宗馥莉不是傻白甜_風聞

文｜佘宗明

都是接班人，有的人是接着上班的人，有的人是真·繼承人。

我們是前者，宗馥莉是後者。

連日來，宗馥莉“歸去來”大戲成了輿論焦點。如果要給這部大戲提煉精要，那最精闢的總結興許就是：宗馥莉就是娃哈哈中的那個“娃”，有了她，哈哈才會是笑哈哈，沒了她，哈哈可能是苦哈哈。

隨着她“二進宮”，娃哈哈集團的很多股東們興許會意識到：娃哈哈不能“失宗”，只能“歸宗”——因為她身上穿了父親宗慶後為她定製的疊加了超強Buff的“軟蝟甲”。

你以為“軟蝟甲”是宗慶後在娃哈哈集團佔股29.4%的股份？圖樣圖森破。

她真正的護身符，是娃哈哈集團的半條命掌握在她手裏，她不是古希臘掌管娃哈哈集團董事會的神，卻是人世間掌管娃哈哈產品研發體系和供應網絡的王。

就憑這點，她足以拿捏娃哈哈集團內部的“倒宗派”。

不妨腦補下這番景象——

在會議室裏，有些股東看着宗馥莉還沒從宗慶後那繼承股份，忍不住發難：你憑什麼當話事人？真當這裏是家族企業呢？

宗馥莉拋出一幅娃哈哈上下游企業股權結構彙總表，笑了笑：宏勝飲料集團（簡稱“宏勝”），對娃哈哈集團意味着什麼，瞭解一下？

質疑者看完，立馬慫了起來：已老實，求放過。

01

不得不説，在娃哈哈風波上，不少人都存在誤解。最大的誤解是：宗馥莉能不能接宗慶後的班，由娃哈哈集團的股權結構説了算。

所以在宗馥莉短暫失勢後，他們快速得出結論：失去“好大一棵樹”的庇佑後，宗馥莉已經在“權力的遊戲”中出局，娃哈哈的“宗馥莉時代”註定只是曇花一現。

結果宗馥莉又殺了回來，留下很多人在風中凌亂：小丑竟是自己——以為大戲演的是“三桓之亂”，結果“情人總是分分合合”的BGM就這麼響起來了？

但宗馥莉重新奪回娃哈哈集團總經理權杖，真不是什麼運氣：她的確沒有控股娃哈哈集團，但控股了宏勝；娃哈哈集團的大股東的確是杭州上城文商旅（國有獨資公司），但離不開宏勝。

可以這麼説，沒有以宏勝為代表的娃哈哈系企業，娃哈哈集團幾乎是個核心資產只有“娃哈哈”商標所有權的準空殼企業。

虎嗅文章裏就講到，在娃哈哈系企業中，宗馥莉持股企業數量至少是娃哈哈集團的10倍以上，且娃哈哈集團未能控股任何一家企業，“娃哈哈系企業的主要連接點是宗馥莉，而非娃哈哈集團。”

鳳凰網報道里也寫到，跟娃哈哈集團有較強關聯的兩家公司——宏勝和浙江啓力，前者對外投資了53家公司，提供飲料生產全產業鏈解決方案，幾乎由宗慶後家族全資控股；後者對外投資了28家公司，覆蓋娃哈哈在全國多地的分公司和部分營銷、包裝、代工等業務公司，宗馥莉控股60%。

這就造成了極為微妙的局面：宗慶後家族名義上不是娃哈哈集團的最大股東，杭州上城文商旅才是，可他們已通過控制娃哈哈集團產品供應的方式實質性地控制了娃哈哈集團的命脈。他們只有娃哈哈集團29.4%的股份，卻擁有遠超於此的話語權。

打個不恰當的比方，這就相當於，A是某支軍隊名義上的統帥，B是這支軍隊實質上的指揮者，看上去A比B級別更高，可由於軍需供給、後勤保障大權都掌控都在B那裏，所以B才是“靈魂人物”。

