90後創始人白手起家，從年入10億到撤店收縮：“降落比起飛更難”_風聞

商務部將2024年定為“消費促進年”。2024，電商在線推出《對話中國品牌主理人》系列欄目，邀請當下最炙手可熱的品牌主理人做客對話，聽他們講述關於品牌建設、爆款設計和最新消費趨勢的獨到思考。本期嘉賓：bosie聯合創始人李齊賢。

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文｜王亞琪‍‍

“2018—2020年，我們的銷售額每年都是翻番的，巔峯期一年就能賣10個億。”

那是bosie最風光的時候，它有豐富的想象空間——作為國內最早做無性別服飾的品牌，它的賽道足夠細分、用户足夠年輕；它還有驚人的成長速度——2018年，它是天貓銷售額最快破億的品牌之一，伴隨着男女平等意識的覺醒，它完美地契合了文化潮流興起的方向。

如果再加上有頭腦的創始人，並且還有北大、清華等“名校光環”加身，那麼它將在那幾年的資本市場“所向披靡”。“大家創業的邏輯，和以前相比，突然很不一樣了。”

bosie聯合創始人李齊賢回憶，那一年，北大出身的戴威成為“風雲人物”，他一手創辦的ofo小黃車在短短半年內就融資超過70億元，這不僅鼓舞着所有想要創業的北大學子向外奔赴，也同樣吸引着來自資本市場的視線。“名校高材生創業，一下子被很多天使投資人所關注。創業不再需要家族資源積累，只要你有一個idea，就有可能被投資人認可。”

學歷、人脈，都成了可以變現的資源。這些資本，為有想法的年輕人遞去一塊創業的敲門磚——投資方投新項目，開始更看重“選人”，這也醖釀起消費市場的新一輪復興。

完美日記在前一年成立，之後它僅用了3年時間，就將銷售額做到30億元，這家“國貨之光”在紐交所敲鐘上市，震醒了所有沉睡的中國創業者；鍾薛高在2018年誕生，第一次參加雙11，售價66元的高價雪糕就賣出去了2萬多支，次年全渠道銷售額破億；

元氣森林剛剛面向市場，其市值在接下來五年飆升到150億美元，超越在國內飲料市場經營多年的統一和康師傅；泡泡瑪特在天貓開了網店，“潮玩”一下子讓所有人瘋狂……

劉光耀就是在這樣一個年代，選擇了創業。北大本科、清華讀碩，他手裏握了一副好牌。2017年，年僅22歲的他開始組團隊，幾經輾轉，找上當時還在港科大念研究生的李齊賢。

這成為bosie的開始。一個年輕創業者想要“搖人”並不容易，最初找來的人，半年就所剩無幾。李齊賢和劉光耀意氣相投，有着一路從北京到杭州打拼過來的“革命友誼”。

當時的他們不會想到，在未來幾年，他們會被迅速湧進來的熱錢砸暈，眾多投資機構爭相“領投”，銷售額一年就滾到1.4億，6年時間，這個團隊幾乎全是90後的品牌，銷售額就突破25億。他們也不會想到，“寒冬”會一夜之間到來，兩人會有分道揚鑣的一天。

資本的快錢不再青睞新消費了，疫情又給了無數剛剛冒頭的新品牌沉重打擊。

“這兩年，bosie的整體成交規模是下滑的，2023年，我們的年收入規模回落到3億。”李齊賢在2021年離開bosie，又在2022年迴歸，在去年5月接替劉光耀成為CEO，説起bosie的境況，他比想象中平靜。

回過頭去看，2021年，成為bosie，乃至眾多新消費品牌成長的分水嶺。

在品牌發展最鼎盛的2021年，一路狂奔的bosie悄然埋下隱患。年輕的團隊供應鏈管理經驗不足，從線上走到線下後面臨着新挑戰，湧動的熱錢宛如桌面上的砝碼越下越大，讓人如打了雞血般“越發上頭”……規模要大、天花板要高，在那些年，燒錢速度遠比賺錢快，擴張才是主旋律，考慮利潤才是“格局小了”——這是當時很多創始人的創業邏輯。

“或者説，現在的我，可能比以往任何一個時刻都要來的安心。”

和劉光耀擅長進攻相比，李齊賢説自己更擅長防守。“成立以來，bosie一直注重規模的擴張，從未關注過自身的利潤狀況，有時候我會想，萬一投資斷了呢？萬一錢沒了呢？我們開了那麼多店、請了那麼多員工，那錢會不會發不出去？那時候每時每刻都是很焦慮的。”而現在，雖然沒有了一年10億的成交額，但開始學會慢下來的bosie，在2024年終於看到了盈利的希望。

