森馬服飾：逃離步行街，想做中國的優衣庫_風聞

下面這組數據，值得我們仔細品味：

2004年，全國僅有200多座購物中心，今天，這個數字突破了6500座。

2004年，全國全年社會消費品總額為5.39萬億元；今天，這個數字突破了47萬億元。

2004年，全國居民人均服裝支出在400元上下；今天，這個數字為1479元。

而眾所周知，在這二十年的時間裏，中國的人口總量並未發生太劇烈的變化。二十年裏，中國人口從12.99億變成了14.02億，漲幅只有7%。

什麼叫時代紅利？什麼叫機遇？什麼叫風口？

上面的那些數據，就是風口、機遇、時代紅利的具象化體現：

人口沒怎麼增加，但消費總額卻漲了將近十倍。

這就好比你開了一家餐館，雖然每天來的還是那幾個客人，可原來他們只肯花10元吃盒飯，現在卻能花100元點四菜一湯了。

這就是標準的消費升級。過去的二十年，也是中國消費升級的二十年。

但奇怪的是，明明是一輪巨大的消費升級浪潮，曾經統治中國無數城市步行街的老品牌們最近幾年卻並沒有什麼存在感——2012年讀本科的時候，我好歹還知道去哪個商場能買到美邦、森馬的衣服；但現在，離開了地圖，我基本上已經不知道去哪裏找他們的店面了。

今天，我們就以“步行街三劍客”之一的森馬為例，聊聊那些經典國產服裝品牌這些年。

“森馬”這些年過得如何？

先看看森馬的數據吧：

十五年前的2009年，森馬營收42.5億元，從這之後開始爬坡，2016年第一次突破百億達到了106.7億元，到2019年達到了歷史最高紀錄193.4億元。隨後受到疫情衝擊，營收開始下降，先掉到了150億的水平，再掉到了今天130億+的級別。

單純看數據：除了疫情衝擊之外，營收整體還是不錯的，感覺好像很符合最近二十年的升級規律。

嘿嘿，表面上是這樣，但這東西經不起細看。

你以為“森馬”這杆子大旗下面只有森馬一個牌子麼？並不是哦。

陪我們長大的那個“森馬”，只是森馬的休閒服飾業務。森馬最賺錢的業務，其實是童裝，森馬旗下的“巴拉巴拉”已經穩穩當當做了很多年國內童裝一哥了——2023年，森馬休閒服飾業務營收只有41.71億元，而巴拉巴拉為主的童裝業務卻收入93.73億元，已經接近總營收的七成且增長迅速。

換句話説，現在的“森馬”其實已經不是我們熟悉的那個“穿什麼就是什麼”了，扒開“森馬”的外衣一看，裏面其實是巴拉巴拉——他其實是中國最大的童裝製造商。

但如果我們分開看森馬旗下休閒服飾、童裝和總體的主營服裝業務數據，我們會發現情況有點難繃：

從2012到2023，森馬的業績在最近十年裏基本就是靠着童裝業務在撐着。至於休閒服飾的業務，不説完全停滯吧，起碼也是進展緩慢——2018年跟着大盤一起衝上了68億元的巔峯，疫情之後瞬間被打回原形，2023年休閒服飾的營收只有42億，甚至不如2012年。

對森馬來説，休閒服飾業務最近十年基本陷入了萎縮狀態。

一邊是童裝業務起飛，一邊是休閒服飾業務拉垮，背後的關鍵，其實就是看你是否遵循了“消費升級”的主旋律。

2012年之前，中國童裝市場是非常散亂且落後的，但“巴拉巴拉”是品牌童裝，而且後面還站着一個森馬集團——相比起零散的小品牌和白牌童裝，品牌童裝那就是消費升級，那就是正規軍吊打游擊隊。

所以“巴拉巴拉”帶領的童裝業務崛起了。

但休閒服飾市場可不是這樣的，中國休閒服飾市場早就已經是品牌之間的正規軍之間的“庫爾斯克大會戰”了。再加上2010年之後，Zara、C&A、H&M、優衣庫這些國際快時尚巨頭集體降臨，休閒服飾市場的競爭瞬間變成“神仙打架”模式——比起國外巨頭，中國本土服裝品牌不管是品牌影響力還是供應鏈管理水平都有相當差距。

