黃崢：“尋夢”環遊記_風聞

像是一種隱喻，黃崢創立尋夢公司，穿過叢林，在農產品領域去找尋拼的奧義。而如今，黃崢卸下一身重擔，重回起點，不低頭，往前看，開始了新的尋夢之旅。

此去尋夢，仰望繁星，黃崢終究是像個俠客般離開了拼多多，回到了原點，重新向前走……

浙大學霸、段永平門徒、80後富豪、新電商領軍人是他的標籤。另一邊，低調、謙遜、理性、務實是他展示給外界的品質和性格。

黃崢已經很久沒有公開露面了。

在網絡上搜索他的照片，出現頻率最高的還是那張在某論壇上，發表觀點的年輕人黃崢的照片。但這並不妨礙公眾尤其是電商愛好者對他和拼多多的長期關注。

一些消費者捧拼多多為神，因為足夠便宜；有人誓死不用，認為其質量差。而供應商覺得，這是絕佳的平台，因為出貨量能説明一切，但“僅退款”又讓不少商家望而卻步。

爭議和榮光背後，無法改變的事實是：拼多多的用户數和市值屢創新高，甚至超越了阿里巴巴，走進了“拼時代”。

作為“電商鯰魚”“攪局者”，曾經有人這樣評論黃崢：“用‘平常心’迴歸原點思考，然後選擇正確的事情，再用‘本分主義’，把事情做正確”。

的確，黃崢在為數不多的幾次與媒體對話時，常説的兩個字就是“本分”。某種程度上，“本分”就是對長期主義的堅守和穩健主義的踐行。不同於上一代企業家，黃崢不熱衷於勵志的人生故事，他對於拼多多的成功，表現出一種冷靜的審視態度。

而到達頂點時，黃崢選擇下山，重新攀登，似乎有點“大鬧一場，悄然離去”的意味。

人生高處的風景究竟如何？十年如夢似幻，沒人説得透。

往遠處追溯，黃崢在爭議中讓拼多多穿越荊棘叢林，登峯造極；往近些回憶，拼多多和黃崢像兩個平行世界奇妙耦合的整體，然後又回到各自的時空。這個出身浙江的青年，以另類的方式書寫了人生劇本。

於拼多多而言，他曾説：“我也常常感覺不可思議”。

可更不可思議的是時代的變化。

也許，此刻再看黃崢如何獨自尋找下一座山峯，能有不一樣的啓悟。

 二十年一遇的機會

當我們談論黃崢和拼多多的時候，實際上談論的是某種“不合時宜”的成功，帶有戲劇性。

黃崢很少面對媒體，即使面對媒體，説的也是一些不鹹不淡的話，很少有哪些話能引起輿論討論的慾望，完全不像那些自帶流量的商界大咖。人們關注他，更多因為他是拼多多的創始人。

1980年，黃崢出生在杭州的一個普通家庭。父母在一家工廠工作，學歷都不高，但黃崢是個標準的學霸，12歲進入杭州外國語學校，後被保送進入浙江大學混合班主修計算機專業，進入這個班級就意味着智商超羣。

黃崢的中學和大學總體來説是幸運而充實的。優秀的本質一直推着他在學科上刻苦鑽研，但也有些遺憾，那就是黃崢在努力做一個好學生這件事上浪費了過多的時間，失去了很多逆反、搗蛋、享受青春的時光，這是他在很多年後才慢慢悟到的。

緣分這事情説來奇妙。

2001年的一天下午，黃崢下課回寢室發現有陌生人在MSN上找他，自稱是網易創始人丁磊，需要請教一個技術問題。彼時，成立4年的網易已在納斯達克上市。

丁磊有個技術問題弄不明白，在網上偶然找到了黃崢的一篇文章，因此向他請教。問題完美解決後，丁磊將黃崢引薦給了段永平，他覺得這個年輕人有點不一樣。黃崢入了段永平的法眼，正式成為段永平的第四個徒弟那是後話了。

2004年當他準備畢業時，有兩種選擇：可以進入當時的大公司微軟，或者小公司谷歌。令同學們感到吃驚的是，黃崢選擇了後者。

沒有選擇留在微軟，是因為黃崢對比後，覺得在微軟能一眼看到自己十年後什麼樣，其次是因為前輩段永平告訴他説：“相比之下，谷歌是處於成長期的創業公司，對你未來創業有好處，值得去看看。”