可能有人會説：But，唯有娃哈哈集團有“娃哈哈”商標所有權，宗慶後父女控制的那些娃哈哈系公司頂多只有商標使用權。

問題是：一，它離開得了宗慶後父女控制的那些娃哈哈系企業搭建的供應鏈和渠道嗎？二，娃哈哈集團能輕易收回宗慶後任董事長期間授權給宗馥莉執掌的宏勝們的商標使用權嗎？恐怕都很難。

這決定了，娃哈哈集團的部分股東或許可以趕走宗馥莉，卻沒法趕走她身後的東西——娃哈哈集團不能“空心化”，也沒法割棄娃哈哈系公司帶來的商標授權收入。

02

從現代企業思維看，這多少有些怪：宗慶後家族沒有控股娃哈哈集團，但控股了宏勝，宏勝是宗慶後在娃哈哈體外建立的公司，跟娃哈哈集團沒有參股關係，但享受到了娃哈哈集團子公司的待遇。

無論是宗慶後挑選娃哈哈集團骨幹去支援宏勝，還是宏勝總裁宗馥莉能任娃哈哈集團二把手並被指大量安排宏勝管理人員替代娃哈哈集團中層領導，都昭示了二者的特殊關係。

也就是説，娃哈哈集團在屬性上是國資佔大頭的混合所有制企業，在某些運作上卻又有些家族企業的意味。

考慮到宗慶後的娃哈哈集團創始人身份、德隆望尊地位和能“上安下撫，左右逢源”的處事風格，宗慶後這樣做，大小股東也許沒太多異議——他在娃哈哈集團內實行的本就是大家長式管理。

“大家長”可以超越創始人、控股人、職業經理人身份的分野，掙脱持股佔比的限制，去拍板決定很多事情——就連互聯網公司愛用的“同股不同權”機制，阿里獨創的“合夥人制度”，都無法做成它能做成的許多事。

但其前提往往是，“大家長”要能讓大小股東都服。

宗慶後走後，矛盾就出現了：在宗慶後“家文化”管理下沒問題的“女承父業”問題，在現代企業治理架構下卻成了問題。

你爸在時，我們會看在他的份上，對你接班睜隻眼閉隻眼，對你的宏勝拿走大量娃哈哈集團的代工訂單不發表意見；你爸走了，我們就得拿娃哈哈集團股份情況説事，懷疑你搞“體外輸送”，問一句“憑什麼”了。這大概就是許多娃哈哈集團股東的想法。

所以娃哈哈集團有些股東會在宗慶後離世後質疑宗馥莉接班的合法性，還有人舉報她侵佔鉅額國有資產。

這裏面，宗馥莉作為“家文化”管理受益者卻要用現代管理制度打破“家文化”管理模式，也是重要導火索：宗馥莉的接班合法性基礎本就來自於“家文化”管理，她現在一方面要打破“家文化”，另一方面還沒完全證明自己……這正是她的困境所在。

只不過，依託於宗慶後憑着“家文化”管理建立的複雜架構——在此架構下，宏勝可以“制衡”娃哈哈集團——宗馥莉依舊擁有大量奪回宗氏衣缽的籌碼。

有的“倒宗派”或許以為能拿捏失去宗慶後庇佑下的宗馥莉，沒成想，卻被宗馥莉拿捏了他們的拿捏。

這場景就好比：幾個老臣對準備掌權的公主發起逼宮，怎料兵部、樞密院、三衙全都聽令於對方，最終只能認清現實表示屈服。

03

宗馥莉接班的途徑並不“現代”，但她管理的手段很現代——跟宗慶後推崇“家文化”有別，從美國留學回來的宗馥莉更相信制度、追求效率。

而現在的娃哈哈集團，確實也需要宗馥莉的現代管理方式。

在當下，仍有很多人認為，娃哈哈帝國到現在靠的還是宗慶後時期打造的幾大爆品——娃哈哈純淨水、AD鈣奶、營養快線、爽歪歪、冰紅茶等支撐，宗馥莉推出的無糖版非常可樂、“電敬”蘇打水、“入茶裏”低糖飲料等新品都沒激起太大水花，她留給社會的最大談資無非是換掉給娃哈哈代言了近20年的代言人王力宏，所以狂捧宗慶後的同時猛踩宗馥莉。

