這家銷量第一的公司，不在乎第一，更在意這個_風聞

經歷了漫長的寒冬後，煎熬已久的智能手機市場，終於等來了下一個上升週期。

Counterpoint數據顯示，2024年上半年，智能手機銷量同比增長4%，預計全年增幅將超過3%以上，總銷量有望重返2.7億部以上。

在此背景下，Counterpoint深圳舉辦主題為“中國手機市場上升週期洞察”的沙龍，同眾多專家學者、企業代表及頭部媒體一道，共同探討中國智能手機市場的現狀及未來。

其中，Counterpoint Research中國區研究負責人齊英楠指出，“大家已經不再單純追求量的增長，而是質的增長。我們看到的是今天市場的復甦，但是這個復甦的背後是四五年的積累，是長期經營的沉澱。”這意味着，這個春天不僅是市場回暖的象徵，更是行業蓄勢待發的轉折點，預示着智能手機賽道的上升週期已然開啓。

新的上升週期，亦伴隨着新的競爭邏輯。現階段，智能手機市場的競爭已不再侷限於簡單的銷量和參數比拼，而是上升到拼文化、拼理念的新高度。

此番轉變，既代表了市場競爭的升級，更反映了消費者需求的變化和企業經營理念的進化。而vivo，正是新競爭格局下最好的觀察樣本。

數據顯示，2024年第二季度，vivo以18.5%的份額穩居中國智能手機市場榜首——領跑行業多年的vivo，正憑藉其以用户為導向的經營理念和技術創新，向更高的維度邁進。

比銷量更重要的事

在智能手機賽道的長跑中，通過短期衝刺取得階段性領先並不算難，但真正的挑戰在於持續領先。vivo顯然深諳此道，並將其付諸實踐。

在2024年第二季度和上半年，vivo摘取國內智能手機市場份額第一的寶座。而這，是vivo長期穩居國產手機市場份額之首的自然延續。

根據Counterpoint、Canalys和IDC三大權威調研機構發佈的中國智能手機市場數據，vivo已連續三年領跑，在今年二季度奪得第一之後，這個領跑態勢已經進入第四年。

值得一提的是，在高端、摺疊屏市場驅動着賽道“高質量增長”的背景下，諸如vivo X100系列等高端機型銷量的躍遷，使vivo在高端市場的佔比有了明顯提升。而這，無疑是其品牌影響力和產品口碑提升的有力證明。

不過，無論是智能手機賽道，還是更為廣泛的商業世界，都很難找到永遠的贏家。Canalys數據顯示，2024年第二季度，國內智能手機出貨量前五的品牌分別是vivo、OPPO、榮耀、華為、小米，蘋果則首次跌出了前五。

這一變化表明，市場競爭日益激烈的當下，每一個品牌都在奮力尋找自己的生存之道。而即便是曾經的“常勝將軍”蘋果，若無法持續性創新，面對不斷變化的市場需求，最終也難逃銷量下滑的命運。因此，vivo雖取得了市場份額的領先，但其並不追求所謂的“銷量第一”。

這在一定程度上有悖於常理，畢竟在行業競爭中，銷量目標一直是許多廠商所追求的核心。然而，在vivo看來，銷量宛如“心魔”，銷量數字看起來雖然耀眼，卻如鏡花水月，稍縱即逝——與其執着於短期銷量的波動，不如專注於尋找和培育長期增長的動能。

這不無道理，回顧智能手機賽道的歷史，不乏有品牌為了追求銷量，展開激進的價格戰，卻最終落得虎頭蛇尾下場的案例。以某互聯網手機品牌為例，其一度通過瘋狂的廣告攻勢和低價策略成為“黑馬”，卻忽視了技術創新，最終在浮躁的市場環境中失去自我，如流沙般失去根基，遭遇滑鐵盧。

這一切無不昭示着：若銷量增長若建立在虛浮之上，終究只是空中樓閣。

對此，vivo副總裁，vivo中國區總裁程剛指出，相比暫時的銷量領先，vivo更在意的是用户的滿意度、用户的淨推薦值（NPS）。對這家公司而言，用户滿意是比短期的銷量第一更開心的事情。

畢竟，銷量的增長是結果，而不是目的，唯有深刻理解並滿足用户需求，方能長久。

商業文明中的本分清流

商海洶湧，大浪淘沙，不斷有企業從人們視野中消失，亦有新鮮血液流入。而那些最後熬過市場更迭，被奉為傳奇的企業，往往都有着自己深入骨髓的信仰。

而縱觀商業世界中那些偉大公司的經營哲學，對待用户的態度無疑是其中至關重要的一環。

以亞馬遜為例，從創立之初，其創始人傑夫·貝佐斯便堅定不移地強調：“我們的願景是成為地球上最以客户為中心的公司。”這種“以客户為中心”的經營哲學，貫穿了亞馬遜的發展歷程。

初創時期，貝佐斯親自打包每一份訂單，以確保客户收到的商品完好無損；有時其還會親自回覆客户的郵件，傾聽客户的建議。1997年，亞馬遜在紐約證券交易所上市，面對投資者的質疑和壓力，貝佐斯依舊堅持其客户至上的信念。他曾言道：“如果你關注競爭對手，你會被競爭對手打敗。如果你關注客户，你會贏得客户。”

