味千(中國)千店夢難圓，昔日餐飲首富跌下神壇_風聞

雷達財經鴻途出品 文|莫恩盟 編|深海

在發佈上半年本公司擁有人應占虧損預計不超過2000萬元的盈利預警公告後，味千(中國)在8月5日遭遇資本市場的一記重擊。

雷達財經梳理發現，其實味千(中國)近幾年的業績並不是十分穩定。2019年至2022年期間，味千(中國)的營收基本保持一年增長、一年下跌的趨勢；而其盈利情況則保持一年盈利、一年虧損的交替變動狀態。

去年，味千(中國)好不容易交出一份營收同比實現增長、利潤扭虧為盈的財務答卷，但隨着此番再次轉虧的盈利預警公告的發佈，味千(中國)的業績再度陷入“魔咒”。

在巔峯期，味千（中國）市值一度曾接近百億港元，但其當前的最新市值已不足十億港元。

值得一提的是，如今掌舵味千(中國)的餐飲大佬，正是有着“拉麪女王”稱號的潘慰。憑藉從日本引入中國的味千拉麪，潘慰曾連續多年登上胡潤餐飲首富的寶座。不過，潘慰的名字如今已從胡潤百富榜中“消失”。

在執掌味千(中國)期間，潘慰曾在2010年為公司立下五年千店的目標。然而，截至去年年末，味千(中國)的餐廳總數僅為562家，味千(中國)不僅沒能實現千店目標，反而較巔峯時期2019年末的799家減少了237家。對於去年關店一事，味千(中國)給出的理由是集團策略性關閉運營表現不佳的門店以改善整體盈利能力。

預計上半年由盈轉虧，味千(中國)股價跌超兩成

天眼查資料顯示，味千(中國)控股有限公司，成立於2006年，上海領先成員，位於香港特別行政區。

8月5日，港股餐飲上市公司味千(中國)股價遭遇重挫。截至當天收盤，味千(中國)報收0.78港元/股，較前一個交易日下跌20.41%，市值為8.51億港元。

味千(中國)股價大跌，或與公司8月2日發佈的盈利預警公告有關。在當天發佈的公告中，味千(中國)透露，根據集團未經審核綜合管理賬目之初步評估及董事會目前所得資料，預期上半年將錄得本公司擁有人應占虧損不超過2000萬元。

而上年同期，味千(中國)錄得本公司擁有人應占溢利約1.33億元，這意味着味千(中國)的業績相比去年將由盈轉虧。

對於集團預期錄得股東應占虧損，味千(中國)董事會認為主要原因有以下幾點。首先，門店客流量下降，導致同店銷售錄得負增長，部分門店出現虧損，進而引致使用權資產及固定資產的減值撥備增加。其次，物業市場疲軟導致投資物業重估虧損。此外，以公允價值計量的投資表現亦不如去年同期。

雷達財經注意到，最近幾年時間，味千(中國)的業績表現整體並不是十分穩定。2019年至2022年期間，味千(中國)分別錄得25.65億元、18.21億元、19.96億元、14.3億元的營收，同比增速分別為7.88%、-29.02%、9.65%、-28.37%。

從前述數據可以看出，在前述時間段內，味千(中國)的營收整體呈現出一年升一年降的交替變化趨勢。不過，由於降幅大於增幅，味千(中國)的營收在四年時間裏減少超過11億元。

同營收增長時好時壞有些相似的是，味千(中國)的盈利情況在前述時間段內也處於一年盈利一年虧損的狀態。2019年至2021年，味千(中國)本公司擁有人應占溢利分別為1.56億元、-0.78億元、0.21億元、-1.44億元，整體虧損規模大於盈利規模。

2023年，味千(中國)的營收達到18.15億元，同比實現26.97%的增長。同期，味千(中國)錄得本公司擁有人應占溢利1.81億元，較上年暴漲225.91%。

從營收結構來看，味千(中國)絕大部分的營收仍來自於零售連鎖餐廳業務。去年餐廳業務為味千(中國)斬獲17.34億元的營收，佔總營收的比重高達95.5%。截至去年年末，味千會員人數達3169.6萬 ，會員消費金額達8.8億元 。