在那幾年，普通工薪成年人買休閒服裝，選Zara和優衣庫那是消費升級，選美邦和森馬反而成了消費降級。

所以“森馬”的休閒服飾業務萎縮了。

甚至你從店面選址和顧客層次也能看出這種趨勢：

在北京，五環以內，美邦和森馬（休閒服飾）的存在感已經相當微弱了，但你在西單卻能找到兩家“巴拉巴拉”，在東邊的藍色港灣也有一家。

至於Zara、優衣庫，那基本就是中高檔購物中心的常駐嘉賓了。

選址之外，客人的屬性也很能説明問題。

這段時間我專門跑到武漢江漢路步行街的森馬門店和某個購物中心的優衣庫觀察：

位於步行街的森馬，進店的客人裏，要麼是帶着幫初中孩子買衣服的家長，要麼就是年輕學生，甚至有幾個小妹妹看上去似乎都沒有成年，頂多只有17歲。

而位於購物中心的優衣庫，年輕學生倒也有，但是進店的客人裏有大量30歲以上的上班族和五六十歲的大爺大媽——而後面這兩個羣體，我在森馬門店裏是沒有發現的。

家長給初中生買衣服的預算，大概率遠遠低於30歲上班族給自己買衣服的預算。

升級和降級，外在表現就是這麼明顯。

有毒的步行街

某種意義上，以美邦和森馬為代表的一眾國產經典品牌，

他們的遭遇可以用一句話來概括：

“成也步行街，敗也步行街。”

甚至我覺得，這些國產品牌都是好品牌，管理層在勤奮、眼光、經驗上都沒有太明顯的短板。但那個被品牌們長期以來當成重要陣地的“步行街”偷偷變質了，連帶着大傢伙一起翻車了。

因為不管美邦還是森馬，這麼多年來的頭部門店依舊是步行街門店。

根據森馬歷年年報：

2020年，營收前五的門店裏有三個是步行街店。

2021年，營收前五的門店裏有三個是步行街店。

2022年，營收前五的門店裏有四個是步行街店。

2023年，情況好了一些，只有兩個門店是步行街店。

同時，2023年年報顯示：森馬的平均平效大約在9425.1元/平米/年。

這個數字是什麼概念呢？

森馬平均單店面積是214平米，平效即便按照1萬元來計算，平均一家店鋪一年的銷售收入也只有214萬元——在房租、水電、工資這些成本刨除之後，我不知道還能剩下多少。

畢竟，武漢的江漢路上，一個100平米的門店，一年租金最低也要100萬元。

我最近幾年去過的步行街也不算少：北京的西單/王府井、廣州的北京路、上海的南京東路、長沙的黃興路、成都的春熙路、重慶的解放碑、合肥的淮河路、武漢的江漢路、西安的大唐不夜城……

在某些瞬間，這些地方給我的感覺就好像他們是一個模子裏刻出來的：

最霸道奢華的門店必然是中國黃金或者老鳳祥之類的黃金首飾商店；

必然會遇到3-5次穿着cosplay服裝的年輕人；

必然會有一個或幾個主打“懷舊”的商店，裏面賣包括搪瓷茶缸、小人書之類的奇怪東西；

必然會遇到3-5個正舉着手機直播的“網紅”；

必然有蜜雪冰城、古茗、霸王茶姬、書亦燒仙草這些飲品奶茶店；

步行街美食城和小吃區域必然會把招牌做得極其誇張且巨大……

只能説，太魔幻了家人們……

十年前的步行街，是本地男女老少們買東西的地方。

現在的步行街，是本citywalk（瞎溜達）/吃喝玩樂和外地遊客打卡的地方。

步行街，已經從購物場所變成了旅遊景點了，

既然是旅遊景點，那就別怪大家不在這裏買東西了。

更別提還特別同質化了。

根據第一財經和戴德梁行於2020年發佈的《2020年商業步行街改造提升白皮書》，“步行街”們現在的一個大問題就難以吸引高品質的本地客流，因為高品質的本地客流現在都跑到購物中心去了。

這，其實還是中國最近20年消費升級的主線在發力——因為相比起到處都是大香腸、烤魷魚味道的步行街，高端大氣上檔次，空氣裏充滿白茶香氛的購物中心，那確實是消費升級。

過去的二十年是中國消費升級的二十年，步行街在上半場是消費升級的陣地，但下半場，這個陣地變成了購物中心。

當步行街失去了本地高品質客流，那些紮根在步行街上的國產經典品牌也就漸漸開始感到寒意了。

風格問題，難搞哦

為什麼不離開步行街呢？

是不想嗎？

這個問題就好像問我“為什麼住單元樓而不是住別墅”。

還是因為“心有餘而力不足”啊！

美邦、森馬等等一系列國民級品牌，他們的開局可以説是“天胡”——論知名度，沒有幾個品牌能和他們比肩，在那個老百姓還沒有什麼品牌意識的年代裏，他們就已經牢牢佔據80後/90後們的心智了。但凡是在中國大陸地區長大的80後/90後，聽到“不走尋常路”、“穿什麼就是什麼”之後，就不可能不知道對應的是什麼品牌。

