百濟神州大中華區CCO殷敏解構百濟：一口鍋、足球隊和十億美元分子_風聞

百濟神州大中華區首席商務官殷敏 圖源：百濟神州

作者 | 杜蘇敏

編輯 | 温斯婷

編者按：近年來，中國生物醫藥產業全球崛起，勢不可擋。本土創新藥開始登上世界舞台，與歐美強敵同台競技，中國市場也由此成為全球醫藥產業鏈上舉足輕重的一環。2024年，時代傳媒推出全新深度訪談欄目《尋藥中國·時代Bio20人》，圍繞中國創新藥發展的榮光、困境和破局，與業界領袖對話，記錄創新藥浪潮下中國藥企的成長與蜕變

創新藥企的高管們似乎永遠都有使不完的精力，譬如殷敏女士。

6月的一個週末，殷敏作為百濟神州（688235.SH；06160.HK；BGEN.US）大中華區首席商務官（CCO）出現在創新藥行業活動現場，標誌性的紅棕色短髮，一身白色休閒西裝，內襯一件亮色襯衫。一天前，她剛從西班牙馬德里趕回北京，臉上卻絲毫看不出長途跋涉後的疲憊。活動結束，殷敏轉場接受採訪，一個半小時後又匆匆拖着行李箱離開，趕赴下一地。

對於殷敏來説，忙碌早已是家常便飯。成為百濟神州大中華區CCO這兩年多來，她有相當一部分時間是在出差路上度過。在這兩年多的時間裏，百濟神州的商業化同時迎來質變，產品銷售額不斷刷新記錄，公司業績大幅增長。

2024年第一季度，百濟神州實現總營收53.59億元，逼近“老大哥”恆瑞醫藥（600276.SH）的59.98億元。彼時，業內一度猜測，百濟神州今年或有望超越恆瑞醫藥，登上國內“醫藥一哥”的寶座。

若將腫瘤領域單拎出來看，百濟神州甚至能和全球的創新藥企“掰腕子”。今年5月，百濟神州聯合創始人、董事長兼首席執行官歐雷強曾透露，得益於全球收入的大幅增長，按抗腫瘤藥物總銷售額計算，百濟神州現已躋身全球腫瘤治療創新公司前15強。

但百濟神州的目標顯然不止於此。2023年及2024年上半年，百濟神州超過一半的銷售收入均來自海外市場，在歐美市場的迅速崛起，成為公司高速成長最重要的引擎。

殷敏在接受時代週報記者專訪時強調，“我們要清楚地看到，百濟和全球前十大、甚至前二十大的跨國藥企相比，差距還是巨大的。”

對百濟神州而言，差距，是壓力，也是一種強大的動力。

將澤布替尼做到“十億美元分子”（又稱“重磅炸彈”）只是開始。對於今年澤布替尼的銷售額能否達到20億美元，殷敏透露，目前歐美商業化團隊的業績相當不錯，能夠達到甚至超越在去年年底定下的目標。

外界更關切的問題是，何時盈利。對此，殷敏坦承，這也是百濟神州努力的方向，雖然無法透露具體的數字或日期，但她透露，目前在銷售收入大幅增加的同時，百濟神州內部也在不斷進行降本增效。而這些舉措所帶來的疊加效應，最終會反映在公司的淨利潤上。

2024年半年報證實，百濟神州已經進入發展的轉折點，扭虧為盈或指日可待。財報數據顯示，2024年上半年，百濟神州實現營業總收入119.96億元，同比增長65.44%；歸屬於母公司所有者的淨利潤為虧損28.77億元，上年同期約虧損52.19億元。

值得一提的是，在非美國通用會計準則（GAAP）下，百濟神州經調整經營利潤達4800萬美元，首次實現盈利。

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入局百濟

2021年12月，殷敏加入百濟神州。從跨國藥企跳槽至國內創新藥企，這種跨界是她主動選擇之後的結果。

一個説法是，在決定加入百濟神州之前，殷敏對這家因持續鉅虧而陷入爭議的年輕藥企做了盡職調查。“只能説我自己做了點功課，靠我一個人，可能做不了盡職調查。”在這次訪談中，她笑着否認道。

