出海的中企離真正的全球化還差什麼？_風聞

15世紀初到16世紀，以西班牙與葡萄牙為代表的歐洲國家通過一系列遠洋探索，開闢了通往東亞與美洲之路，從此人類文明被連接在一起。

時至今日，發展壯大起來的中國企業正在大踏步推進國際化，不經意間亦改變着世界與自己的面貌。

然而，過快的發展也給他們帶來了公司治理、價值協同、文化融合等多方面挑戰。

走出去了，就是全球化嗎？全球化真正的榜樣，應該是什麼樣的？

併購、綠地，還是其他：中企在歐三大步

近年來，中國企業國際佈局的腳步在不斷加快。

商務部等部委發佈的《中國對外直接投資統計公報》指出，2022年，中國對外直接投資流量達1631.2億美元，位列全球第2位，連續11年列全球前三，連續7年佔全球份額超過一成。2022年末，中國對外直接投資存量達2.75萬億美元，連續6年排名全球前三。

這其中，歐洲以其豐富的產業生態、雄厚的技術沉澱及龐大的消費市場，成為絕大多數中企海外征程中難以割捨的重要區域。

我們可以通過管窺其在歐發展歷程及經驗教訓，鏡鑑有關點滴得失。

中企在歐的發展史，可以粗略分為三個階段——

從上世紀八十年代到2011年左右，包括鋼鐵製造、通訊設備、家電產品等傳統產業及銀行金融、航空物流等服務行業構成了在歐主力軍，其主要特點是設立分支機構、貿易公司，以及開始嘗試一些小型併購。後者因實力所限，通常以中小企業與破產企業為主。

2012年至2017年短短六年間，歐洲因金融危機疊加歐債危機受到重創，此消彼長之下中企在歐迎來難得的跨越式發展良機，在設備製造、工程機械、農業化學等代表性領域，湧現出一批經典在歐併購案例，同期還伴隨着互聯網電商、電子信息等豐富多樣的企業投資。

2018年以來，隨着歐洲多國對華併購的限制急劇增多以及中國部分優勢產業的崛起，綠地投資逐漸超過併購，以新三樣尤其動力電池為代表的中資企業在歐大動作頻頻，一系列重磅項目引人矚目。

｜來源：案頭整理

儘管這波中資企業對外投資潮流較為迅猛，與發達國家相比其實目前仍處於發展的早中期。

僅以中德兩國作為對比，當前，德國在華企業數量累計達到約8000多家，主要分佈於長三角、珠三角地區、環渤海經濟圈等地。

相比之下，當前中國在德投資企業總數則僅3000家出頭，主要分佈在北威州、漢堡、法蘭克福、慕尼黑等地。

｜中企在德主要分佈在北威州、黑森州、漢堡州、巴伐利亞州等。來源：德國中國商會2021年報告

回顧中企在歐歷程，金融危機以來的併購黃金期以及近年來的綠地投資熱潮，可謂格外引人關注。

｜數據顯示，設立分支機構、在德併購與綠地投資均為中企在德投資的主要形式。來源：德國中國商會2021年報告

2012年，三一重工與濰柴動力先後官宣成功併購混凝土泵送巨頭普茨邁斯特及凱傲與林德液壓，掀起了中國企業在歐的併購高潮。

這兩家被併購的德國企業可謂歷史悠久、品牌優良，新聞公告後曾引起一時轟動。

然而，中國人來了到底是想長期投資，還是拿了技術就要走人？顯然，很多德國人的心中打上了這樣大大的問號。

為了打消對方疑慮，三一與濰柴均迅速採取了一系列措施。例如濰柴，除了併購時花的7億多歐元巨資，後續又投資了5800萬歐元用於當地辦公樓與廠房更新改造，一舉獲得對方信任認可。兩家公司都派員在當地擔任中德企業間溝通的重要橋樑，但主要管理人員位置仍由德國人出任。

併購十年來，普茨邁斯特從被併購時年營收約五億歐元增長到2023年超十億歐元，三一重工全球工程機械龍頭地位日益穩固，國際版圖不斷完善。

對此，三一總裁向文波在併購時一針見血地指出，“三一已經成了一家世界級的企業，但還不是世界級的品牌，所以這次收購的價值，對於三一來説是無法用時間和價格衡量的。”

