澳銀資本，兩位女性合夥人聯袂出任CEO_風聞

兩位女掌門來了。

在澳銀資本的持續發展中，掌門人熊鋼始終引領着前行的方向。他不僅着眼於未來的戰略藍圖，精心規劃着公司的長遠發展，更在人才選拔上傾注了極大的心血，致力於發現和培養新一代的領導力量。近日，澳銀資本傳來喜訊，兩位傑出的女性合夥人胡豔和呂夢可作為聯席CEO分別被任命為副董事長和總經理，這一重要的人事變動無疑為公司的長青之路增添了新的動力，標誌着澳銀在追求卓越和持續發展的道路上又邁出了堅實的一步。

此前，熊鋼特意安排與胡豔進行了一次深入的交談。

胡豔作為澳銀資本的資深合夥人，自八年前加入以來，憑藉其卓越的管理能力和顯著的業績，為公司的穩定發展做出了巨大貢獻。在她的引領下，澳銀資本的多隻基金成功完成了清算，並實現了優秀的退出業績。胡豔不僅主導了基金退出策略的制定，還親自參與了與項目方的談判和協調，確保了基金的高效運作和資金的穩健回報。真正讓投資人的錢落袋為安，併為基金創造了良好DPI。

在交談中，熊鋼直接提出了讓胡豔擔任澳銀資本副董事長的邀請。

在這次談話結束不久之後，熊鋼又找來了另一位女將呂夢可，同樣是一位才華橫溢的女性領導者。呂夢可在澳銀資本的多個崗位上歷練成長，從投後管理到基金運營再到募資，投資，她的身影遍佈公司的各個角落。呂夢可憑藉敏鋭的洞察力和卓越的執行能力，推動了澳銀資本從VC/PE的收尾階段向早期投資階段的轉型，為公司的發展注入了新的活力，而熊鋼給她的offer是總經理。

一次性提拔兩位大將到關鍵管理崗位，熊鋼作為澳銀資本的掌門人，對於這次的人事調整有着深遠的考慮。他表示：“在澳銀的發展歷程中，我們始終堅持以人才為本的理念，公司高管和業務骨幹堅持內部培育的原則。胡豔和呂夢可的任命不僅是對她們個人能力的肯定，更是對澳銀未來發展戰略的佈局。我們相信，在她們的帶領下，澳銀將迎來更加輝煌的未來。”

這一任命體現了澳銀資本在體系化建設上的成熟，更意味着諸如澳銀這樣在千禧年前後成立的風險投資機構，開始尋求真正的長青經營之路。

3月末，澳銀資本召開了2023年度董事會，正式批准了兩員女將的任命決議。這一天晚間，澳銀公眾號上發佈了一張全體董事會的照片，胡豔和呂夢可的身影格外引人注目。她們的笑容中透露着自信和堅定，預示着澳銀資本在新徵程上將以更年輕的力量，帶領澳銀資本，去向更遠的地方。

兩位女將出山

週一的上午，胡豔便投入到了緊張而有序的工作中。她首先召集了公司聯席會議，就各項業務的進展進行了深入溝通，並對需要公司協助、提供資源支持的項目進行了明確指示。隨後，她迅速切換到各條線的業務會議，明確了關鍵需求、重要時間點和相關責任人。審批流程、項目談判和底層治理，各種會議交疊，構成了胡豔當前的一天。

回到2016年，胡豔加入了正處在變化中的澳銀資本。

副董事長鬍豔

那時，澳銀資本已成立7年，正值股權變化之際，股東重新整合後，熊鋼作為掌門人，重整公司戰略及核心文化，並以長期主義和為LP創造價值為導向，帶領公司踏上新的征程。

新的起點，不僅有新方向，更需要將此前的問題一一擊破和釐清。

當時，澳銀資本有三隻基金需要進行退出清算，也就是這一時間節點，胡豔加入了投後部門，承擔起對這三隻基金中每個項目的退出管理工作。

事實上，包括澳銀資本在內的諸多股權投資機構，在成立較早的階段都是以PE投資為主，主要的模式就是賺一二級市場差價，此後行業逐漸成熟，越來越多的機構也開始進行專業化轉型。

因為PE投資的出發點，不少機構在遭遇了2012年A股票IPO暫停後，部分項目都進入了僵局。澳銀資本也需要解決這一歷史遺留的問題。胡豔深知，投資的成功不僅在於項目選擇，更在於退出策略的執行。她通過對項目的全面評估，採取了不同的處置策略，成功實現了大部分項目的順利退出。

“讓我印象最深刻的事就是參與我們當時的合夥人大會，因IPO階段被監管叫停，基金IPO邏輯失效直接影響基金業績，項目變現難，LP拍桌子。”胡豔現在已經能笑着回憶，“不過，也就是因為這件事，讓我更深刻地感覺到我們所做的這件事需要承擔的巨大責任。”