而即便在互聯網泡沫破滅、2008年金融危機等動盪時期，亞馬遜亦沒有動搖客户至上的經營哲學，而是堅持自我，最終實現了恆久的成功，成就了其商業帝國。

vivo亦是如此，其之所以能連續領跑賽道，同樣深植於其企業文化的長期堅持。

據悉，vivo的使命是——“四個Happy”文化，即實現用户、員工、商業夥伴和股東四個直接利益相關者的平衡與持續Happy。

簡單來説，“用户Happy”在於創造偉大產品；“員工Happy”在於營造激勵文化；“夥伴Happy”在於建立互信紐帶；“股東Happy”在於保證穩健增長。

對此，人文財經觀察家秦朔提到，vivo倡導的本分價值觀和企業文化是我們整個商業大潮中的一股清流。而過去這些年，“四個Happy”使命感猶如信條，指引着vivo不斷披荊斬棘。

從技術創新的視角來看，從初代智能手機問世，到5G、摺疊屏，再到當下的人工智能，手機賽道技術的迭代與更新幾乎每年都在發生。而在眾多的技術路線中，選擇哪條路、如何選擇、何時選擇，使身處十字路口的手機廠商揹負着不俗的決策壓力。

畢竟很多時候，選擇的重要性，不亞於努力。曾風靡一時的諾基亞，就是因為在智能手機浪潮中的戰略失誤，未能及時轉向安卓系統，才導致了後來的全面潰敗。

而vivo之所以能領跑市場，很大一部分原因在於其“用户Happy”的用户導向思維，幫助vivo做出了眾多正確的戰略選擇。

一個簡單的例子，最近兩年間，以演唱會為代表的線下演出異常火爆。過往，單反相機是粉絲記錄演唱會的主要工具，但隨着手機影像表現力的不斷提高，輕便小巧、操作簡便的智能手機逐漸取代了笨重的單反相機，在各地演唱會中逐漸佔據了越來越多的席位。

而深耕影像多年的vivo，敏鋭地察覺到這一趨勢，端出了被用户譽為“演唱會神器”的vivo X100 Ultra，以極致的用户導向，超預期地滿足了用户需求。

一直以來，用户都是企業生存和發展的基石，“得用户者得天下”，更是消費電子行業的底層邏輯，正如程剛在沙龍中所言：“只有用户滿意了，我們才有能力、才有可能持續讓員工、合作伙伴、股東滿意”。堅持讓“用户Happy”的vivo，自然有理由走得更遠。

用技術創新表達文化

在絕大多數商業場景下，文化一詞，往往是抽象的，其並非具體的產品，亦不是可以直接衡量的指標，因此過往行業不乏諸多造大詞的路數。

因此，在市場的上行週期，每個企業都以PPT來講述用户為導向的故事。

然而，當行業陷入自我重複與停滯不前的階段時，只有那些秉持用户信念、不斷雕琢產品的玩家，才有資格到達成功的彼岸，在波譎雲詭的市場中立於不敗之地。

究其所因，以用户為導向絕非營銷噱頭，而是企業骨子裏流淌的血液。對此，vivo的答案是，以技術創新，來具體地實現“用户Happy”的使命。

技術創新需要持續的研發投入，同時要有戰略性的技術方向選擇。

早在2019年，vivo便確立了涵蓋影像、性能、設計和系統的長賽道研發體系，以前述的影像賽道為例，vivo這些年為其已投入超1000名研發人員；而去年末，vivo推出了自身的技術品牌“藍科技”，將自身研發能力、成果進一步整合。

所謂“藍科技”，包含藍晶芯片技術棧、藍海續航系統、藍心大模型、藍河操作系統和藍圖影像五部分，其中每一部分都立足於用户最在意、渴望的真實訴求，持續創新。

以藍晶芯片技術棧為例，vivo通過與聯發科深度合作，推出天璣9300旗艦芯片，以藍晶芯片技術棧為核心，與自研的6nm製程影像芯片V3實現雙芯協同，大幅提升性能與影像能力；藍心大模型則聚焦當下最火熱的AI賽道，通過包含十億、百億和千億參數量級的五款自研模型，全面覆蓋用户核心場景。

因此，“藍科技”既是vivo基於用户導向展開科技創新的重要成果，也是其經營哲學的直觀呈現。

注重“用户Happy”的同時，vivo亦沒有忘卻同產業鏈企業展開合作，推動技術創新與普及。

據悉，有25%的企業已經與vivo攜手走過了十年以上的歲月，特別是在半導體領域，超過十年的合作伙伴多達100%。這意味着，vivo的合作不只是商業利益的交換，而是一種源於利他之心的共生共榮，實現穩健經營。

管理大師彼得·徳魯克曾説過，企業真正的使命不是“賺取利潤”，而是“創造客户”，即創造客户所要的價值。而在智能手機重回上行週期的當下，信奉“四個Happy”文化的vivo，以不再將視角放在價值索取層面，而是更關注更為廣泛的價值創造，真正實現了從“取”到“予”的轉變。