濰柴動力同樣在悄然間華麗轉身，十餘年間已實現全球系統性佈局，而不是被動地隨着中國整車整機企業走出去。

濰柴還基於具體的國家與市場特點以及外派人員長期駐外的現實，在2019年調整了海外貿易作戰體系，將原先銷售人員單兵作戰轉變為銷售、服務、技術三位一體的團隊作戰模式，取得了良好效果。

當前，濰柴全球近6000億營收中，已實現國內佔比近40%，北美歐洲併購後企業佔比約30%，亞非拉貿易銷售類佔比約30%的全球戰略架構。

中西歐地區對企業經營中合規性的要求格外之高，很多中企出海時還沒有充分意識到，尤其是一些在其他地區取得一定成功，希望來到歐洲“複製”自己成功經驗的企業。

這裏有崇尚社會責任的ESG，重視數據保護的GDPR，產品入境銷售需經檢測認證，派駐人員也要符合勞工與財税規範，以及大量環保甚至文保方面規定……

紛繁複雜的法律法規與規章制度往往讓不少中企眼花繚亂甚至望而卻步。此外，經過難民危機與俄烏衝突兩道大考的歐洲大陸自身安全性也與一二十年前大不相同，移民衝突與社會撕裂可能會讓習慣了國內穩定的企業家們不時目瞪口呆。

**這種撕裂與不安也反映在當地政客與企業的心態上。**當前，歐洲一些國家對中國在歐投資態度複雜，一方面看到投資對當地的現實利益和切實幫助，另一方面又擔心核心技術流失、競爭不斷加劇，從而不時設坎設限。

寧德時代2017年官宣在德國埃爾福特綠地投資，目前已有1500名員工，投資額從承諾的2.4億歐元已增至18億歐元，對於當地經濟社會發展起到了重要推動作用。

然而，2023年初德國海關因懷疑存在非法勞工問題，一舉出動多達250名官員及警察，突然封鎖工廠控制了在場所有工人，調查期間甚至還有一架直升機在工廠上空呼嘯盤旋。

可笑的是，最終僅某家本地供應商員工被查出一人簽證有問題。一位當地高管笑稱，“反而算是給我們打了活廣告了！”

寧德時代在合規上投入很大，其標準不僅是應付眼前的審計監管，還要求自己能夠經得起當局未來的反覆翻查。

正是因為自己格外重視，因此儘管德國政治大環境較為緊張，但所在地的圖靈根州政府卻很支持。

｜寧德時代德國工廠外觀

擁有本土思維，整合全球資源

在異國他鄉要取得商業成功應該深入研究其市場，學會與當地客户及供應商打交道，針對重大問題不斷調整，看上去這些應該都是常識，其實不然。

有不少中企出海時顯得相對較為盲目與跟風，自身思路梳理與資訊蒐集也有很多欠缺，從而容易導致出海後出現水土不服與發展困境。濰柴動力則非常清晰地將走出去的核心定在補短板、調結構、強主業，增強核心競爭力與升級全球產業鏈上。

例如，通過收購林德液壓以及其他燃料電池、高端物流裝備等企業並推動先後回國投資建廠，補齊了自身多領域的關鍵技術短板。

2016年，在濰柴支持下，凱傲收購全球第三大倉儲自動化公司德馬泰克，濰柴由此成功進入工程機械與智慧物流領域，從而得以有效平抑重卡行業的週期性波動。

可見，清晰的戰略思維異常重要。以終為始的整合思維是成功的良好起點，掌握全面情況及制定周密計劃，則是成功的必要條件。

比如跨境併購時，要想清楚對方為什麼要賣？自己為什麼要買，是否具備整合實力？一些中資企業熱衷於購買所謂“物美價廉”的歐美破產企業，卻很少紮實分析後者陷入困境的深層原因並想明白自身是否具備併購後扭轉局面的硬功夫。

跨境經營管理殊為不易，需要克服各種各樣的困難問題，近年來地緣政治變化更是導致一陣又一陣的驚濤駭浪。如果對於國際化發展中的挑戰缺乏概念，企業就很容易為自己的天真或短視買單。

中企在德併購黃金期過去後，再想購買優質企業與資產變得困難重重。自2021年12月到2023年9月，不到兩年時間德國政府完成了54起中企在德併購投資審查，其中僅批覆同意了9起。