但她確實從一開始便明確了下一站的方向——找一家國內創新藥企。對於不去傳統藥企的原因，殷敏有自己的一套邏輯，“他們的人才管線已經培養得很豐富了，而且有自己的體系、文化，外企出來的人可能難以快速與其相互融合適應”。

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在大方向確定的基礎上，殷敏重點從三個維度進行了篩選，包括產品管線質量、出海能力，以及高管團隊背景。

採訪過程中，殷敏多次提到產品管線的重要性。她認為，管線的品相，是決定藥企成功與否最關鍵的因素。

“以前一款Me-too（派生藥）甚至是Me-worse（同類更差）的產品，依靠硬推或是一些靈活的推廣手段，銷售或許能被帶動起來。但眼下，我覺得是越來越難了。”殷敏説，“當下，對醫藥行業的監管、患者自我意識的提升，以及獲取信息的便捷程度，都對產品本身提出了更高的要求，它必須從療效、安全性、價格等多個維度做到更好。”

她找來財務分析師對百濟神州的評估報告，看了幾份取一箇中間值，心裏對產品的市場定價有了底。

當時，百濟神州已有三款自研產品獲批上市，包括澤布替尼、PD-1抑制劑替雷利珠單抗（商品名：百澤安）、PARP 抑制劑帕米帕利（商品名：百匯澤），另有兩款明星產品Sonrotoclax（BCL-2 抑制劑）和BGB-16673（靶向BTK的嵌合式降解激活化合物）處在臨牀階段，超過50個臨牀前項目，其中50%為潛在FIC（First-in-class，全球首創）/BIC（Best-in-class，同類最優）。

產品是藥企的立命之本，而是否具備出海能力，則決定了它能否走得更遠、更好。

“中國市場面臨非常嚴重的內卷，如果創新藥企業只做中國市場，價格競爭不可避免，隨之而來的，必然是淨利潤下降，而後者又會限制公司整體的再投資，特別是研發投入會受限。”殷敏強調，創新藥物一定要去征戰海外市場，才能有充分的收入和利潤回收。

在出海方面，百濟神州一直被視作創新藥企的典範。不借力任何巨頭“外援”，完全依靠自身在全球完成從0到1的商業化拓展，這種高舉高打的方式，在創新藥企裏，百濟神州是獨一份。

2019年11月，澤布替尼通過美國食品藥品監督管理局（FDA）優先審評獲批，這是百濟神州獲批的第一款藥物，也是我國首個獲得美國FDA批准的抗腫瘤創新藥。2021年，澤布替尼在全球的銷售額攀升至14.06億元，上年同期為2.86億元。其中，美國市場的貢獻率超“半壁江山”，銷售額總計7.46億元，這一數字在上年同期為1.26億元，同比大增492.1%。

一層層標準篩選下來，可供殷敏選擇的企業變得有限。通過查看企業主要的領導者、員工及其背景，殷敏以此判斷，剩下可選擇的企業在成長過程中是否需要具備大盤操持經驗的管理者的加入。“這樣的話，我才有輸出，才對組織有價值。”

在殷敏接下大中華區首席商務官這一offer之前，百濟神州的商業化團隊經歷了一個快速的擴張期。

百濟神州的商業化團隊最早於2017年建立。這一年，百濟神州與新基製藥（後被百時美施貴寶收購）就替雷利珠單抗達成全球合作，同時還收購了新基中國商業化團隊。以此為基礎，百濟神州的商業化團隊迅速壯大，從2018年7月的200多人增至2021年的3100多人。但在此期間，百濟神州中國商業化的負責人也幾經變動。

現在看來，殷敏加入百濟神州，更像是一種雙向奔赴。彼時的百濟神州，正需要一個能打通中國市場“毛細血管”的操盤手。

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足球隊和平台型企業

隨着醫改步入深水區，集採、醫保談判、“雙通道”政策快速推進，疊加國內創新藥產業的蓬勃發展，要攻下中國市場，難度一點都不比海外市場小。

在被問及主導跨國藥企和本土藥企兩類企業的商業化運營有何不同時，殷敏提到，在中國，如果一款藥物的患者羣體比較廣，那麼企業大概率要遵從量價遊戲規則。“百濟神州長期以來的定位，除了做創新藥以外，也以可及性為主打，所以我們的藥物基本上是非常積極地去擁抱醫保、商保。”

