超前10年豪賭特斯拉，紹興首富一戰封神_風聞

地道的全球競爭鬥士。

作 者丨耿康祁

華商韜略出品丨ID：hstl8888

2008年夏天，三花集團創始人張道才專程去萬向集團拜訪魯冠球，希望向這位汽車零部件的老大哥請教一下汽車行業還有沒有什麼機會。一見面，魯冠球就興沖沖地拿出幾塊鋰電池：

“現在搞傳統汽車沒必要了，要搞就搞新能源汽車！”

彼時，全球金融危機激烈，新能源汽車遠未成為主流，但張道才回頭就決定，聽大哥的，搞新能源汽車。

7月3日，比亞迪發佈第二季度銷售數據顯示，其電動汽車銷量達426039輛，同比增長21%；差不多前後公佈的特斯拉第二季度交付數量，雖然達到443956輛，但同比下降了約5%。

一上一下間，媒體驚呼：比亞迪，越來越逼近特斯拉全球市場地位！ 

事實上，跟比亞迪一起逼近全球市場地位的，還有中國汽車零部件企業。

2014年，《美國汽車新聞》發佈的全球汽車零部件供應商百強榜上，中國只有兩家企業上榜，一家是中信旗下的中信戴卡，一家還是香港的德昌電機，且排名都在80名開外。

10年後的2024榜單上，已有15家中國企業出現在榜單上。其中，既有寧德時代這樣的全球顯性霸主，也有不少隱形冠軍，三花集團旗下的三花汽零便是最新上榜者之一。

從駕駛艙空調到“三電”温度管理，對安全、舒適度有重要影響的熱管理系統，是新能源汽車給零部件產業帶來的增長點之一，三花汽零便是正在這一領域快速崛起的隱形冠軍。

燃油車制霸時代，電裝、法雷奧等四家海外巨頭，牢牢掌控着全球汽車熱管理系統50%以上份額，三花紮根汽車熱管理領域十幾年，卻只能做大多車企的二級供應商。

新能源市場電動化浪潮下，傳統巨頭技術優勢不再，既有格局鬆動，而且其熱管理單車價值是傳統汽車的近3倍，三花汽零抓住機會，實現了超車：

2017年4月，三花汽零一戰封神，榮獲《汽車新聞》PACE大獎，創中國汽車零部件企業歷史首次。同年7月，它被特邀參加特斯拉革命性產品Model 3全球首批交付儀式。

此後，它進一步拿下比亞迪獨家供貨商資格，並且成為大眾、寶馬、豐田、上汽及國內大多新勢力新能源車企的堅定盟友。

三花汽零快速崛起之外，三花賴以起家的製冷電器零部件業務，也在強者恆強。如今，其空調電子膨脹閥、四通換向閥等產品市佔率都是全球第一，客户覆蓋松下、三星、格力、美的、海爾、海信等國內外主流廠商。

手握兩大產業王牌，也讓三花的業績一路飆升。

三花智控2017年年報顯示，公司營收95.81億元，淨利潤10.85億元。彼時，汽零業務銷售收入僅12.10億元，佔比不足13%。

到了2023年，公司實現營收約245.58億元，歸母淨利潤約29.21億元，均大幅增長兩倍多；其中，汽零業務銷售收入達到99.14億元，佔比已超40%，成為業績增長主力。

2024年第一季度，三花智控收入約64.40億元，淨利潤約6.48億元，仍雙雙增長。其公司市值也最高飆升至超千億，且至今超過700億。

能讓一家鄉鎮小廠成長為“隱形冠軍”，三花創始人、紹興首富張道才的抉擇，舉足輕重。

其中，最重要的當屬2008年後，馬斯克剛接手陷入泥潭的特斯拉之際，他就下決心押注新能源電動車，無比看好特斯拉，並以此為方向再造企業增長極。

2007年，一則不長的新聞，轟動全球製冷空調元器件行業——三花斥資1600萬美元，成功收購美國蘭柯公司的四通換向閥全球業務。

十年前，作為能讓空調製熱的四通閥發明者，蘭柯還試圖收購三花相關業務。十年後，三花令媒體驚呼，“全球製冷行業格局，就此改寫！”

但幾十年來帶領三花，不斷創造市場奇蹟、締造了“製冷王國”的張道才，卻異常清醒：

“產品暢銷之後，才是最可怕的時候，你必須同時進行四個過程——生產一代、試製一代、研究一代、構思一代。”

他要尋求的“下一代產品”，不在三花技術領先的製冷領域，而是正在追逐的汽車市場。

早在1998年，三花就涉足了汽車零部件佈局；到2004年，三花汽零業務已初具規模。但中國及全球的汽車零件市場，依然是外資主導，三花只能作為第二梯隊供應商，分一杯羹。