味千(中國)的盈利指標之所以可以在去年有所好轉，一定程度上離不開公司降本增效的努力。財報顯示，去年味千(中國)食材成本佔營業額的比例由上年的26.2%下降至24.4%；人工成本佔營業額的比例由上年的29.8%下降至26.2%;其他營運成本佔營業額的比例由則由上年的26.3%下降至25%。

人力成本方面，味千(中國)為實現人力成本過程管控，自2023年起集團啓動人力資源數位化改革，通過建立數位化組織架構、完善線上數位化排班和工時管理、打造線上薪酬管理，有效優化了企業人力資源結構、實現人力資源能效提升和人力資源成本的節省。

食材成本方面，集團致力提高食材直接採購比例以降低食材成本，目前佔比達78.39%。同時，集團不斷提升國內國外供應商的數量與品質。於國內，集團保持跟中糧集團、聖農食品等大型供應商保持緊密合作。於國外，集團積極與國際大型供應商建立合作關係，以保證供應品質及價格。

不過，到此次披露盈利預警公告，味千(中國)的盈利指標再次陷入虧損泥潭。有分析認為，味千(中國)此番在資本市場上遭到投資者“用腳投票”，很可能是因為上半年的業績預告不夠理想。

從日本引入餐飲品牌，昔日餐飲首富如今跌下神壇

作為日式拉麪的代表，味千拉麪的發源地正是源自日本。上個世紀六十年代，重光孝治在日本九州熊本縣開設了第一家味千拉麪店。據此計算，味千拉麪發展至今已有五十多年的歷史。

重光孝治之所以給自己的店取名為“味千”，是因為這個名字承載着將這碗美味濃郁的骨湯拉麪與千人分享的美好希冀。而味千拉麪被引入中國，則離不開一個名為潘慰的女性。

在創立味千(中國)前，潘慰曾在美國和香港從事亞洲食品貿易。九十年代，潘慰通過一次偶然的機會接觸到了味千拉麪。回憶起這段經歷時，潘慰曾表示，“我在日本熊本吃拉麪喝到第一碗骨湯時，一下子就讓我想起小時候家裏做的那碗骨湯拉麪。”被這碗大骨熬湯拉麪征服味蕾的潘慰，隨即便決定拿下味千拉麪在中國的總代理權。

很快，位於中國香港的首家味千拉麪門店正式開業。之後，潘慰又一步步將味千拉麪帶到了大陸地區。天眼查顯示，味千拉麪（深圳）有限公司於1995年末成立。

2007年3月，在潘慰的帶領下，味千(中國)成功在港交所主辦掛牌交易，前者藉此成為首家在香港上市的以內地為基地的快速便利餐廳連鎖經營商，正式打破了內地連鎖餐飲企業從未在境外上市的僵局。

伴隨着味千(中國)登陸資本市場，身為公司掌舵者的潘慰在公司上市當年一舉成為《2007胡潤餐飲富豪榜》的首富。憑藉高達60億元的財富，潘慰力壓譚魚頭、小肥羊、俏江南、真功夫等一眾品牌幕後的餐飲大佬。之後，潘慰連續多年蟬聯這一榮譽，被譽為“拉麪女王”。

雷達財經瞭解到，年近古稀的潘慰，目前在味千(中國)擔任董事會主席兼行政總裁等職務，其主要負責集團的全面管理，包括集團重大策略的決策規劃。

此外，潘慰的家人目前也在味千(中國)任職。其中，潘慰的胞弟潘嘉聞在公司擔任執行董事及公司的市場推廣總監職務，主要負責味千品牌的營銷及本集團連鎖餐廳的設計工作；潘慰的女兒伍美娜則在公司擔任執行董事職務，以及集團新事業部總監兼港澳業務營運執行官，主要負責管理集團的香港業務營運 、海外業務發展及新品牌餐廳 。