曾呼風喚雨的新品牌們，究竟經歷了什麼？他們為何從盛極一時，到蟄伏沉寂？

【bosie聯合創始人李齊賢】

以下是《電商在線》專訪李齊賢的採訪實錄：

Q：為什麼會關注無性別主義，bosie的異軍突起是因為找到了好風格、好賽道嗎？

A：我和光耀都不是時尚和藝術行業出身，會選擇做無性別主義的服飾，主要還是看到了它的市場潛力。2017年左右，oversize風格開始在時尚圈流行，女孩們開始穿一些大廓形的服飾。現在很常見的“男女同款”那時剛剛開始走紅，市場開始需求這一類的新產品。

與此同時，“無性別主義”的理念也包含着新的文化屬性和價值主張，能夠為品牌賦予嶄新的精神內核，提供講故事的空間。這樣的新產品+新理念+新故事，很快得到投資人的青睞。那時我們幾乎一無所有，但只靠這個idea就幸運拿到了近300萬的種子輪投資來啓動整個項目。

bosie開始爆發是在線上。我們趕上了一個關鍵時間點——天貓平台開始扶持國產設計師品牌、想要孵化一些標杆案例。那時傳統的設計師品牌，定價和上新效率都很難匹配電商平台的需求。而我們風格獨特又定價親民，很快就在天貓上實現了很好的轉化。bosie最初能迅速發展，確實也有些“時勢造英雄”的原因在。

Q：bosie的發展可以分成幾個階段？變化發生在什麼時候？

A：2018到2019年是第一個起步階段，我們在天貓上爆發式增長，成為天貓男裝歷史上破億速度最快的新品牌，同時也在創投圈嶄露頭角；

2020到2022年是第二個擴張階段，我們在資本的加持下，開始從線上走到線下，在許多大城市的核心商圈開了旗艦店，品牌開始具備一定的聲量和影響力；

2022年底到今天是第三個收縮階段，資本退潮後，我們開始重新調整發展戰略，放棄了對規模的追求，開始注重效率和利潤。

Q：從擴張到收縮，轉折點是什麼？

A：最直接的原因還是疫情。首先是線下逛街的人少了，其次很多投資方也開始不看新消費項目，接連撤場了。我們當時在線下開大店，門店擴張對資金的要求其實是很高的。

Q：投資方對你們的影響很大嗎？

A：是的。那時我們跟很多新消費品牌一樣，許多業務開展都是以融資為導向。

那時投資人更樂意看到的是增長速度，市場規模，以及更具想象力的發展前景。所以那時我們每拿到新一輪的融資，都從沒想過去好好鞏固現有業務的薄弱環節，比如供應鏈。每一輪融資最後都變成了新的槓桿，只為給撬動下一輪融資造出一份更漂亮的成績單。

Q：能舉個例子嗎？

A：比如2021年，我們在上海淮海中路開了一家最大的旗艦店。

那個店當初有2000多平，每個月光是租金物業成本都近200多萬。算上人力成本和裝修攤銷，想實現盈利是遙遙無期的。但當時這個項目的確把服裝店升級成一個多元社區空間，除了買衣服，在這裏還能打卡各種藝術裝置，實現寵物社交。從傳統服裝行業跨界到了線下商業空間的革新，讓投資人看到了品牌未來的更多可能性，也吸引了更多資方的興趣。在後來資本完全放棄新消費賽道之前，我們的確沒能及時看到它所帶來的鉅額虧損問題。

Q：2021年bosie一年賣10億，為什麼最鼎盛的時候選擇離開了？

A：在獲得越來越多資本的加持後，我跟光耀在業務上的分歧也越來越大了。比如我一開始就強烈反對開大店，但光耀的角度是一定要去嘗試，不能走傳統服裝品牌的老路。

我們最巔峯時期有50多家線下門店，幾乎都是400平方米以上的大店。

店開的越大，就等於要開發更多的spu，備更多貨。那時候一季度就要出400到500個spu，一年要出2000多個spu。為了配合做大店，在品類上我們延伸做了童裝、家居、女裝甚至寵物裝，配備的研發，運營，銷售，市場團隊也需要更龐大，以至於我們總部人數曾一度超過400人，最終也造成了很大的庫存壓力。

