澳銀資本,兩位女性合夥人聯袂出任CEO_風聞
融中财经-股权投资与产业投资媒体平台。1小时前

兩位女掌門來了。
在澳銀資本的持續發展中,掌門人熊鋼始終引領着前行的方向。他不僅着眼於未來的戰略藍圖,精心規劃着公司的長遠發展,更在人才選拔上傾注了極大的心血,致力於發現和培養新一代的領導力量。近日,澳銀資本傳來喜訊,兩位傑出的女性合夥人胡豔和呂夢可作為聯席CEO分別被任命為副董事長和總經理,這一重要的人事變動無疑為公司的長青之路增添了新的動力,標誌着澳銀在追求卓越和持續發展的道路上又邁出了堅實的一步。
此前,熊鋼特意安排與胡豔進行了一次深入的交談。
胡豔作為澳銀資本的資深合夥人,自八年前加入以來,憑藉其卓越的管理能力和顯著的業績,為公司的穩定發展做出了巨大貢獻。在她的引領下,澳銀資本的多隻基金成功完成了清算,並實現了優秀的退出業績。胡豔不僅主導了基金退出策略的制定,還親自參與了與項目方的談判和協調,確保了基金的高效運作和資金的穩健回報。真正讓投資人的錢落袋為安,併為基金創造了良好DPI。
在交談中,熊鋼直接提出了讓胡豔擔任澳銀資本副董事長的邀請。
在這次談話結束不久之後,熊鋼又找來了另一位女將呂夢可,同樣是一位才華橫溢的女性領導者。呂夢可在澳銀資本的多個崗位上歷練成長,從投後管理到基金運營再到募資,投資,她的身影遍佈公司的各個角落。呂夢可憑藉敏鋭的洞察力和卓越的執行能力,推動了澳銀資本從VC/PE的收尾階段向早期投資階段的轉型,為公司的發展注入了新的活力,而熊鋼給她的offer是總經理。
一次性提拔兩位大將到關鍵管理崗位,熊鋼作為澳銀資本的掌門人,對於這次的人事調整有着深遠的考慮。他表示:“在澳銀的發展歷程中,我們始終堅持以人才為本的理念,公司高管和業務骨幹堅持內部培育的原則。胡豔和呂夢可的任命不僅是對她們個人能力的肯定,更是對澳銀未來發展戰略的佈局。我們相信,在她們的帶領下,澳銀將迎來更加輝煌的未來。”
這一任命體現了澳銀資本在體系化建設上的成熟,更意味着諸如澳銀這樣在千禧年前後成立的風險投資機構,開始尋求真正的長青經營之路。
3月末,澳銀資本召開了2023年度董事會,正式批准了兩員女將的任命決議。這一天晚間,澳銀公眾號上發佈了一張全體董事會的照片,胡豔和呂夢可的身影格外引人注目。她們的笑容中透露着自信和堅定,預示着澳銀資本在新徵程上將以更年輕的力量,帶領澳銀資本,去向更遠的地方。
兩位女將出山
週一的上午,胡豔便投入到了緊張而有序的工作中。她首先召集了公司聯席會議,就各項業務的進展進行了深入溝通,並對需要公司協助、提供資源支持的項目進行了明確指示。隨後,她迅速切換到各條線的業務會議,明確了關鍵需求、重要時間點和相關責任人。審批流程、項目談判和底層治理,各種會議交疊,構成了胡豔當前的一天。
回到2016年,胡豔加入了正處在變化中的澳銀資本。

副董事長鬍豔
那時,澳銀資本已成立7年,正值股權變化之際,股東重新整合後,熊鋼作為掌門人,重整公司戰略及核心文化,並以長期主義和為LP創造價值為導向,帶領公司踏上新的征程。
新的起點,不僅有新方向,更需要將此前的問題一一擊破和釐清。
當時,澳銀資本有三隻基金需要進行退出清算,也就是這一時間節點,胡豔加入了投後部門,承擔起對這三隻基金中每個項目的退出管理工作。
事實上,包括澳銀資本在內的諸多股權投資機構,在成立較早的階段都是以PE投資為主,主要的模式就是賺一二級市場差價,此後行業逐漸成熟,越來越多的機構也開始進行專業化轉型。
因為PE投資的出發點,不少機構在遭遇了2012年A股票IPO暫停後,部分項目都進入了僵局。澳銀資本也需要解決這一歷史遺留的問題。胡豔深知,投資的成功不僅在於項目選擇,更在於退出策略的執行。她通過對項目的全面評估,採取了不同的處置策略,成功實現了大部分項目的順利退出。
“讓我印象最深刻的事就是參與我們當時的合夥人大會,因IPO階段被監管叫停,基金IPO邏輯失效直接影響基金業績,項目變現難,LP拍桌子。”胡豔現在已經能笑着回憶,“不過,也就是因為這件事,讓我更深刻地感覺到我們所做的這件事需要承擔的巨大責任。”
