在選址上，國內也不同日本開大店的做法，一般以深入學區、商區、廠區、社區四大客流熱點為主，輻射周邊1.5km，相比商超輻射周邊2-5km而言，更具購買便利性。
最後一個規模優勢，包含兩個階段，前期的瘋狂開店+後期的橫向兼併，最終達成擴大規模的目標。
2020年起量販零食門店從2000家到25000家，行業規模從60億至809億，3年複合年均增長率前者達到了132.1%，後者為138%，量販渠道份額從0.5%一躍至6.7%，商超渠道份額則從53.2%回落至48.4%。
藉助上述三大策略，量販零食在短短四年間就創造近千億的產業規模。但瘋狂開店屬於內耗式競爭，不利於發展，於是去年開始轉向兼併，這也是行業進入下半場的特徵之一。
2023年前，量販品牌的擴張主要表現為在區域稱王，到2023年頭部開始以投資、收購等手段向外擴張。
進入下半場的另一標誌是，頭部企業在加速整合的同時進一步升級盈利模式，既要規模也要利潤。萬辰集團量販零食業務2023年下半年淨利率才環比轉正到1.1%，2024年Q1就提升至2.5%。從燒錢擴張逐漸轉為提高盈利能力，逐步形成穩定盈利模式。
如何突圍？
量販零食的崛起有一定必然性，長尾高頻、流通高毛利低門檻、供給過剩、加盟模式擴容……這些都導致量販零食本身的進入門檻不高，尤其是零食品類佔地面積又小，一個100平米左右的門店就能放下上千個SKU。
量販零食當前的狀態，一句話概括就是既要規模也要利潤，但這事要分拆來看，前文提及的極致性價比+產業鏈提效，是為了低價+走量，核心是用效率做渠道溢價。
至於規模，上半場各家的競爭集中在拼手速搶點位，也就是開店密度上。
2023年上半年以前，量販零食的主基調是紅利共榮（區域化）。量販零食本身開店門檻和難度低，與其他連鎖對比還有可觀的投資回報率，資本、產業、個體紛紛加入，享受行業初期擴容紅利。
而到了下半場，行業進入分化和角逐期，開始拼效率，於是2023年下半年開始，主基調就變成了兼併（大吃小）以及全國化。
這也是頭部合理利用自己的規模優勢，因為產業趨勢過熱帶來局部的供給過剩，中小玩家的主要矛盾已經從多開店到活下去，而頭部的先發優勢和規模效應則越發凸顯：
1買手，零食很忙與中小型零食店在同一品類上，面向同一層級進貨的溢價達10-20%，同時每省去一箇中間代理商，成本佔比可降低約20%；
2 廣告，開店密度就是天然的廣告，頭部還會做IP、代言人等；
3 售後，大品牌基本建立了24h售後服務體系，不需要經銷商做售後。
量販零食行業的馬太效應，不出意外會絞殺更多中小玩家，不過對於頭部來説也遠沒有到躺贏的時候。
2023年至今，量販零食賽道有兩大擔憂始終壓制市場情緒，一是開店加速度變慢，二是格局惡化向上遊要利潤。
而根據華創證券調研發現，開店速度上行業並沒有變慢，2023年同比數量已經翻倍達3萬+，預計2024年部分空白市場仍在開店，最終零食量販渠道收入或與線上渠道佔比接近，行業規模約1300億，共5-6萬家店。
格局上雖然寡頭形勢已現，但並未至終局。行業要規模優勢的方式一是橫向兼併，二是讓利賺取流量（價格戰）。
不過在當前的發展階段，量販零食也不會大打價格戰。因為量販零食低盈利高週轉屬性，一旦陷入大規模價格戰，品牌方淨利率或從3%轉為虧損，而加盟商在回本週期已經拉長到一年半甚至更長後，也不排除轉向其他連鎖的可能性。
更有可能的辦法是，在增量市場通過價格戰培育用户，一段時間後迴歸正常化。類比共享單車、充電寶，當一種新模式沉澱為基礎設施後，品牌方動機在於如何收割消費者而非互相收割。
例如零食很忙2023上半年起在部分優勢地區加大散稱陳列，單店盈利優化。當前成熟地區的消費習慣已經培育起來，從過去拼手速到拼效率，基本進入穩定的競合階段。
尾聲
從現階段看，量販革命帶來的鯰魚效應不止於渠道，品牌方也紛紛下場做折扣渠道。這意味着量販零食催生的新一輪供應鏈革命，已經從下游延伸至上游。
以良品鋪子降價為標誌，三隻松鼠佈局高端性價比、百草味強化“品價比”，零食全渠道開始問供應鏈拿效率，當前也在積極的折扣化摸索中。
一般來説，零食品牌可分為三大類型：大單品型，如恰恰、勁仔；矩陣型，比如鹽津鋪子、甘源食品等；以及零售型，主要代表是三隻松鼠。
通常品牌方與量販零食的糾葛主要來自渠道利益。
量販零食與其他線下渠道存在天然利益衝突，供應商通常使用價格紅線管控、組織架構改造、差異化產品矩陣來處理渠道間利益衝突。其中差異化主要更高規格包裝，壁壘較低非討論重點。
價格紅線管控方面，總結下來是傳統線下渠道佔比越高，與量販零食渠道的衝突越大，矩陣型及零售型公司處理相對容易，例如三隻松鼠的線上佔比達到70%。而傳統線下渠道佔比較高的大單品型公司，對價格體系衝擊容忍度相對較低。
與此對應的是，線上佔比較高的品牌在深層綁定量販體系。有兩種表現，一種是三隻松鼠通過自主打造線下社區品質終端，逐步深化綁定量販零食業態。其終端門店在單店面積、SKU數、產品性價比上都對標量販零食終端。
另一種是通過參股下游量販零食系統以實現深度綁定，比如鹽津鋪子2023年出資3.5億元投資零食很忙，以完善終端鋪市，並提升單店SKU數量。
回到標題提出的問題，量販零食如果不想成為曇花一現，就要做到兩件事，其一極致性價比+產業鏈提效；其二與品牌方捆綁達成深層利益共同體。
結合日本量販零售業態發展來看，穩定的上游低價供給是必備條件，目前國內量販零食除了接受上游投資外，也在推自主品牌產品比例擴張，目的正是為了穩定供給。
至於極致性價比+產業鏈提效，就是量販品牌的內功修煉了。尤其是量販零食自身供應鏈的打造，零食很忙和萬辰今年分別投入10億和12億，為了支撐門店終端53.8%和111.6%的增長。