此外，歐洲尤其中西歐國家媒體對中企習慣偏見性甚至攻擊性報道，近年有愈演愈烈之勢，已對後者正常經營構成不少困擾。

｜歐盟對華雙反，已造成多數在歐企業對自身品牌形象及對歐洲合作前景的擔憂。來源：歐盟中國商會

中企出海過程中，對各個區域的考慮點和驅動力可能大不相同。僅以技術、佈局、市場、供應鏈這四大領域來看，當前在東南亞可能看重的更多的是市場與供應鏈，在歐洲則根據不同行業四個領域都可能涉及。

｜在歐投資時，中企主要目的是擴大市場、技術和管理經驗學習以及利用當地高素質勞動力。來源：德國中國商會2021年報告

全球化過程中，最難的是培育出本土化思維方式。要學會融入當地商業習慣與標準規範，以及重視當地及對方文化傳統與商業習慣。

投資落地後，出海中企就在事實上成為了當地企業。那麼對於駐在國，中國人能帶來的正能量和社會貢獻是什麼呢？中國企業如何一步步建設自己的正面形象與聲譽？

例如，中國電動車要想在歐成功銷售，每款車要符合歐洲標準需要花一兩億，所需成本與時間經常超出國人預計。

有的電動車企業在華銷售風生水起，僅僅因為沒有完成認證，目前在歐幾乎沒有銷量。

中集併購機場消防車隱形冠軍齊格勒後的初期，通過保留企業名稱、短時間內建成齊格勒歷史博物館等行為，向當地政府、工會及廣大員工展示了自身對於齊格勒歷史的尊重並贏得了廣泛信任。

可見，企業文化建設應潤物細無聲，以對方能接受的方式展開。

對於經驗豐富的高手而言，則是運用之妙，存乎一心。2020年，聯想歐洲工廠10個月內建成4.9萬平米，短短三年來產品已發往70餘國。總計1000名員工共來自15個國家，僅1位當地華人，管理層全部為歐洲本土人員，2021年，還榮獲了匈牙利政府頒發的“年度投資者大獎”。

這裏的關鍵還是懂得審時度勢善於用人，能夠對當地人才將信任與約束合二為一，體現了聯想歐洲工廠國際化的成熟老到。

這一現象雖較為罕見，但可能也反映了某種趨勢。2010年前後，大量的中資企業，例如華為、中行等的員工比例可能是三分之一外派員工、三分之一當地華人華僑、三分之一本地歐洲人。2021年德國中國商會的調研則已指出，其350家會員企業5萬名員工中僅7%來自國內，其餘全部在當地僱傭。

跨境投資合作在考驗企業的管理和應變能力，不能一受挫折就改變或放棄。鳳凰涅槃後的力量往往更加強大。

回顧當初，聯想在併購IBM的筆記本電腦業務後，也曾經歷多年陣痛，花了近十年才整合消化好這起蛇吞象的國際投資項目。

無獨有偶，上工申貝在併購德國工業縫紉機企業杜克普愛華後，同樣花了近十年進行母子公司協同與業務整合，之後又踏入國際合作快車道，得以先後併購多家德國同業企業，杜克普愛華也取得了穩定順利的發展。

這些克服重重困難後的領悟與開掛，和國內領導層能否真正理解當地乃至適度放權息息相關。

有時候，他們也可能對跨區域的商業環境、社會文化不夠了解，從而難以理解前方提出的具體建議的背景。

這時候一定程度的理解包容就顯得格外重要，即便只是一種願意聆聽的態度，有時也能成為互相理解的橋樑。中企出海的大時代，對創始人提出了越來越高的要求，他們也必須不斷學習，調整適應，很難一套打法包打天下。

心存敬畏不意味着盲從盲信當地力量，而是懂得在二者之間尋找到有機的平衡點。

逆水行舟，不進則退。歐洲的老師傅如果躺在功勞簿上睡大覺，有一天也有可能變回學生。

例如，中集集團併購了曾經的隱形冠軍齊格勒後發現後者存在7個國家的子公司與工廠存在財報規範不一致、工作會議語言不統一等問題，帶來了極大的管理成本，後續花費很大功夫才梳理調整好。

還比如，濰柴在併購林德後同樣發現，林德因為產品此前主要對集團內部供應，市場化意識並不強，需要強化以客户需求為導向的意識進行創新研發和工藝設計。

還有不少中企在深入瞭解歐洲企業後發現，後者經常自動化程度不高，其主要原因在於歐洲本土的互聯網與人工智能多項技術對比中國並不領先。可見，不同的生活環境、市場需求，會培育出不同的解決方案、技術專長。