在她看來，可及性也是創新藥價值的一種體現。“你的產品數據、安全性再好，沒有更多的患者使用，藥物價值不能體現，研發投入也不能快速收回。”

不過，殷敏也強調，這麼做的一個重要前提是，擁有分佈廣泛的團隊，以及在某些治療領域的深度紮根。只有這樣，藥物在進入醫保以後，才能夠進入到更多的醫院、科室，被更多的醫生認識和了解。

“面對廣闊市場，價格下降的同時還需要實現數量上的迅速提升，團隊的廣覆蓋至關重要。相反，如果你面臨的是非常小的患者羣體或者非常小的團隊，即便有了醫保，數量上的反哺可能也不會顯性。”殷敏進一步解釋稱。

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年輕時候的殷敏很喜歡德國足球隊，她記得有一屆世界盃比賽是德國對巴西，當時很多人看好巴西隊，但她卻篤定德國隊會勝出。“因為德國隊的中場傳球等等太有組織、太有序了。”

那是2014年世界盃半決賽，最終德國隊7:1“血洗”巴西隊，這場比賽至今仍讓很多球迷回味。

“有時候，組織團隊也是這樣。你不能奢望每個人都是球星，而且即使有再多的明星也未必能奪冠。反之，如果團隊是非常有組織、有效率的，每個人都知道自己的職責，人盡其用，你一樣能勝出。”殷敏説。

在中國激烈的市場競爭下，要想勝出，殷敏團隊從上到下都有一個共識，不光要做創新藥，還要讓可及性變成現實。這同樣需要協作精神，以及更高的效率。

因此，在最初組建團隊時，殷敏就和團隊直言，面對內卷的中國市場和公司內部歐美組的競爭，我們必須是一個戰鬥的集體，一個運動隊，像足球隊一樣，有上有下，“末位淘汰制在公司內部是必須要有的”。

此外，為了讓團隊能夠實現高強度的協作和配合，百濟神州內部還設立了很多虛擬組織，如省級區域有省平台，重要的醫院有先鋒團組織，這些虛擬組織中包括該省份的主要負責人、運營官以及各個部門最主要的成員。在遇到問題時，這些來自不同部門的人員可以相互配合，共同尋找解決方案，以此避免公司日漸龐大的同時，各個部門變得孤立。

2017年7月和新基達成合作之時，百濟神州獲得了新基旗下三款商業化產品在中國的獨家授權。此後，百濟神州一直保持着這樣的產品和商業化策略，在推進自研產品上市的同時，不斷從其他生物醫藥企業引進授權產品，進行銷售或研發。

殷敏履新之後，進一步明確了中國商業化團隊在外部的定位，即成為在腫瘤治療領域的平台型企業，為初創藥企、中小型外企甚至是頭部跨國藥企提供服務。

殷敏解釋稱，站在初創藥企的角度，由於軟硬件的投入成本很高，眼下能自建商業化團隊的初創藥企少之又少；另一方面，現實又要求企業在產品進入二三期研究時，就要考慮後續的上市和商業化問題。在這種情況下，很多時候初創藥企會選擇體量較大、覆蓋多個科室、現有體系完善並且在行業有所積累的公司去合作。

站在外企的角度，也面臨兩種情況，一方面，不排除一些中小型外企在進入中國市場時選擇License-out（對外授權），或是自身只佔據一部分核心市場，將其他廣闊市場進行外包；另一方面，一些頭部的跨國藥企也存在部分產品“棄之可惜”的情況，這些產品可能不屬於跨國藥企主打的治療領域，但研發出來了，不上市浪費，上市要自建團隊也有點投資過於繁重。