所以，研究生畢業，黃崢便直接去了谷歌做碼農、產品經理。

進入谷歌的三年裏，黃崢目睹了谷歌的爆發式增長過程。而相比“財務自由”讓黃崢收穫更大的是認知上的豐富。

當時，谷歌非常看重意識形態，鼓勵基層創新。谷歌的“不作惡”文化深入到了基因，把使命、價值觀放在了利潤之前，而利潤只是隨着做正確的事帶來的副產品。因此，谷歌的大部分收購很成功。

還有一點，後來回憶時黃崢説，在谷歌同事的身上，也看到一夜暴富帶來的副作用。

突然之間有了很多錢，很多人失去了工作的動力，開始尋找新的樂趣和事業，但那些東西他們不擅長也未必喜歡。

這多少影響了黃崢的金錢觀。在上市公司的高管裏，他絕對是最特別的一個，他不買車、不買房、不招助理，偶爾還背個雙肩包坐地鐵去公司上班，看起來和普通程序員沒什麼兩樣。

在過去很長一段時間裏，這位程序員的形象低調到模糊不清。

而黃崢是在離開谷歌幾年以後，才深刻地意識到有機會在那樣一個時間點進那樣一家公司是多麼難得。“從概率上來説，人一生能碰上一次也算是很幸運的了，至少也是十年二十年一遇的機會。”

就是這段經歷，讓黃崢快速開悟了。

 上桌，去拼

中國的互聯網商業生態發展就像一張桌子。

一旦隨着時間推移，市場潛力不斷被激發，自然會有人擠破腦袋想上桌來分一杯羹，以各種方式，比如模仿、複製。

但黃崢有自己的想法。

2006年黃崢回國工作，恰逢段永平花62萬美元取得與巴菲特共進午餐的機會，順手帶上了初入江湖的弟子黃崢。

有人好奇這頓飯對他的影響有多大，巴菲特告訴了他啥秘訣？黃崢説，巴菲特講的東西很簡單，連他媽媽都能聽懂，但“這頓飯最大的意義是讓我意識到‘本分’，也就是簡單和常識的力量。”

飯局散場，看不見的命運齒輪開始悄無聲息地加速轉動。

備受國人關注的天價午餐後，不到一年，黃崢就對谷歌公司的生活感到了厭煩，在那裏他必須將一些瑣碎事項向創始人做彙報。最後一次工作是前往總部對改變搜索結果中顯示漢字字體顏色和大小的決定權申請簽字，之後他便毅然辭去了工作。

2007年，黃崢決定回國創業。與此同時，步步高集團也在通過互聯網進行電商平台的摸索嘗試。惜才的段永平毫不猶豫地將步步高的一塊電商業務分給了黃崢，助力其創業。

很快，黃崢創辦了B2C電商網站歐酷賣電子產品。當時只有段永平投資了他，其他品牌都不願意和這個小公司合作。

憑着資源積累，歐酷年營業額做到了幾億元。初期，黃崢見過劉強東兩次，詳談之後，他覺得當時國內電商品牌繁多，為了日後避免與淘寶、京東等大型電商平台陷入消耗戰，得做點什麼。

於是，黃崢果斷出售了歐酷網，率領核心團隊成立了電商服務公司樂其，寓意“樂在其中”。

那時，黃崢定下的方向是隻做國外客户的代運營。得益於在歐酷積累的經驗，新公司發展十分順利。三年過後，樂其年利潤超過千萬元。

有個插曲是，在樂其拓展業務的時候，有品牌商負責人索賄，黃崢死活沒有同意，營業額一下損失60%。“剛創業，如果做了這件事，就沒法規模化了。”黃崢説，“誠信在國內會成為企業的核心競爭力，一家講誠信的公司經營時間越長，壁壘就越高”。

當時的代運營更多是複製、粘貼，對黃崢來説，實在不夠“性感”。他想找點樂子，畢竟自己的好友丁磊就是依靠遊戲將網易從破產邊緣拉回到每年資本回報率超20%的發展巔峯。很快，他分出一支小團隊，創立了上海尋夢信息技術有限公司主做遊戲，看看遊戲生意裏的門道。

為什麼會去做電商代運營公司和遊戲公司，黃崢的回答是：“因為我還沒有進化到可以做完全不賺錢的事。未來我希望可以做不賺錢的科研，但做商業不去賺錢，我覺得是不道德的，應該按照商業的邏輯去做一個本分的商人。”