那時投資人和光耀都迫切希望項目的天花板能更高，不希望bosie只侷限為一個“小而美”的品牌。而我一直以來的想法是，設計師品牌的使命就是深度服務不同的垂直人羣，將來可以通過孵化更多新品牌去打破這個瓶頸。當下急速擴張肯定會出問題。

Q：剛離開bosie的時候什麼感覺？後來為什麼決定回來？

A：剛走的時候有種憋着一口氣的感覺。離開bosie那段時間，我也嘗試過獨立創業，也加入過其他團隊，很想快速證明自己是對的，光耀是錯的；但在這個過程中，我開始親自體驗去融資、拉資源、組團隊，更多地扮演了當初光耀的角色，也碰了不少壁，站在他的位置去思考，最後反而越來越能理解和佩服光耀了。

2022年8月，光耀給我打了個電話。他感受到了市場的變化，做好決定要收縮業務，讓品牌迴歸到最初的方向。而我可能還是那個最合適的人選。於是我們很快達成默契，又互相取長補短，重新聯合。

Q：2022年回來的時候，市場環境是怎樣的？

A：那時消費行業幾乎已經沒有人投了，我們以前接觸的很多知名風投機構，消費組幾乎都全部裁掉。很多當初在新消費領域炙手可熱的明星創業項目，也都紛紛傳來類似於拖欠供應商貨款，創始人跑路的消息。倖存的創業項目也都開始斷臂求生，想要再靠融資講故事去維繫品牌生命幾乎已經不可能。

Q：收縮是怎麼進行的？現在還有多少家店？

A：主要是兩個方面，一個是砍掉了很多效益不好的產品線，另一個就是關閉了大量虧損的線下門店。我們現在全國還剩30家左右線下店，大店幾乎全部關掉了，留下來的店型基本都在150平左右。並且我們現在多數店都是聯營模式，只有10家左右是直營。

在聯營模式裏，我們主要負責供貨，聯營商來負擔裝修、人力，租金等等，最後銷售我們會跟客户五五分成。聯營最大的好處是降低了直營的資金壓力，也把我們不擅長的部分交給了信任的夥伴。

過去我們自己去各個不熟悉的城市開直營店，跟各個地方商場往往都談不到很好的租賃條件，最後導致直營店都虧損嚴重。但我們的聯營客户多多少少都擁有一些當地資源，更容易拿到好的租金條件和位置，同時也更瞭解當地的消費習慣，這樣合作下來雙方都更容易賺到錢。

Q：剛回來的時候是首席品牌官，去年成為CEO後工作發生了哪些變化？

A：過去做CBO關注更多還是在產品和品牌的創意部分，但現在更多需要為公司整體的財務結果負責。

比如過去做產品，我會鼓勵設計師天馬行空，大膽發揮；但現在我會更有成本意識，很多產品我會要求設計師在不破壞核心創意的前提下進行簡單修改，優化產品的成本結構，平衡好產品的效果和效率。商品和運營層面我也參與得更深入，也可以更好地反哺研發環節。

Q：組織架構上有什麼轉變嗎？

A：現在整體結構變得更加扁平了。過去擴張時期我們從許多大公司挖來了很多高管，一年獵頭費用都有小几百萬。這些高管帶來更多專業意見的同時，也增加了業務的決策成本，整個業務流程變得更復雜，需要平衡的各方利益也更多，最後難免導致動作變形。

現在經過幾輪人員汰換，又回到了創業初期去中間化、扁平管理階段，整個效率反而提升很多。

Q：心態上能接受嗎？

A：前幾年我們都希望bosie能快速成功，但也因此繞了很多彎路，被這個市場狠狠教育了一把。現在雖然規模小了，但反而我卻感覺它終於回到了一個更健康的狀態。

我近兩年最大的感悟是：人生最重要的功課不是如何起飛，而是學會如何降落。起飛沒有那麼難，只要你有足夠的燃料，站在風口上，總能飛起來。但真正考驗駕駛技術的，是你如何安全平穩地回落到地面上。很多創始人是寧為玉碎不為瓦全的，他們心裏有落差。

相比之下，bosie是幸運的，我們轉型還不算太晚。時至今日，bosie安全着陸了嗎？我想至少已經在滑行。它作為一個資本標的，或許暫時失去了很高的想象空間。但它首先還是得成為一門生意，實現自我造血，才能走得更穩健。在我看來，飛得高不如走得遠。時間還長，現在論成敗還為時過早。