胡豔回憶，當時深圳一期、中山一期、北京龍灃三隻基金開始清算。

以上三支基金中，深圳一期表現突出，成為了同期國內TOP10業績表現基金，除IPO併購退出項目外，剩餘的項目多數均有序完成股權轉讓退出落地，整體DPI接近7；北京龍灃則是一個拋開IPO邏輯的先行試驗品，其實現5年回本7年完成完整退出清算的最佳時間管理效率表現，IRR超過30%；三支基金中，中山基金的整體業績表現不突出，由於其純IPO策略的侷限和IPO叫停的影響，導致很多項目在資本路徑上被迫暫緩，一些企業選擇登陸新三板，但是由於新三板流動性問題，不少項目想要再次衝擊A股，並不容易，但整體來説三支基金的退出率都達到80%以上，且沒有一隻基金出現現金虧空。

在管理上述三支基金的過程中，胡豔作為投後負責人組織團隊對所有項目進行了整體評估，並針對三隻基金的情況進行了不同策略的處置方案。

第一，穩住中間層次的項目，督促項目方履約；

第二，表現不佳的項目儘快收回本息；

第三，好的項目保持持續關注。

“很多項目可能我們A輪入，隔輪就退出，產生了兩三倍左右的溢價，實現了較快的退出。”胡豔回憶，“三隻基金總共有40來個項目，每一個逐個去分析和談判，除了方法，最重要的是帶領團隊有信念的去落實退出，從而最終做出了基金均達80%以上的項目退出率成績。”

胡豔的工作能力得到了熊鋼的認可，並快速成為團隊的leader，並帶領整個團隊建立具有澳銀風格和理念的投後管理體系。

“投資是一項需要平衡的工作。”胡豔表示，“僅僅把錢投出去並不意味着任務的完成。近幾年行業環境不佳，開始有更多機構關注退出管理，但我們較早幾年就已經意識到，投後退出的管理是非常重要的。”

這一階段，不僅奠定了澳銀對於退出和DPI的追求，更讓胡豔對投資有了更多維度的綜合視角。而基於胡豔的業績表現，同時隨着其管理能力提升，公司也賦予了其更大的責任，早在2019年胡豔便成為了當時公司最年輕的合夥人，並且此後開始陸續承擔公司全盤運營管理、財務管理、基金管理等工作，直到今日由董事會選出與呂夢可共同作為澳銀資本“掌舵人”身份去培養，按胡豔的話來説：“當你做自己喜歡的事情，你會眼裏有光，而且會照亮自己前行，也是一種信仰，風險投資就是一種信仰”。

總經理呂夢可

呂夢可也是和胡豔同年（2016）加入澳銀資本，同樣在基金、投後再到募資、投資等多個崗位上歷練成長。這一期間，她也親歷了澳銀從VC/PE收尾階段走到早期的整個轉型過程，還積極推動並建立了項目盡調到退出整個體系化和流程化的建設。

“從結構看，VC/PE和天使投資從階段到投資邏輯都是不同的，穿透地去看，從盡調邏輯，到人力、法律框架、退出邏輯完全不一樣，為此，澳銀資本搭建了更符合天使投資框架的體系，去適應轉型後的投資。”呂夢可表示。

過去，澳銀資本的盡調工作採取的是三方機構出具盡調報告的形式，這對於PE項目或許可行，只需要考慮財務和合規層面的風險，但是將重心轉移到早期後，很多項目甚至只有1、2個核心的創始人員，更遑論盈利和現金流。

為了應對這一挑戰，呂夢可和團隊花了很多時間去探察早期項目投資的本質，並在內部建設了盡調組。“我們會問自己‘早期投資沒有盈利時考核什麼？’”針對這一問題，澳銀資本將答案設定為賽道、競爭和人。

“今年我們對項目的篩選標準中增加了一項，即在極端情況下，人的韌性。”呂夢可表示，“我們會不斷去優化調整澳銀資本的投資邏輯，站在更高的角度考慮問題。”

“三把火”

“站在新的角度，會更全面地考慮募投管退幾個環節。”呂夢可直言，“我們看項目的時候，會帶着LP的視角去審視投資這個環節。”

提及了胡豔談到的合夥人大會，呂夢可表示，她曾設想自己站在台上如何應對各種挑戰，而如今這個場景已真實降臨在她肩上。

“站在新的角度，會更全面地考慮募投管退幾個環節。”呂夢可直言，“我們看項目的時候，會帶着LP的視角去審視投資這個環節。”