從一開始遊戲代理，到開發網遊、手遊，很快盈利超過了樂其。不管如何，這一次的遊戲業務，看起來似乎非常“性感”。

但此時，黃崢的身體出了點問題。

2013年，黃崢因突發中耳炎，在家休息了將近一年。難得“悠閒”的他開始認真思考人生方向，是繼續創業還是做投資？“我才33歲，做投資似乎有點兒早，骨子裏有一些野心，隱約覺得當前的機會有可能讓自己做出一個成就感更強的事。”黃崢回憶道。

那段時間一直往返醫院，他覺得看病的過程“太痛苦”，便考慮創辦一家醫院。不過，在調研之後，他發現“醫院好，遠不如吃得好靠譜”。與此同時，微信開始出現大量微商，規模相當可觀。黃崢發現，微商亂象叢生，並沒有建立起規範的商業模式。

於是，他打算創辦一家大型社交電商公司。當黃崢把這一想法告知段永平後，段永平毫不猶豫地出資為其背書，因為他相信黃崢的能力，更相信自己的眼光。這一次，黃崢從電商、遊戲、社交的一側，隱約看到了電商+社交+消費體驗的另一種可能。

年底開完年會，他拖着疲憊的身體回家，大過年的，看看春晚，給自己來點情緒價值放鬆一下。

就是這次放鬆，讓他徹底推開了一扇門。

當時，微信和春晚走到了一起：2015年春晚，全國人民一共搖了110億次手機，微信用户數上了一個台階，微信錢包裏也有了點零錢。這裏頭完全可以搞點事情出來。

9個月後，黃崢回到樂其給員工開會，現場他很興奮。

拼好貨的邏輯並不複雜，在國內最大的社交平台上發佈拼團信息讓大家轉發，通過社交裂變吸引足夠多的人下單，然後再拿着這些訂單去和水果的渠道商談價格。

這也是後來“砍一刀”的底層邏輯，即使被微信封了上千次，依然十分管用。

點子拋出，員工覺得不可思議，他毅然決定正式上桌，去拼，創立新平台“拼好貨”。

2015年5月，黃崢把招商負責人緊急調過來專門做拼好貨運營。黃崢告訴他，這可能是他最後一次創業。

黃崢考慮的是，從那次春晚來看，互聯網的信息傳播方式變了，人與人的接觸越來越容易，誰能利用好人與人之間的關係觸發傳播，誰就能開闢新世界。

最終他想到了社交+電商+拼團的方式，拼好貨告訴你有一款性價比高、好吃的水果，如果你湊滿3個人或者5個人，就能買下它。

消費，是生活的刻度之一。“消費者重新奪回信息傳播的主動權，把部分利潤讓渡給消費者，相當於從消費者那裏買廣告，這種模式有先天優勢。”

拼好貨30%的成本優勢來自消費者做了一些事情，幫助拼好貨節省了成本。以前缺乏溝通場景，現在就構建了溝通場景，不僅能吸引新用户，還能激發老用户的消費。

正式上線後，後台運轉能力得到加強，拼好貨開始飛速發展。不過，黃崢還是低估了社交的力量。

才運營了兩個月，藉助一次荔枝團購，日訂單突破了20萬，直接把羸弱的供應鏈給擊垮。黃崢帶着樂其的大批同事下到嘉興倉庫，也沒能阻止荔枝壞掉。

據當時在場的人回憶，黃崢和團隊累癱在倉庫，一邊吃盒飯一邊總結，很多人從沒見過這麼大的場面，説着説着就哭了起來。

黃崢倒是一臉淡定，告訴大家：“我們的模式對了！”

數月後，拼好貨用户數突破千萬。

在拼好貨快速發展的同時，2015年9月，由黃崢的遊戲公司孵化出來的同樣是“拼”字輩的“拼多多”正式上線，雖然同為拼單模式，但它與拼好貨有本質區別：拼多多采取供應商入駐、使用第三方物流模式，是一家電商平台；拼好貨則屬於自營，自建供應鏈。