Q：一年3億，比以前一年10億，利潤更高嗎？

A：是的。現在會更關注利潤率，而不是銷售額。

Q：今年可能會成為bosie盈利的第一年，盈利規模有過預期嗎？

A：目前來看能實現，下半年會很關鍵。不過至少bosie平安降落了，不會有大變故。

Q：現階段會遇到什麼困難？

A：最困難的還是在資金方面的壓力，現在很多需要稍微花錢的項目，我們都變得非常謹慎。比如巔峯時期，我們會同時有四五個聯名系列，跨界聯名也一直是bosie最擅長的。去年其實有一個很好的聯名合作機會，我們因為它的授權費要100萬元，最終還是放棄了。

Q：前段時間Supreme也被賣了，潮牌近兩年活的不太好，bosie和它們差異在哪？

A：我們跟傳統潮牌最大的差別，可能在於我們發力的重心在於設計創新，而不是符號傳播。傳統潮牌的打法幾乎都是在做屬於自己的超級符號，通過病毒式的投放，迅速形成記憶點，從KOL逐漸滲透，培養出自己的受眾。我們的品牌符號相較而言是比較散的，既有小王子這種長期合作的經典IP，也有每一季新開發的自研IP。

雖然不夠聚焦，傳播效率低，但一定程度上也降低了依賴單一符號的過氣風險。

Q：bosie目前線上線下佔比是多少，用户畫像是怎樣的？

A：線上佔65%。用户方面，16—30歲的客户佔80%以上，60%以上是女生。

我們的用户基本上都是追求個性化表達的年輕人。他們非常追求設計感和創意，當他們選擇bosie，一定是自己希望穿上後能變成一個與眾不同的人。這個特點也決定了我們無法用單一符號去代表整個品牌。

我們也做過一些比較大眾主流的市場款。這種款雖然能賣，但是它沒有辦法成為爆款。

bosie的爆款一定是在市場上獨一無二的。這也是為什麼我們的學生顧客很多的原因。每到寒暑假，我們線下的銷售數據都會迎來高峯。青少年處於探索自我的階段，他們更渴望彰顯自己的獨特，在穿着選擇上也更加勇敢自信。這跟上班族希望儘可能掩蓋個性，跟隨大流的穿着需求是完全不同的。

Q：現在最關心的是什麼？

A：還是產品的創新，它是任何一個服裝品牌的核心命脈。

我們今年做了一款小王子聯名的衝鋒夾克，這是我們第一次嘗試去做户外品類。和傳統衝鋒衣主打功能性不同，我們還在配色和設計上加入了bosie自己的品牌基因，希望能把小王子的冒險精神融合進產品裏。這款衝鋒衣今年七月剛上線，在如此炎熱的三伏天氣，每天的銷售額竟然已經排到了全店第一。這對我來説是一個很大的激勵。

【小王子聯名的衝鋒夾克】

Q：你覺得如果未來要找增長，不靠開店，可能會在哪裏？

A：可能是海外市場。bosie無性別主義的理念和別具一格的產品風格，也許能在海外找到更多知音。

Q：什麼時候會騰出手去考慮出海？

A：出海對供應鏈的交期和成本要求更高。等到公司有了穩定的利潤，培養好一批深度戰略級合作的供應鏈夥伴，我們就會開始着手去發力出海業務。

Q：光耀和您現在怎麼分工？

A：目前公司具體業務的管理和執行我會負責更多，但戰略層面還是會經常拉他一起討論。他比較適合在進攻階段發揮他的能量。過去一年他自己抽出身來做自媒體，也很快做到了300多萬粉絲。未來等bosie完全調整好，需要再次發起進攻的時候，他也會隨時回來帶領團隊打勝仗。

Q：bosie的未來是怎樣的？原本是想上市嗎？

A：我25歲的時候入選了福布斯中國的U30精英榜，那時的夢想就是30歲的時候公司能上市。但今年我終於30歲了，我的夢想卻變成了公司能平安活下來。

所以去臆想未來沒有意義，做品牌是一步一個腳印的過程。

有時候你太快得到超出你應付能力的資源，不一定是件好事情。人生很多機會可能只有那麼一次，搞砸了就沒了。我現在看來，不管是30歲的我，還是五六歲的bosie，其實都還非常年輕。確實不該急於求成，而是應該慢慢去建立一個好的口碑。中國市面上優秀的品牌，幾乎都有着十幾二十年的歷史，都經歷過高山和低谷。

其實無論大小，有沒有上市，只要能賺錢就是一家好公司。先把自己的內容和產品做好，保存實力，留在牌桌上，尤其是在這兩年經濟比較艱難的情況下。做品牌是一件長期主義的事情。