可你認或不認，現實就擺在那：娃哈哈已深陷依靠大單品維持業績（有的大單品還進入了生命週期中晚期）的中年焦慮，陷入品牌老化危機。

東方茶葉們把無糖茶帶火了，娃哈哈錯失先機；元氣森林把氣泡水帶火了，娃哈哈後知後覺。在拼裝水市場，娃哈哈也被農夫山泉打得沒有太多還手之力。

產品迭代沒跟上市場風向變化，經銷模式也沒跟上互聯網時代“削減中間商”的趨勢——娃哈哈依賴的聯銷體模式的最大弊端就是分銷層級過多，這在依靠傳統渠道的年代有其優勢，在依靠新渠道的當下卻是劣勢。

在此背景下，娃哈哈集團不變不行——宗慶後去世引爆的野性消費潮跟農夫山泉遭圍毆帶來的反向助攻，終究“全都是泡沫，只一剎的花火”。

宗馥莉就是娃哈哈內部的變革者。她曾推出過鍾薛高聯名款AD鈣奶雪糕、泡泡瑪特聯名款PH9.0蘇打水、營養快線彩妝盤等產品，最起碼帶動了娃哈哈產品形象的煥新；推出的多款新品聲量未必達到了預期，可革新本就帶有試錯成本，不試就是等死。

有人説：宗馥莉接手娃哈哈，難度不遜於再造一個娃哈哈。再造就必然伴生着“顛覆性重塑”。

宗馥莉確實有這份魄力。她一改父親宗慶後沒辭退過什麼員工的“家文化”管理，強調現代企業管理模式，將那些墨守成規者開除，還表示要向農夫山泉學習，有意借鑑其對終端渠道的精耕細作和高效分利機制，都是印證。

宗慶後的“厚”，宗馥莉的“厲”，形成了鮮明反差，這也是很多媒體報道的情節。

這難免給人鋒芒太甚的既視感，也極易招致部分人的反對，叔叔宗澤後就發朋友圈説她“剛易折”，勸她“不應該（先）考慮如何做大規模，如何賺錢，如何大刀闊斧改變現狀”。

從守成角度講，宗馥莉的叔叔説得很有道理，她首先要像父親那樣穩住人心，但娃哈哈當前需要的是創新，從創新角度講，誰又能説宗馥莉做錯了？

04

也因如此，在我看來，大眾共情與討伐以今年6月以808億元身價奪得2024《新財富500財富榜》新任中國女首富的宗馥莉，都是沒必要的。

共情她，沒必要——她是打破娃哈哈集團“家文化”的現代企業管理制度推行者，但她也是娃哈哈集團“家文化”的直接受益者，要不然，她很難輕易接班。

討伐她，也沒必要——在通常是品牌方控制代工方的情況下，宗馥莉卻利用代工廠控制權+品牌企業部分股權反向控制了品牌方，似乎顯得反常，可根由還在於經營權與控制權的分離，她的那些改革舉措也反映了“開眼看外界”的清醒。

只能説，宗馥莉絕不是個白蓮花，是個“狠人”。

這些天，宗慶後宗馥莉父女倆2011年共同參加央視節目時的對話頻繁被提及：

宗慶後被問到“娃哈哈加上宗馥莉等於什麼？”時回答：“等於更強大的娃哈哈。”

宗馥莉被問到“娃哈哈減去宗慶後等於什麼？”時回答：“等於零。”

而今，宗馥莉已用被逼宮後的再回宮證明了：很多人低估了她，她則有能力打臉很多人的低估。

娃哈哈加上宗馥莉，是不是等於更強大的娃哈哈，仍待時間驗證；娃哈哈沒有宗馥莉，等於持續老化的娃哈哈，卻是大概率事件。