黃崢擦着汗走出拼好貨的倉庫，走向新的戰場，國內電商格局就此開始改寫。

 歡迎來到性價比時代

如果説早期的拼好貨是聚焦水果賽道團購的社交電商平台，那麼拼多多便是一家綜合性社交電商平台。

最初，黃崢推出拼團的形式，挖掘社交場景的私域流量，當微信上從不聯繫你的人，突然請你幫砍一刀時，你就知道這個模式有多可怕了。

拼多多上線後，在初期沒有做廣告的情況下，僅僅依靠微信用户裂變，上線一年日訂單就超過百萬，月GMV超過10億。

一種廣為流傳的説法是，“拼多多能成功，在於抓住了消費降級人羣”。黃崢並不認同“消費降級”的説法，在他看來，拼多多吸引的是追求高性價比的人羣，他們會買一個愛馬仕的包，也會用9.9元買一箱芒果，這跟消費能力沒關係。

這種消費心理的多面性，黃崢最初是從他媽媽身上得到啓發的。母親不缺錢，出去買菜、紙巾，還是會在乎一兩塊的差異，但她同時也願意買高配的新款蘋果手機。

這是黃崢創立拼多多的出發點：不論有錢還是沒錢，實惠就是一個普適性需求。

後來，黃崢思考過，拼多多的定位究竟是什麼？低價只是拼多多階段性獲取用户的方式，拼多多的核心不是便宜，而是滿足用户佔便宜的感覺。拼多多的使命就是多實惠多樂趣，讓消費者買到更多更實惠的東西，然後在這個過程中更快樂。因此，“拼多多的核心競爭力五環內的人羣理解不了”。

創業初期，黃崢還沒有那麼足的底氣，自謙説“團隊和阿里差了20年”，但在新的流量分佈形式、新的用户交互形式情況下，也許有機會做出不一樣的阿里。

而現在，拼多多已經一躍成為巨頭。五環內的人也逐漸成為拼多多的用户，逼得阿里、京東頭也不回地衝進同一片戰場。

細看拼多多所創新的模式，主要包括四個方面：

1、開市客+迪斯尼結合體：供應端，C2M極致壓縮供應鏈條，省去中間環節；消費端，人以羣分，邊逛邊買、社交拼單的購物方式；

2、顆粒度運營。首頁展示商品流，少SKU、高訂單、短爆發，工廠更注重庫存深度，集中資源打造“爆款”；

3、貨找人，更懂人。分佈式AI，利用商品流模式，將分散需求用社交拼單連接。海量的“分佈式”智腦，將根據各個消費羣體的喜好，提供更適合的商品；

4、柔性供應鏈。平台數據賦能工廠，提升庫存週轉率。數據指導供應商提供更懂消費者的“爆款”商品，提前調整產能。

有投資人曾分析：“拼多多構建了新的零售渠道，連接了增量流量和增量供應鏈。”

增量流量不僅是指下沉人羣，也指增量的消費決策迴路：購物效率固然重要，心理因素同樣重要，包括談資、攀比、身份感、從眾、互惠，而社交流量能夠更好地還原這些多元場景。

增量供應鏈則是指，在消費品類裂化、消費品牌分眾的趨勢下，一批具有局部供應鏈優勢，但缺乏大額市場預算的腰部廠商，由於拼多多采用了類開市客的流量分配邏輯，因此廠商能獲得數倍於之前的訂單量，在各個環節獲取規模效應，從中降低的成本由廠商、消費者和平台分享，讓消費者獲得更高性價比。

黃崢曾經表態，比起商家，拼多多把用户放在第一位。而比態度更重要的是，“苛刻”條款幫助拼多多找到了在無限競爭中活下來的最強供應鏈。

而再看國內電商市場，拼多多到底是什麼呢？

黃崢很平淡地道：“拼多多將成為一個網絡虛擬空間和現實世界融合的‘新空間’。空間裏物質消費與精神消費有機結合，用户可以用最划算的價錢買到理想的商品，更在過程中收穫快樂。”

過程快樂，是黃崢最大的“禪”。

 反其道行之

一個很殘酷的真相：成功與能力和努力關係不大。

成功不靠努力，那靠什麼？

黃崢的答案是：看人。你是什麼樣的人，你想成為什麼樣的人以及你會遇見什麼樣的人。

拼多多最大的創新，一定是在對“人”的審視和理解上。

如果我們認真審視以往電商企業運營方式，可以發現，用户在商業語境中更多是被數字化的，他們可能是點擊量、流量，也可能是GMV，但沒有太多人關注過他們更深層次的行為與需求。