胡豔回憶,當時深圳一期、中山一期、北京龍灃三隻基金開始清算。
以上三支基金中,深圳一期表現突出,成為了同期國內TOP10業績表現基金,除IPO併購退出項目外,剩餘的項目多數均有序完成股權轉讓退出落地,整體DPI接近7;北京龍灃則是一個拋開IPO邏輯的先行試驗品,其實現5年回本7年完成完整退出清算的最佳時間管理效率表現,IRR超過30%;三支基金中,中山基金的整體業績表現不突出,由於其純IPO策略的侷限和IPO叫停的影響,導致很多項目在資本路徑上被迫暫緩,一些企業選擇登陸新三板,但是由於新三板流動性問題,不少項目想要再次衝擊A股,並不容易,但整體來説三支基金的退出率都達到80%以上,且沒有一隻基金出現現金虧空。
在管理上述三支基金的過程中,胡豔作為投後負責人組織團隊對所有項目進行了整體評估,並針對三隻基金的情況進行了不同策略的處置方案。
第一,穩住中間層次的項目,督促項目方履約;
第二,表現不佳的項目儘快收回本息;
第三,好的項目保持持續關注。
“很多項目可能我們A輪入,隔輪就退出,產生了兩三倍左右的溢價,實現了較快的退出。”胡豔回憶,“三隻基金總共有40來個項目,每一個逐個去分析和談判,除了方法,最重要的是帶領團隊有信念的去落實退出,從而最終做出了基金均達80%以上的項目退出率成績。”
胡豔的工作能力得到了熊鋼的認可,並快速成為團隊的leader,並帶領整個團隊建立具有澳銀風格和理念的投後管理體系。
“投資是一項需要平衡的工作。”胡豔表示,“僅僅把錢投出去並不意味着任務的完成。近幾年行業環境不佳,開始有更多機構關注退出管理,但我們較早幾年就已經意識到,投後退出的管理是非常重要的。”
這一階段,不僅奠定了澳銀對於退出和DPI的追求,更讓胡豔對投資有了更多維度的綜合視角。而基於胡豔的業績表現,同時隨着其管理能力提升,公司也賦予了其更大的責任,早在2019年胡豔便成為了當時公司最年輕的合夥人,並且此後開始陸續承擔公司全盤運營管理、財務管理、基金管理等工作,直到今日由董事會選出與呂夢可共同作為澳銀資本“掌舵人”身份去培養,按胡豔的話來説:“當你做自己喜歡的事情,你會眼裏有光,而且會照亮自己前行,也是一種信仰,風險投資就是一種信仰”。

總經理呂夢可
呂夢可也是和胡豔同年(2016)加入澳銀資本,同樣在基金、投後再到募資、投資等多個崗位上歷練成長。這一期間,她也親歷了澳銀從VC/PE收尾階段走到早期的整個轉型過程,還積極推動並建立了項目盡調到退出整個體系化和流程化的建設。
“從結構看,VC/PE和天使投資從階段到投資邏輯都是不同的,穿透地去看,從盡調邏輯,到人力、法律框架、退出邏輯完全不一樣,為此,澳銀資本搭建了更符合天使投資框架的體系,去適應轉型後的投資。”呂夢可表示。
過去,澳銀資本的盡調工作採取的是三方機構出具盡調報告的形式,這對於PE項目或許可行,只需要考慮財務和合規層面的風險,但是將重心轉移到早期後,很多項目甚至只有1、2個核心的創始人員,更遑論盈利和現金流。
為了應對這一挑戰,呂夢可和團隊花了很多時間去探察早期項目投資的本質,並在內部建設了盡調組。“我們會問自己‘早期投資沒有盈利時考核什麼?’”針對這一問題,澳銀資本將答案設定為賽道、競爭和人。
“今年我們對項目的篩選標準中增加了一項,即在極端情況下,人的韌性。”呂夢可表示,“我們會不斷去優化調整澳銀資本的投資邏輯,站在更高的角度考慮問題。”
“三把火”
“站在新的角度,會更全面地考慮募投管退幾個環節。”呂夢可直言,“我們看項目的時候,會帶着LP的視角去審視投資這個環節。”
提及了胡豔談到的合夥人大會,呂夢可表示,她曾設想自己站在台上如何應對各種挑戰,而如今這個場景已真實降臨在她肩上。
“站在新的角度,會更全面地考慮募投管退幾個環節。”呂夢可直言,“我們看項目的時候,會帶着LP的視角去審視投資這個環節。”
以退定投。這是澳銀資本最近幾年的核心關鍵詞,也是呂夢可不斷加強的全局觀。