他們的廣告語是可以像“宮廷玉液酒”一樣用來鑑別50W的。

這種知名度，當然是市場給予他們的獎勵。市場獎勵他們的原因就在於，他們押中了中國消費升級的上半場，從2001年到2012年，這段時間裏，幾乎每個80後/90後都穿過他們的衣服。

但下半場，情況變了。因為西方巨頭來了。Zara、H&M、C&A、優衣庫，四大天王一起出動，直接把本就競爭激烈的市場變成了“神仙打架”。

因為這些外國品牌，基本上各有各的絕活兒。

Zara和H&M是時尚流的，所謂“時尚”，簡單來講就是要有設計感、要好看，這個方向上走到頭就是巴黎和米蘭時裝週上的大品牌們。

設計感是怎麼來的呢？學唄～

Zara們從Prada、Lv這些頂級奢侈品品牌學到了最新的設計理念後，就會立刻付諸生產和銷售，巔峯時期的Zara們，門店可以保證至少每週推出一款新品，不同產品線上一年可以推出上萬種新品。

表現在財報上就是：Zara們的庫存週轉期只有短短的30天，上個月造出來的衣服，下個月就能賣出去。

但我們的經典品牌們並沒有這種速度，同樣走時尚路線的美邦，巔峯時代的更新速度也比不上Zara，庫存週轉期居然能有200多天。

比速度，常規模式下，中國企業怎麼也打不過本身就泡在歐洲的Zara們；能擊敗歐洲品牌的方式，只有通過網絡和科技。

所以，最後出手收拾Zara們的，是比Zara們更快的Shein。

優衣庫則不同，走的是“休閒流”，簡單來説就是要舒服、要不出錯——一件衣服，20歲的大學生可以穿，30歲的職場骨幹也可以穿，60歲的退休大爺也可以穿。

舒服感是怎麼來的？舒服感是要靠產品以及生產產品的技術來實現的。

優衣庫的“搖粒絨”和“輕薄羽絨”就是最典型的例子，這倆都是買了十幾二十年還在繼續賣賣賣的東西——搖粒絨在80/90年代的時候本是高端登山服上使用的防寒保暖材料，結果被優衣庫給用在了日常的服裝上，價格還被幹到了100元人民幣的級別。

對於日常穿着的服裝來説，這何嘗不是一種消費升級？

而當我們把目光放到國產經典品牌身上的時候，我們會發現一個尷尬的問題：

我們的品牌，似乎並不能拿出這樣的一款經久不衰、能佔領消費者心智的產品。

論時尚，速度上比不過Zara；

論舒服，技術和產品力上比不過優衣庫，

……

消費升級的這班車，想上去可真不容易。

結尾：森馬，要做中國的優衣庫？

簡單來説，森馬們的尷尬之處就在於：

他們確實順應了這二十年的消費升級大趨勢，但卻沒有完全順應。

有品牌心智的80後/90後們長大之後，他們卻不能滿足80後/90後的新需求，而00後則對他們又沒有那麼深刻的認知，再加上歐美快時尚和電商品牌的影響……最後，上不去、下不來，就成了今天這個樣子。

在這樣的局勢下，轉型就成了必須。

我們的這些大集團們，其供應鏈、管理體系、設計理念、產品定位、營銷方式等等等等，之前的革新速度都太慢了。

但不要緊，因為只要開始改革，那就會一點點獲得改革帶來的好處——中國消費品行業正處於崛起的前夜，當年安踏、李寧、特步、361也不會玩消費品，但現在，這些牌子已經完全起飛了。

所以我們可以看到，在森馬每年的總經理報告中，一些用詞發生了改變：

2021年報告中，用詞是“針對95後新青年”，“舒服時尚”

2022年報告中，用詞是“貼合年輕人喜好”，同時強調了“聚焦並持續強化心智產品功能價值”“放大功能產品佔比”。

2023年報告中，用詞是“產品去風格線，整體定位新基本為“新森馬”，為大眾家庭提供成人裝、童裝、鞋內配在內的全場景購物體驗。” “打造森馬記憶單品，迭代心智產品，實現單品規模化，縮減長尾，提升頭部貢獻率。”

年輕人，不見了；但大眾家庭，出來了。

時尚不見了；但心智產品，出來了。

與之相對應的是，森馬的新開店計劃裏，也寫到了“加快奧萊和購物中心佈局”，同時表示“2024年新增的500-600家擴店計劃中，有350家將開在購物中心。”

怎麼樣，你聞到中國優衣庫即將到來的味道了嗎？

····· End ·····