“希望這些公司在做考量時，腦海裏第一個出現的，就是百濟這樣的公司。”殷敏稱。

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一口鍋和十億美元分子

殷敏加入百濟神州後的第二年，公司業績實現跨越式增長。2023年，百濟神州實現營收174.23億元，同比增長82.13%，其中，核心產品澤布替尼成為國內首個“十億美元分子”，替雷利珠單抗也在一眾國產PD-1中拔得頭籌，真正做到後發而先至。

對於百濟神州業績的增長，殷敏曾表示，自己一點都不驚訝，因為決勝於千里之外，這一趨勢並非她加入公司後才出現的。

殷敏在公司內部一直強調，百濟神州最後商業化的成功來自於研發策略的成功，包括研發的長期主義、將近4000人左右的全球研發團隊，以及持續每年超百億的研發投入。

澤布替尼向伊布替尼發起“頭對頭”挑戰並獲得成功，是這一研發策略的最佳註腳之一。

2018年，百濟神州啓動全球多中心臨牀試驗ALPINE，評估澤布替尼對比伊布替尼用於治療既往經治的復發或難治性慢性淋巴細胞白血病（CLL）/小淋巴細胞淋巴瘤（SLL）患者的效果。最終結果顯示，在無進展生存期（PFS）和總緩解率（ORR）方面，澤布替尼對比伊布替尼均展現了優效性，而且表現出更具優勢的心臟功能相關的安全性特徵。

澤布替尼一戰成名，確立了BIC的行業地位。

“如果沒有這項頭對頭研究，澤布替尼沒辦法這麼快地打開歐美市場。而替雷利珠單抗做到後發而先制，也和研發團隊對於適應症的開發有很大關係。”殷敏説。

2024年5月11日，上海，2024年中國品牌博覽會上的百濟神州展位。圖源：視覺中國

替雷利珠單抗是百濟神州孵化的另一核心產品。作為國內第七個上市的PD-1/PDL-1抑制劑，截至目前，替雷利珠單抗已獲批13個適應症，其中11個適應症進入醫保。上市僅兩年就拿下市場份額第一，其背後也離不開成功的研發策略。

以替雷利珠單抗在肺癌適應症上的佈局為例。從鱗癌到非鱗，從一線到二線，從非小肺到小肺，從後線治療到前線治療，百濟神州選擇了全面佈局的打法。在肺癌上如此全面的佈局，是“藥王” 帕博利珠單抗（商品名：Keytruda/可瑞達，俗稱“K藥”）也未曾做到的。

具體到鱗狀非小細胞肺癌適應症的開發，若干年前，百濟神州設計了三條技術路線，其中一條是和傳統化療藥物紫杉醇聯用，另一條則是聯合白紫（白蛋白紫杉醇）。當時，白紫在國內尚屬於新鮮事物，百濟神州研發團隊看到了白紫的便利性和安全性，是唯一使用聯用白紫方案的企業。所以，在產品上市、進入醫保之後，用得最廣的、療效最好、最方便的就是與白紫的聯合療法。

“這就是臨牀設計方案的全局性、前瞻性所決定的。”殷敏説。

得益於頭對頭研究和在歐美市場的獲批，目前澤布替尼已經在超過70個國家和地區獲批，銷量提升也十分迅猛。百濟神州希望，替雷利珠單抗能夠復刻這種成功。

殷敏稱，後續在包括BCL-2、BTK蛋白降解抑制劑等新一代藥物中，除了一些是為了快速上市，只做了China only的臨牀試驗，百濟神州大部分都會佈局全球多中心臨牀研究，並志在全球市場。

將臨牀試驗做到全球佈局，如今的百濟神州實現了多數Biotech想做卻未曾做到的事情。外界不知道的是，10來年前，當百濟神州還是一個籍籍無名的小公司時，由於條件所限，研發部的同事甚至將自家的鍋搬到了實驗室。

如今，這口鍋被陳列在百濟神州的展覽室裏，殷敏説，那是百濟的傳家之寶。

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不為自己設限

回到2018年7月，俄羅斯世界盃決賽，法國對陣克羅地亞。那兩天，阿斯利康正好在青島開年會，世界盃自然是繞不開的話題。彼時，克羅地亞以黑馬之勢闖入決賽，幾乎所有同事都認定，克羅地亞能最終奪冠。剛剛履新阿斯利康中國腫瘤事業部總經理的殷敏，對此卻不以為然。