據東方財富數據顯示，截至去年年末，潘慰、伍美娜、潘嘉聞分別持有公司5.19億股、278.8萬股、250萬股，對應的權益佔比分別為47.55%、0.26%、0.23%。

不過，曾經摘得餐飲首富的潘慰，其財富近些年卻在縮水。2019年，潘慰以23億元的財富位列當年《胡潤百富榜》第1601名的位次。這一年，潘慰的財富距其首次成為餐飲首富減少了37億元，財富縮水比例超過六成。

更為不妙的是，2020年，潘慰的名次甚至直接從《胡潤百富榜》的名單中“消失”。此後的幾年時間，潘慰再沒能再登上《胡潤百富榜》。根據胡潤研究院發佈的《2023胡潤百富榜》顯示，這一年的上榜門檻為50億元。

四年少了237家餐廳，“千店計劃”目標漸行漸遠

潘慰從胡潤餐飲首富寶座跌落的背後，味千(中國)的門店數量也在近些年出現了明顯的下滑。

2010年，“野心”越來越大的味千(中國)立下宏偉目標。彼時，公司首次公開提出“千店計劃”，預計在中國用5年時間實現1000家店面的目標。

此後，味千拉麪方面多次在公開場合重申這一目標。2011年，味千拉麪捲入“骨湯門”事件。當年7月，味千拉麪承認其湯底的確是由濃縮液兑制而成的。

彼時，在接受媒體採訪時，潘慰還向媒體表示，“骨湯門”事件對於公司開店倒沒有影響，“按照我們的計劃，還是有序的在去開店”。2015年，潘慰再次強調，五年內讓味千拉麪門店數量達到1000家。

雷達財經通過味千(中國)發佈的財報瞭解到，截至2015年末，味千(中國)的餐廳數量達到673家，尚不到千店目標的七成。到了2019年末，味千(中國)的餐廳數達到799家。然而，眼看距離千店目標越來越近，味千(中國)的門店數卻開始走上了下坡路。

截至去年年末，味千(中國)的餐廳數降至562家，不僅沒能離千店目標更近一步，反而比2022年末的597家餐廳還少了35家，規模與2019年末相比更是少了足足237家。

對於去年門店數量減少一事，味千(中國)解釋稱主要是由於集團策略性關閉運營表現不佳的門店以改善整體盈利能力。其中，中國大陸地區新開29家、香港地區新開1家，共計新開30家;中國大陸地區關閉63家，香港地區關閉2家，共計關店65家。

而味千(中國)去年門店數量減少營收卻可以逆勢增長，則主要是因為隨着疫情的影響逐漸消退，店鋪不再需要因疫情管控措施而暫停營業，店鋪恢復正常運營，進而推動收益增加。

從地域分佈來看，味千(中國)截至去年末的562家餐廳，遍佈國內逾144個城市及22個省份及直轄市。其中，味千(中國)在內地佈局餐廳數量最多的城市是上海，達到101家。其次，味千在廣東、江蘇分別擁有82家、68家餐廳，剩餘的288家餐廳分佈在中國由南到北的其他各大城市。此外，味千(中國)在中國香港和歐洲分別還擁有21家餐廳、2間餐廳。

在味千(中國)看來，謹慎評估新店的選址，並採取較穩健的營運和開店策略，使其能夠集中資源和精力在盈利能力較高的門店上，進一步優化現有門店的運營效率，以提高整體盈利能力。

有分析認為，早期味千拉麪憑藉日式快餐與本土快餐的差異化定位，在國內迅速走紅。但由於市場競爭加劇、消費者行為變化、品牌形象老化、管理運營挑戰等原因，味千拉麪如今面臨着一定的困境。

中國食品產業分析師朱丹蓬也曾指出，味千拉麪品牌老化，跟不上消費升級的速度，自身造血能力幾乎沒有，再加上投資決策出現偏差，這使得其近幾年來的業績表現不是很好。