2008年與魯冠球的會面，讓張道才堅信：新能源汽車，就是三花彎道超車的“無人區”。

▲張道才拜訪萬向集團董事局主席魯冠球

然而，這一大膽想法，首先遭到了內部質疑，大家認定三花就這麼“十幾個人、七八條槍”，要在一個前景不明、研發投入巨大的領域，跟國際品牌競爭，簡直是天方夜譚。

唯獨張道才，無比堅持。

他的思路很簡單，中國是人口大國，城市化進程如火如荼。汽車是城市家庭不可缺少的代步工具，但是汽車尾氣的代價終將不可忍受，“新能源發展，是大勢所趨。”

不過，當時新能源汽車尚未成為國家戰略，未來改變汽車工業格局的特斯拉，也只是剛被馬斯克“接盤”。汽車零部件技術路線，更是在傳統汽車供應商的牢牢統治之下。

2008年末，為衝破固有技術防線，加速新產品研發，張道才提出三花要成立中央研究院，即一個着眼於未來10到30年行業競爭的“企業研發大腦”，一個強大的“新引擎”。

彼時，全球金融危機兇猛，到處是倒閉破產、裁員收縮，三花營收也下降到不足25億元。

張道才卻叫來公司CTO史初良，大手一揮：“小史，我給你10個億，你放手去做，將研究院組建起來！”

有了這一保證，2010年剛成立的研究院員工就增長到56人，吸引了包括美國通用公司汽車空調專家黃寧傑博士、長期從事汽車零件研發的三花專家張榮榮博士等內外部人才。

精兵強將匯聚，一場改變三花命運的戰鬥，就此打響。

三花多年的汽車佈局，讓離客户更近的研究院，能率先了解客户想要什麼，並瞄準核心產品。

通用汽車，第一個提出需求，將新能源熱管理系統的電子膨脹閥視為未來。不過，通用汽車向來謹慎，一款插電混動汽車與三花合作開發近三年，卻因外部市場下滑，最終夭折。

投入巨大卻開局不利，研究院上下都很沮喪。張道才又一次站出來打氣，指出電子膨脹閥符合節能環保的戰略方向，必須堅持。甚至直接命令，沒有合作商也要繼續上車做實驗。

另一個極具爭議的行業方向，是要不要做熱泵系統。

這一系統，相當於新能源汽車裏制熱控温能力更強、效率更高的“空調”，能進一步提高汽車冬季續航水平。但很多專家認為，熱泵系統雖然能耗低，但成本高，難以推廣。

在張道才鼓勵下，研究院則更傾向於着眼十年後的方向，認定要擴展零部件份額，就必須做系統研發。有了系統能力，才能和車商“血脈相連”，成為不可替代的一部分。

2015年，經過八年堅持，開始量產的三花電子膨脹閥，甚至法雷奧、馬勒等對手都要競相採購；熱泵系統路線也成為行業主流。此後，新能源汽車行業從冰川期進入爆發時刻。

押對方向，做出了產品的三花，開始全力死磕市場。

早在2011年美國汽車工程學會上，幾位三花專家就主動與某汽車廠商接觸，並介紹公司電子膨脹閥技術和產品。2015年，三花終於通過考察成為其供應商。為了保密，他們把車商稱為——未來公司A。

2016年，特斯拉Model 3車型發佈，掀起全球浪潮。A公司也緊急提出了新車需求，且次年年中就要批量生產。但三花連部件模具都沒來得及做，更別談生產線了。

關鍵時刻，三花團隊從一個空車間開始搭建生產線、從零開始工藝摸索。直到送樣期限前幾天，團隊還在拼命再設計、採購、打樣、測試，最終成功帶着合格樣品通過了客户篩選。

這一事件，在業內產生了認知上的巨大震撼——三花不僅以客户需求為中心，且能迅速反應，差異化、定製化地完成別人做不了的技術開發。

特斯拉曾在四款Model車型中，先後迭代了3個版本熱管理技術，其關鍵性零件升級，就離不開三花的快速研發與響應。

這一“絕招”，更讓三花接連拿下了未來公司B、未來公司C，敲開了越來越多汽車巨頭的大門，成為市場上的“香餑餑”。

2016年，被視為全球汽車行業“奧斯卡”的美國《汽車新聞》評選階段，三花得到了比亞迪、蔚來和奔馳等客户的一致好評。2017年，三花汽零獲得PACE榮譽（即“全球汽車供應商傑出創新貢獻獎”），是第一家獲獎的中國企業。

在底特律的領獎台上，三花汽零總經理史初良激動不已，“三花今天創造了歷史！”