“我説我賭法國隊，因為那時候姆巴佩剛上來，我特別看好一支可以把那麼年輕的隊員作為核心隊員的球隊，説明這個球隊對求新求變是非常渴望的。”回憶起當時和同事對賭的情形，殷敏這麼分析自己當時的選擇。

當時的法國隊球員平均年齡只有26歲，其中姆巴佩年僅19歲。最終的結果是，法國隊憑藉格列茲曼、博格巴和姆巴佩的進球，以4比2擊敗克羅地亞隊，史上第二次捧起大力神杯。

從某種程度上來説，求新求變，也是殷敏職業生涯的寫照。她不是一個喜歡給自己設限的人，對她而言，變換環境，進入新領域，並非挑戰，而是擺脱舒適區，倒逼自己成長的一種方式。

20世紀90年代，在上海交通大學獲得金融貿易和計算機科學雙學士學位後，殷敏曾短暫進入過貿易行業，但很快便決定轉行。“當時看到國內互聯網企業崛起，我覺得傳統貿易公司發揮的作用可能會越來越小，那時候就考慮下一步該怎麼辦。”為了轉型，殷敏還去中歐（中歐國際工商學院）讀了MBA。

圖源：圖蟲

踏入生物醫藥行業，是個人深思熟慮的選擇，也有命運助推的成分。在MBA畢業那年，禮來恰巧到中歐校招，招聘的崗位包括Financial analyst（財務分析師）。看到機會的殷敏主動向招聘官發去求職信，隨後成功被錄取。

2006年，殷敏從禮來離開，進入阿斯利康，並在這裏真正深入到醫藥行業的各個環節中。期間，殷敏從財務總監做起，歷任多個要職，最終成為阿斯利康中國腫瘤事業部總經理。

這不是一個典型的步步高昇的故事。這中間，為了調崗至商業管理和招標團隊，已經是大中華區合規官的殷敏不惜選擇“降職”。來到陌生的崗位，挑戰還不僅於此。初來乍到，又缺乏商業流通的工作經驗，殷敏在最初和經銷商們打交道時並未受到重視。然而，她僅用一年時間，便扭轉了這一局面。

“一開始，最大的經銷商開會，我基本是坐在外圈，三排以外的位置；經過半年，我基本能進入第二排，吃飯的時候不在主桌，也在邊上一桌；但一年以後，我基本就能坐上主桌，坐在負責人左手或右手的位置。”殷敏説，“因為，他們能看到你的價值。”

從阿斯利康跳槽至百濟神州之後，她體驗到了另一種“快速”。產品快速引入，管線快速推進，團隊快速膨脹，公司快速成長。這也意味着，更多的不確定性和變化，“在百濟的每一天都會有新鮮的感覺”。

殷敏明顯感受到，對百濟神州而言，中國醫藥市場在全球的佔比、重要程度正在不斷上升，來自中國市場的聲音能被總部聽到，針對中國市場的策略也能夠成為全球策略中舉足輕重的一部分。

此外，殷敏也有了更多不一樣的人生體驗，譬如與海外同事有了更多的交流，又譬如成為上海政協委員，為同業發聲……

不管忙得多麼焦頭爛額，殷敏總能找到安放壓力的方式。有時候，她喜歡坐着高鐵、火車出差，因為行程中可以開電話會議、收發郵件，還能欣賞沿途的風景。“這在於自我調劑、自我享受。能做自己喜歡做的事情，你不會覺得很忙很累。”

説到這裏，她又一次提到了團隊的重要性。“很多事情你要依賴團隊，相信他們會獨當一面，不是所有事情都非你不可，要接受自己有力所不逮的時候。”

而作為一艘創新藥巨輪，百濟神州正在極速前進。面向未來，殷敏下一個要突破的舒適區又是什麼？

5

對話殷敏：在內卷下保持危機意識

“盈利是我們的目標”