與之相似地，三一重工歐洲負責人在回憶過往歷程時，也明確指出首先要存有敬畏之心，不過德國子公司的問題也應及時糾偏。

普茨邁斯特在被併購前後已出現一定惰性，三一高管的一項重要任務就是給前者注入進取心，幫助德國員工認識到真實的情況，即全球市場競爭格外激烈，Made in Germany並不是成功的包票，技術需要持續進步，市場需要不斷拓展。

經營發展需要有深度。這種深度既包括對當地社會經濟各方面情況的理解認知，也包括對當地多領域資源的整合利用。很多國人到了國外羞於社交，有的還喜歡待在華人圈這樣的舒適區，參加活動也不愛轉轉圈，碰香檳、換名片，還有的來了多年對當地也不熟悉，甚至連哪家餐館好都説不明白。

個別人甚至連歐盟國家、申根國家與歐元區國家之間的區別都搞不清楚，輕則鬧出笑話，重則丟錢誤事。以類似這樣的準備深度與融入程度，要想在當地做出一番事業可想而知是極困難的。

｜歐盟國家、歐元區國家與申根國的區別。來源：萊茵春天

全球化是起點，本土化是關鍵

中國製造業廠商在“走出去”後，如何進一步做到“走進去”“走上去”？還是那句話，首先要有敬畏之心，企業出海的目的是吸收全人類優秀經驗，而不是照搬國內經驗。

要想深層次融入當地，應務求深入理解當地的營商環境與商業模式。因其獨特的歷史傳統，很多時候歐洲人的思維方式和社會文化與全球其他區域都有明顯差異。

這可能需要一方面形成在歐穩定生產與銷售能力，打造駐在國的售後服務體系，藉助當地融資體系與供應商網絡充分發揮自身優勢，另一方面完善全球戰略、人才與供應鏈佈局，不斷培育國際品牌，融入當地社會，並逐步實施更加貼近本土需求的研發、營銷方案等等，都將決定了中國企業未來與所在國產業和市場之間的融合程度及質量。

大量中國企業在歐開展業務時同樣學會了聘用國際律所與會計師事務所，然而不少老闆對這些專業人士並不信任。

這一點其實對當地人很是奇怪。在歐洲，專業律師與會計師往往是企業家們最信任的人之一，如果不信任，你請他們幹什麼呢？再拿開拓業務為例，歐洲的行業協會、產業集羣甚至機構高校都有強大影響力，而懂得深挖其中資源的中企還相對較少。

**不要急於主導，而應力求融合。**從企業跨國經營的角度來看，出海投資取得成功之所以更為艱難，就在於難以再造一個類似國內的成功環境。在大刀闊斧全球佈局之際，真正的難點在於企業全球化的同時，如何做到在駐在國的本土化？

它背後反映出的實質問題，是要求你在國內成功之後，還要帶着敬畏之心適應當地，擁有本地思維方式；

在一個海外區域取得成功之後，還要繼續學習，鍛造出在不同區域的不同成功模式。拿曾經的成功套用到海外，往往很難成功，甚至南轅北轍。

企業最核心的資產是人。在歐長期發展較為穩健優良的中資企業中，普遍存在外派人員穩定、培養現成梯隊的現象，部分公司任職人員在歐達10年甚至20年以上，從而能夠保證好本地深度學習並搭建起國內外溝通橋樑。

不過，一些中企也存在對外派員工缺乏合理制約制度及家庭生活配套等問題，造成或過於粗放鬆散，或不通人性的局面。歐洲社會普遍對公司長期性與穩定性更加看重，中國企業出海時眼光應具備長期性、層次性，對外派員工乃至海外僱員應進行系統管理和通盤考慮。

也有一些中企在歐長期耕耘，頗有心得，甚至連最敏感的裁人問題也能得到比較好的解決之道：他們會讓歐洲人組成的管理委員會自行決定並去贏得工會的認可。畢竟，經營的壓力與形勢的變化這些歐洲高管最清楚，用歐洲人來治理歐洲人不失為一個高招。