從前端的表現來看，拼多多在打法上令用户成了一個又一個信息的流轉節點，也創造出了全新的流量打法，通過拼團的形式，迅速形成一個全新的龐然大物。但這背後的認知邏輯完全不同，可以説，這更加來自對用户社交行為和購物需求的理解，拼多多對“人”的理解更加深刻且多元。

一句話概括，拼多多的崛起，有一個反向邏輯的商業模式，三個大的產業背景與機遇，很幸運的是，它都抓住了。

黃崢曾在自己的公眾號中透露過他對拼多多的原始設想，文章名為《把資本主義倒過來》，主題關於保險和複利。

黃崢寫道，保險是資本主義的極致創造，抗風險能力弱的普通人掏錢向抗風險能力強的富人購買抗風險資源，同時，富人把錢持續複利，整個結構導致了財富從窮人到富人的持續轉移。

而黃崢希望把資本主義可以倒過來，就是想創造一種反向保險產品，讓普通人去給富人出售抗風險能力，並從中獲利。

他舉例稱，1000個人找到服裝廠，願意10%的定金集體採購1 000件羽絨服，而服裝廠也會很願意給出30%的折扣，因為這裏面最稀缺的就是消費的確定性，只要訂單順利下定，成本怎麼也能從產業鏈中擠一擠。

這套方案的底層邏輯是，服裝廠通過讓利去向消費者購買一個名為“你會順利接受產品並付款”的保險。在這個關係裏，代表富人的服裝廠為了做確定性的生意，願意將部分財富分給購買者，也就是普通人，這樣就達成了倒過來。

他的文章到此戛然而止，但步伐卻沒有就此擱置。

在電商圈，以前花錢買廣告的遊戲規則已經變了，現在屬於拼多多的規則是誰定價最低，誰就鎖定最多的消費對象，加碼配給最好的流量。

實際上，在發展的歷史進程中，拼多多也一直在不斷找方向，試着讓這套反向邏輯能夠在大時代下常看常新，始終擁有內核。

比如，在拼多多2019—2020年的第二個重要階段中，供給側結構性改革孕育了新消費主義，這時的消費者越來越理性，而拼多多用百億補貼壓準了用户期待物美價廉的小心思，京東甚至照搬了百億補貼模式進入生態。

“我分析過，整個電商市場，今天成功的形式明天未必成功，但人的需求依然存在，而且會進一步被放大。第二，老一輩總是要老的，年輕一代或者我們逐漸步入中年的這部分人總會走到那一步，所以我該做的事情就是以平常心守住本分。”

“團形式”優勢肉眼可見，拼多多從電商紅海中廝殺而出，將它發揮到了極致。

2018年拼多多登陸納斯達克，可黃崢沒有出現在美國敲鐘現場。

理科程序員出身的他覺得上市沒什麼大不了的，拼多多就是多了一個股票代碼，市值也是一串數字。“我頭上頂了一個市值，難道人就變了嗎？其實什麼也沒有變。”

有段時間，眼看要成為首富了，黃崢卻焦慮不已，宣佈卸任CEO，同時主動將股份從43.3%降低至29.4%，捐出的部分大概值1 095億元。

這筆錢，有的分給團隊，完善合夥人制度；有的劃給天使投資人，有的拿來成立慈善基金。

一頓操作，個人財富排名總算是降下來了。

而且，拼多多上市時，有權行使提價20%的權利，但黃崢堅持定價在19美元。

黃崢説：“有錢大家賺，現在要把每一份利都吃光，也不太符合我們的價值觀了。”

那麼，可以將黃崢定義為實業家嗎？

按照通常標準，在他的經商曆程中，並沒有在市場中摸爬滾打，或在工廠裏敲敲打打的草莽經歷。只是，拼多多的調子起得比較高。

但黃崢從來不去辯解：“愛怎麼説就怎麼説吧，我們踏踏實實做事就行。”

 此去“尋夢”，仰望“繁星”

除了早年被賣掉，泯然眾人的歐酷網，黃崢創業至今，幾乎所有核心公司都還在良性運轉，仍能保持戰略定力。在電商、遊戲、跨境電商等當年既定的賽道里奔跑。

這就很難用“運氣”兩個字簡單概括了。

過去的10年，黃崢很少主動發聲，也鮮見出席公開活動，而在同時代的互聯網大佬中，不管願不願意，周鴻禕頻繁露臉，出現在每一個感興趣的場合；雷軍成為頂流，發佈會就是他的秀場。