時代週報：不斷刷新的成績單，讓外界對百濟的期望也越來越高，外界尤其關心，百濟何時盈利。百濟內部如何看待外界的這些期待？會有壓力嗎？

**殷敏：**對百濟來説，更多的是應該化壓力為動力。

盈利，也是我們的目標。對於盈利的問題，我們不太能夠透露具體的數字或者日期，可以透露的是，百濟在銷售收入大幅增加的同時，內部也在不斷進行降本增效。

以百濟的商業化團隊為例，國內商業化團隊在實現銷售額每年雙位數增長的同時，團隊的擴充幾乎極其有限，但每個人的產出都在大量增加。此外，我們內部在用餐、差旅、管理會議等方面的費用也在大幅壓縮。除了商業化團隊，我們對於工廠也採取了精益供應鏈、壓縮生產成本，優化毛利率等一系列舉措。

產品收入方面，除了依賴於利潤較高的歐美市場的增長，百濟也在同步挖掘其他人口較大的發展中國家市場，這當中，我們所有的費用也在緊密壓縮。大家可以看到，百濟今年一季度的產品收入同比增長近90%（為53.25億元），但銷售費用增長僅逾20%，這當中還有很多費用來自於新興市場，由於團隊剛剛建立，還處在投入期，尚未產生銷售。如果把這些費用刨掉，單看歐美和中國市場，銷售費用的增長還會更低。

相信這一系列舉措最終會反映在公司的淨利潤上。

時代週報：隨着體量快速增長，百濟是否會更居安思危？對於“危”，你有哪些前瞻性的考量？之後的策略會更謹慎嗎？

**殷敏：**首先，從大環境來説，美國的生物安全法對一些CRO企業和檢測類的企業已經有所影響，大家也擔心整個地緣政治會不會影響生物製藥將來的走向，但確實也充滿了不確定性。

在這種背景下，百濟更看重的仍是旗下的產品管線，我們要實現一半FIC，一半BIC。然而，眾所周知，FIC的風險比較高，BIC則要求速度要快。當市場的處方經驗等各個方面已經形成，後來者即使產品再好，要想做破局者，也會困難重重。

第二，注重產品管線相互之間的synergy（協同作用）。一個企業和組織是有邊界的，不可能所有的治療領域、疾病種類、醫院科室都能做得那麼好。百濟目前還是以實體瘤、免疫治療為主打，我們在這些賽道上深深耕耘好，再以此為基礎向外擴張。

第三，在內卷下保持危機意識。中國市場面臨非常嚴重的內卷，不管是國內的老牌藥企，還是創新藥企，大家都非常努力，也非常勤奮。在這個基礎上，企業的體量大小、業績增長速度以及行業口碑，都不是一旦領先，就能一直領先，隨時要擔心有可能被友商公司所超越。

第四，關心人才的成長髮展，避免人才流失。眼下，以百濟的行業聲名，人是能招到的，但如何更好地發展他們，把他們保留在這個平台上面依然是需要我們思考的。在國內的競爭氛圍下，人才競爭也是一個永恆的主題。

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最後一點，也是企業成長的煩惱。百濟現在要從Biotech變成Big pharma，所以它內部的體系流程以及團隊設置，都是朝着一個大的藥企去轉型，但公司在體量上和產品管線上還沒有那麼豐富。因此，這也要求百濟一方面要保持創業企業的節奏速度，快速反應，快速決策以及靈活適應市場；另一方面又要求百濟在內部治理當中，審計、財務、採購、法務等各方面要日益完善，這當中如何找到一個最佳的平衡點，其實也不太容易。

“創新藥發展需要全鏈條支持”

時代週報：今年以來，關於支持創新藥發展的利好政策頻出，其中，國務院常務會議在7月初審議通過了《全鏈條支持創新藥發展實施方案》，業內情緒倍受鼓舞。你怎麼看待這些政策的出台？據你瞭解，目前新政策對於緩解創新藥定價和支付限制的困境作用大嗎？