以退定投。這是澳銀資本最近幾年的核心關鍵詞，也是呂夢可不斷加強的全局觀。

“從基金成立開始，團隊就會設定好整體策略，並預估項目的退出週期。”呂夢可介紹，“退出端的規劃早在投資階段就已納入考量，這樣更方便落地執行。”

目前，澳銀資本大多數項目會在後續融資中完成退出，確保基金快速回本和DPI的穩定。“我們認為，如果一個項目在你想要退出的時候再退，就已經晚了，因為這個退出的過程還需要和項目方反覆溝通，退出時間、方式。這就已經喪失了最佳時間點。所以我們早早溝通好自身的退出方案，並持續跟進項目情況，在最佳時間節點實現退出。”

所謂擇機，更多是一種選擇。澳銀資本的選擇，是在當前的市場環境下更多的確定性和緩衝期。

如今，新官上任三把火，有更強的動力，也有穩定的方向。

“賽道上，我們沒有太大的變化，始終堅持醫療和硬技術這兩個方向。”呂夢可表示，“但我們出手投資時會更加謹慎。”

最近幾年，不確定的外部環境和一二級市場估值下，更加謹慎是一種確定的選擇。

這一背景下，對澳銀資本而言，均衡成為更重要的話題。

“我們不會重倉某一個細分領域，在基金的配置中，會更加均衡地考量行業週期問題，並針對市場週期，進行不斷地調整。很多細節層面上，我們希望能精益求精，更謹慎和均衡。”

在呂夢可推進各類工作細節的實施時，胡豔也在大方向上持續推進澳銀的前進。

年初，澳銀製定了新的工作計劃，“今年我們退出上，還會持續推進每個基金DPI0.4以上的退出目標。”

壓力不小。

但為了推進退出的進一步提升，胡、呂兩人協調配合，力求從細節出發，到整體戰略和方向的把控上，都能保持步調一致，以此達到最高效地落地執行。

除此之外，存量退出、增量募資被強調是現在主旋律，“當前局勢下，管好存量資產，有序拿值得拿的錢，重點退穩健募，把我們基金業績做好，把基金規模做得穩健可持續才是長遠之路。”胡豔表示。

澳銀新方向

熊鋼一直在內部強調，風險投資人的成長，淬鍊風險干預能力在前，提升投資效果在後。他看來，風險投資人能力再強，也是有天花板的，“即便是最出色的投資人，在10個項目中最多隻能投準3個，但是管理是沒有天花板的，通過出色的管理，我們可以將項目的退出率提升至80%。”

通過項目管理能夠顯著放大基金的收益，而通過高效的團隊管理能提升整個投資機構的運作效率。當前，通過年輕的合夥人和管理團隊，幫助澳銀在充滿變數的環境下，走出一條更具確定性的路徑。

這可能就是熊鋼最想要做的事。

推選胡豔和呂夢可的過程，對於熊鋼而言，是一個長期的觀察和考量。

熊鋼是一個非常坦率的管理者，即重視結果，也會極為細心地對待過程；他既有領袖風範，又願意和更年輕的同事們保持爭論。

胡豔與熊鋼之間雖然不乏爭論，但他們都秉持着相同的方向感。“求同存異，”胡豔笑着説。“我們共同的目標就是將澳銀打造成一家百年老店，致力於做難而正確的事情，不求立竿見影的成效，而是在長期主義的指引之下，穩紮穩打地實現目標。”

熊鋼以他鮮明的個人風格著稱，行事果斷，做事認真嚴肅。年初，當與呂夢可討論升職事宜時，他首先表達的不是讚揚，而是批評與期待。

“你為什麼要和我商量？你應該先自己找到解決方案。”

呂夢可初聽時有些迷茫，但隨後她意識到，當時熊鋼已經是在以總經理的視角與她交流，而非僅僅作為一位管理者。他鼓勵呂夢可站在更高的層面審視問題，並主動提出解決方案。

“凡事先談責任”，這是胡豔和呂夢可共同認可的熊鋼的工作哲學。“他總是先談責任，面對問題首先要明確責任，並承擔起應有的責任。”

一家機構能夠存活5年8年或許是時代機運，但想要存續到15年甚至25年，需要的不僅是短期的利己主義，更是着眼於長期的方向感。

責任感，是推動機構前行的最佳引擎，也是一種源源不斷的能力來源。

作為最高領導者和決策者，除了需要具備精進的業務能力，更要有自發的責任感來驅動自己和團隊。

胡豔和呂夢可分別提到了一句話，巧合的是，這句對她們影響深遠的話是同一句“不想做10年的事情，那就10天都不要做。”

這可能是熊鋼身體力行的前進中，傳達給新任接班人最有力的一句。也是澳銀下一個十年，既定的航線。