1984年，被稱為“中國現代化公司元年”，張瑞敏成為青島冰箱廠廠長，柳傳志決定下海……35歲被選為浙江新昌製冷配件廠（三花控股集團前身）廠長的張道才，也要大幹一番。

那時，三花LOGO由三朵小雪花組成，只是表達冷配廠身處製冷部件行業。四十年間，張道才將這三朵小雪花變成了：人才之花、管理之花、科技之花。

一開始，三花就是靠人才翻身。

當時，廠子經濟、技術條件薄弱，不適合做門檻高的整機。張道才決定帶領工廠轉型，做大廠不願接、小廠搞不了，技術含量和附加值更高的核心製冷零部件。

可現實是，工廠工人大多是附近村的青年，他們連圖紙都看不懂，開發新產品像天方夜譚。

張道才痛下決心，搞“大學習、大換血”。他專程跑到上海交通大學制冷實驗室，請到德國回來的陳芝久教授，並撥出資金，創辦職工學習班，對員工展開封閉式培訓。

前衞的市場眼界和人才戰略，很快迎來回報。1986年，冷配廠開發的新型熱力膨脹閥大獲成功，利潤首次超過百萬。

2004年，張道才在集團高層會議上提出：企業是樹，人才是根；根有多深，樹有多盛。

此後，三花巨資引入博士研究員、創建中央研究院，到2023年的年度研發投入已10.97億元，三花的“樹根”也因此更加強壯。

對人才的重視、資金的投入，讓三花的技術持續領先。

歷史上，三花曾與日本不二工機成立合資公司，苦等六年，卻沒得到承諾的技術轉讓。這讓張道才明白，核心技術“合作不來、收購不來”，因此也更重視獨立的技術研發。

一個典型例子是，大手筆收購蘭柯後，張道才一針見血地指出三花只是在中低端市場上翻身了。要成為高端市場領導者，必須進行產品自動化改造，“從成本領先，向技術領先跨越”。

人才、技術之間，則是張道才對管理的持續修煉和精進。

1989年，張道才第一次參觀丹麥零部件巨頭丹佛斯，就震撼於其研發及生產管理上的先進，“一定要做‘東方丹佛斯’！”此後，他開始死磕管理的提升，要求：

“每天有提高，每年有大進步。”

張道才十分欣賞馬斯克“揹包一打”，帶着團隊住到生產場地的精神，“時代就是快魚吃慢魚，特斯拉開發新產品就很快。三花一定要快，才能抓住機會。”

這一理念下，三花這家已經40年曆史的企業，依然保持着創業公司的敏捷性。

但既有人才，也有技術和管理，實力也越來越強的張道才，雄心壯志地在所處領域追求中國第一、世界第一的同時，卻對企業的業務邊界越來越保持着高度的敬畏與保守。

看着空調企業動輒上百億、千億的規模，張道才也曾不服氣。但他一邊一支接一支地抽煙，一邊自己給自己潑冷水，很快就打消了做整機的念頭：

“不能到二十多年的客户市場裏去，那樣會丟掉自己的專業市場”。

這就是三花的商業哲學，即**“成為讓客户放心和滿意的最佳配角”。**

張道才也不是一開始就這麼頭腦清醒。為了做大企業規模，他也衝動過，帶領三花幹過房地產、光伏等多元化，但大多以失敗甚至虧損告終。

幸運的是，張道才從不顧忌“面子”，明知是錯還去硬撐，這些多元化都被他果斷割肉止損。

“失敗不可怕，張道才願意否定張道才。”張道才説，做企業不可能不犯錯，“走錯了怎麼矯正，很關鍵，這樣才可以活50年、100年。”

2014年，三花完成了“父子交接”，在公司歷練多年的長子張亞波上任集團CEO。同父親一樣，他在製冷市場持續作戰、新能源汽車業務重點投入外，也在尋找“下一代產品”。

1月3日，三花智控公告稱要在儲能熱管理之外，再投資不低於50億元，佈局人型機器人智能驅動等研發及生產基地項目。兩大領域的擴張，也都是圍繞三花擅長的環境熱管理專業。

3個月後，三花40週年慶活動上，集團公佈了新目標：到2030年，力爭實現1000億營收，立志成為全球第一的閥件生產商。

赫爾曼·西蒙曾在著作《隱形冠軍》中，強調藏在品牌背後的隱形冠軍們都是地道的全球競爭鬥士，三花正是這樣一個鬥士。它斗的是專業、專注，是用專業和專注：

把一個個小產品做到極致，做成全球最大最強。

[1]《張道才傳：探索者之路》 遲宇宙

[2]《三花智控：智者識得東風面，又到“三花”爛漫》 民生證券

[3]《張道才：從一個人的接班到集體傳承》  浙商雜誌