相比之下，黃崢顯得不合羣。

新的時代，大家的情緒是共通的。這個時候，拼多多還是那個拼多多，但黃崢的人生已經有了一些新變化。

曾經，黃崢讀完羅素的《幸福之路》，他在自己的公眾號總結了幾點：一是要有勇氣去面對嘗試，用常識做理性的判斷，用理性的意念指導自己的行動；二是要將對成就一個無限完美的自己的興趣，轉移為對外部客觀事物的興趣；三是對不可改變、不可能征服的事要學會放棄。

除了拼多多，黃崢最希望在未來能轉型成真正意義上的科研人員，像富蘭克林在40歲後離開商海，參與科研，他覺得非營利性的全心全意的搞科研對社會貢獻會更大。

每家企業都有自己的DNA，也習慣在自己舒服的生態位上發展，放大優勢。

但黃崢不一樣。從辭職前的一系列反應看來，黃崢想做科學家，減持資本，不做CEO，直到卸任，是一個循序的過程，而不是突然出現的變故。

他是連續創業者，喜歡挑戰的人怎麼會願意在舒適區裏躺平。從另外一個視角看，他從創立拼好貨開始，似乎就在努力找尋自己心中大夢的每一塊拼圖。如今，夢有了具體的畫面，他也該抽身出來去尋夢了。

“如果要確保拼多多10年後的高速高質量發展，那麼有些探索現在已經是正當其時。我作為創始人，跳脱出來去摸一摸10年後路上的石頭，可能是比較適合的人選”，黃崢這樣説道。

2021年3月，剛過不惑之年的黃崢宣佈卸任拼多多董事長。當天晚間，拼多多發佈2020年第四季度及全年財報，成為中國用户規模最大的電商平台。

卸任後的黃崢，要做什麼？

黃崢徹底將拼多多交給了老戰友陳磊。錢不要，權也不要，抽離出以效率和規模為主導的商業競爭，最大可能地關心糧食和蔬菜。由黃崢及拼多多團隊發起並捐贈成立的繁星公益基金會與浙江大學教育基金會簽署捐贈協議，設立科學基金。

早在2020年7月，40歲的黃崢以致全員信的方式，宣佈卸任拼多多CEO。他在致股東信中舉例展望了自己辭任董事長後將長期致力的科研領域。繁星科學基金的首批項目恰好包括了計算與生物、醫療、農業、食品等交叉領域的基礎研究及前沿探索。

這個慈善基金取名為“繁星”，靈感或許來自一個夏夜，黃崢步行之時，仰頭看到夜空裏的漫天繁星，忽然想起梵高的一句話，“我不知道世間有什麼是確定不變的，但我只知道，只要一看到星星，我就會開始做夢。”

黃崢的前沿探索，正在為拼多多構建更多的夢想。

從“最後一公里”到“最初一公里”，拼多多對農業的探索不斷向源頭追溯，與國內外多個頂級科研機構和院士專家等科研團隊展開深度合作，在科學種植、農業物聯網、無人温室、智慧農業等領域持續投入，希望助力農業升級。

雖然忙得不可開交，但他也好像更快樂了。

黃崢的終極追求必然不是商業本身。多數商人會認可“商業是最大的慈善”，而黃崢身為商人，卻在時刻對這個身份思辨。

商人只是他成為自己希望成為的那種人的一個過程。因此不難理解，他認為自己不應該擁有那麼多財富，而想把錢捐給藝術行業。也不難理解為什麼黃崢希望未來能轉型成為真正意義上的科研人員。

在讀書期間，他曾在頂級期刊上聯合發表了多篇關於Data Mining的論文——顯然，科學也是另一種極致的藝術。

在互聯網世界中，我們見過了殺伐果決與左右逢源並存的管理者，也見過慷慨激昂、吃苦耐勞的夢想家，但不是所有企業家的形象都需要豐滿和充滿魅力，更重要的是企業家精神——企業家借用自己的勢能，如何認識和改變這個時代，如何給眾人啓發，才是這個創業時代的Legacy。

前有丁磊養豬，後有黃崢種菜。丁磊在踐行商業，黃崢在種出未來。

美團王興曾在朋友圈中寫道，“接下來幾年，看拼多多的黃崢和淘寶/天貓的蔣凡這兩個非常聰明的人如何較量，應該會很精彩。”

現在看來，這場戰爭隨着黃崢的隱退已經提前結束。

END

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