中企出海，還要重視創新研發和本土化開發。歐洲經濟社會發達，不少特殊化定製化場景中國沒有，這給一些細分領域技術的進步帶來契機。

同時，這片沃土是工業革命的發源地，對於科技創新與工業技術有根深蒂固的依戀與崇拜，懂得深度整合創新網絡，有機而最大限度地調動國際國內員工的創造力，促進他們彼此之間的學習借鑑，是中企出海的高階階段。

據德國中國商會2021年對其會員企業的調查，約37%在德中企從事研發活動，研發總投入約4億歐元，研發人員共計約2000人，平均91%研發人員為德國本地僱員。

比較典型的如濰柴在亞琛成立了研發中心，徐工在克雷菲爾德的歐洲研究院早在2015年即獲得北威州投資大獎中的創新獎，小鵬與蔚來汽車則將全球車型研發中心放在慕尼黑。

歐洲工業以其厚度與寬度著稱。這類製造業企業在當地與上游供應商、下游客户之間深度融合的本土化創新研發又被稱作灰度創新，能夠吸納當地先進技術與經驗，提供更加符合當地需求和具備國際視野的產品，從而成為推動企業國際化快速發展的利器。

例如，金風科技2008年併購德國大型直驅永磁風力發電機組供應商Vensys後，與後者互派工程師長期進駐工廠，根據中國廣大市場對風力發電機的不同需求不斷進行應用型研發並取得巨大的成功。

在新三樣等中國初具優勢領域，將國內的技術、產能優勢結合好歐洲當地生產、佈局，應成為企業們研究推進的重中之重。

如何建立和鞏固自身優勢，正在成為出海企業的核心課題。在燃油車時代，汽車發動機的核心技術往往掌握在德國日本等國家手中，中國車企只能買到發動機，但買不到裏面核心零配件的設計參數等關鍵數據，因此設計出來的發動機難以達到同等水準。

時至今日，積累了幾十年的經驗、技術以及成本優勢的中國電動車產業也開始擁有面對歐洲競爭者的行業壁壘。從混合漿料到塗在薄膜上的漿料再到完成電池，根據不同生產工藝會有超過1000個參數，有時甚至有1500個參數，其中有些參數還會相互影響。

歐洲動力電池龍頭企業Northvolt德國海德工廠廠長埃爾施那指出，“這就像蜘蛛網，只要拉動一根線，其他一切都會隨之移動；如果我們改變一個工程中的一個參數，其他許多參數也會隨之改變。因此訣竅在於理解改變一個參數會產生什麼影響，其它參數之間又會如何互相影響？”

2024年6月份，Northvolt與其股東、德國汽車製造商寶馬價值20億歐元合同因生產延遲而被取消，據悉就與其生產過程中一些具體技術工藝未能達標有關。另一家由斯特蘭蒂斯和奔馳共同投資的歐洲電池公司ACC甚至迄今還無法實現電池量產。

｜Northvolt瑞典工廠實景

面對時代賦予的機遇窗口，中國動力電池企業應該快速本土化適應及保持近距離交付，才能不斷推陳出新並滿足客户。但是一擁而上在歐建廠也會帶來意想不到的重重困難。

例如在中企蜂擁而至的匈牙利，布達佩斯雖然交通較為發達，人才相對充裕，但是沒有足夠電力供給，目前中企扎堆的德布勒森則已出現因新增項目大量湧入帶來的物價上漲，水電氣暖不足、勞動力短缺現象。

畢竟，德布勒森的人口不足30萬人，匈牙利這個東歐明星國家也才不足1000萬人。面對前仆後繼的中國動力電池企業，很多當地政府已明確表示無法吸納新的大項目。

此外，當地近幾年已通脹率居高不下，人工成本快速上漲問題，有時與中企簽署協議時就會寫明每年成本要上漲10%～20%。更糟的是，還有本地居民發起的社會組織，針對電池廠可能帶來的環保問題進行抗議與遊説。這些都給中企當地經營帶來了全新的挑戰。

在很多工業領域中國企業都能夠贏得速度競賽，但是，在歐洲這片崇尚質量穩紮穩打的土地，他們可能得學會慢下來，再慢下來。或者説，中國企業需要找到一種與歐洲共生共存共贏的節奏，彼此協調，互相適應，逐步融合。

一花獨放不是春。面對跨境經營的驚濤駭浪，真正的強大不是登臨絕頂的傲視羣雄，而是水乳交融的生態系統。

/// END ///