“從基金成立開始,團隊就會設定好整體策略,並預估項目的退出週期。”呂夢可介紹,“退出端的規劃早在投資階段就已納入考量,這樣更方便落地執行。”
目前,澳銀資本大多數項目會在後續融資中完成退出,確保基金快速回本和DPI的穩定。“我們認為,如果一個項目在你想要退出的時候再退,就已經晚了,因為這個退出的過程還需要和項目方反覆溝通,退出時間、方式。這就已經喪失了最佳時間點。所以我們早早溝通好自身的退出方案,並持續跟進項目情況,在最佳時間節點實現退出。”
所謂擇機,更多是一種選擇。澳銀資本的選擇,是在當前的市場環境下更多的確定性和緩衝期。
如今,新官上任三把火,有更強的動力,也有穩定的方向。
“賽道上,我們沒有太大的變化,始終堅持醫療和硬技術這兩個方向。”呂夢可表示,“但我們出手投資時會更加謹慎。”
最近幾年,不確定的外部環境和一二級市場估值下,更加謹慎是一種確定的選擇。
這一背景下,對澳銀資本而言,均衡成為更重要的話題。
“我們不會重倉某一個細分領域,在基金的配置中,會更加均衡地考量行業週期問題,並針對市場週期,進行不斷地調整。很多細節層面上,我們希望能精益求精,更謹慎和均衡。”
在呂夢可推進各類工作細節的實施時,胡豔也在大方向上持續推進澳銀的前進。
年初,澳銀製定了新的工作計劃,“今年我們退出上,還會持續推進每個基金DPI0.4以上的退出目標。”
壓力不小。
但為了推進退出的進一步提升,胡、呂兩人協調配合,力求從細節出發,到整體戰略和方向的把控上,都能保持步調一致,以此達到最高效地落地執行。
除此之外,存量退出、增量募資被強調是現在主旋律,“當前局勢下,管好存量資產,有序拿值得拿的錢,重點退穩健募,把我們基金業績做好,把基金規模做得穩健可持續才是長遠之路。”胡豔表示。
澳銀新方向
熊鋼一直在內部強調,風險投資人的成長,淬鍊風險干預能力在前,提升投資效果在後。他看來,風險投資人能力再強,也是有天花板的,“即便是最出色的投資人,在10個項目中最多隻能投準3個,但是管理是沒有天花板的,通過出色的管理,我們可以將項目的退出率提升至80%。”
通過項目管理能夠顯著放大基金的收益,而通過高效的團隊管理能提升整個投資機構的運作效率。當前,通過年輕的合夥人和管理團隊,幫助澳銀在充滿變數的環境下,走出一條更具確定性的路徑。
這可能就是熊鋼最想要做的事。
推選胡豔和呂夢可的過程,對於熊鋼而言,是一個長期的觀察和考量。
熊鋼是一個非常坦率的管理者,即重視結果,也會極為細心地對待過程;他既有領袖風範,又願意和更年輕的同事們保持爭論。
胡豔與熊鋼之間雖然不乏爭論,但他們都秉持着相同的方向感。“求同存異,”胡豔笑着説。“我們共同的目標就是將澳銀打造成一家百年老店,致力於做難而正確的事情,不求立竿見影的成效,而是在長期主義的指引之下,穩紮穩打地實現目標。”
熊鋼以他鮮明的個人風格著稱,行事果斷,做事認真嚴肅。年初,當與呂夢可討論升職事宜時,他首先表達的不是讚揚,而是批評與期待。
“你為什麼要和我商量?你應該先自己找到解決方案。”
呂夢可初聽時有些迷茫,但隨後她意識到,當時熊鋼已經是在以總經理的視角與她交流,而非僅僅作為一位管理者。他鼓勵呂夢可站在更高的層面審視問題,並主動提出解決方案。
“凡事先談責任”,這是胡豔和呂夢可共同認可的熊鋼的工作哲學。“他總是先談責任,面對問題首先要明確責任,並承擔起應有的責任。”
一家機構能夠存活5年8年或許是時代機運,但想要存續到15年甚至25年,需要的不僅是短期的利己主義,更是着眼於長期的方向感。
責任感,是推動機構前行的最佳引擎,也是一種源源不斷的能力來源。
作為最高領導者和決策者,除了需要具備精進的業務能力,更要有自發的責任感來驅動自己和團隊。
胡豔和呂夢可分別提到了一句話,巧合的是,這句對她們影響深遠的話是同一句“不想做10年的事情,那就10天都不要做。”
這可能是熊鋼身體力行的前進中,傳達給新任接班人最有力的一句。也是澳銀下一個十年,既定的航線。