**殷敏：**首先，這些政策至少是向市場釋放了一個積極、正面的信號，證明國家是有意向支持創新藥產業發展的。我覺得，來自於各個政府部委的全維度的配套政策措施的支持，是必須要有的，我們要看到一個光明的未來。

第二，萬事開頭難，不能急於求成。這些政策從落地、消化再到醫院層面的執行，本身可能涉及不同的政府部門和不同的醫療組織、個體，這些都需要一點時間。

時代週報：站在企業的角度，還希望有哪些舉措來支持創新藥企業的發展？

**殷敏：**真正的創新藥週期都比較長，可能需要8～10年的時間，所以一方面需要政策的穩定性、延續性，另一方面，也希望能在研究方案的審評，以及新增適應症的審核效率、速度上能有所提升，為真正有創新性的、能夠滿足未被滿足的臨牀需求的創新藥提供一些綠色通道。

中國整個生物醫藥行業的興起，是2015年的藥品審評審批制度改革、資本熱潮加上人才迴歸引起的，後面才有醫保政策的跟進等。所以從全鏈條出發，我覺得先是要徹底打通研發和註冊審批的環節，這部分是相當重要的，之後才到醫保、商保等支付方面的有序配合。

在醫保和商保方面，前期除了考慮醫保，商保未來可能也是一個重要的補充。目前，我們也看到，一些真正佔據商保賠付金額較大的藥物，其實國內已經有藥物可以替代了，對於這些藥物，是否也應該有一個退出機制，讓商保的錢都用在刀刃上。

此外，創新藥進院“最後一公里”的競爭也非常激烈。目前，藥品在進入醫保後，真正能進入醫院的比例僅佔20%～30%。這個比例是如何確定的，又能不能放大？放大的同時，醫院哪些品種可以調出？

最後，還需要提升患者的疾病教育、自我意識以及醫護人員的培訓，藥企在這方面也可以不斷去做自己的工作。

“不着急、不害怕、不要臉”

時代週報：在阿斯利康近15年的時間裏，你經歷了多個不同的職務，之後又跳槽到百濟，驅動你不斷跳出舒適圈，選擇相對陌生的崗位繼續發展的原因是什麼？這種不斷追求變化的特質從何而來？

**殷敏：**人首先不要為自己設限。我一直鼓勵同事，在職業成長過程中要橫跳一下，因為人才是Z字型發展的，特別是現在，我們更多時候會希望找到擁有不同部門經歷和多元化背景的人才。有這樣的經歷，你會學到更多的知識、技能，積累到更多的人脈，同時學會站在不同的角度看問題。這樣一來，你到更下一層或更上一層時，眼界會更開闊，聯想功能也會更加豐富。

此外，保持好奇心、好勝心也很重要。進入一個新領域，你能不能快速學會這個領域的相關知識和技能，學會以後，能否快速帶領一個團隊，快速認識客户並佔據他們的心智，同時成為客户的優秀顧問，讓他們從自己這裏不斷獲得價值點等。

一個人在同一個職位待兩三年，第一年是快速學習，第二年是學以致用，到了第三年，就發現自己的空間、視野會比較受限。所以，我會希望不斷進入到新的崗位、新的領域，遇到新的團隊、新的客户，來迫使自己快速學習、快速適應、快速成長。

時代週報：面對生活中越來越多的不確定性，年輕人應如何從現實中去獲得力量，你有哪些經驗可以和我們分享？

**殷敏：**我對自己和身邊的同事，用的一句話是馮唐的九字箴言，不着急、不害怕、不要臉。

不着急是對時間的態度。凡事你在傾盡全力去做同時，要有一段時間讓它發生。就像一顆種子種下去，你不能指望它馬上開花結果。包括剛剛提到的全鏈條和多元支付，也是剛剛種下的種子，需要時間才能結出果實來。所以對於時間，首先要付出，不能指望今天努力了明天就必須成功，但不努力肯定是沒有成果的。

不害怕是對因果的關係。努力了，要相信成功的概率，整個過程我竭盡全力，如果最後沒有結出自己想象中的果實來，那也坦然接受，要接受在某些事情上你無法盡如人意。

不要臉是對於外界對你評論的態度。你覺得自己做的是一件有意義的事情、對社會好、對患者好的事情，無愧我心，那就堅持去做，哪怕外部有質疑，也用時間去證明，對內對外都應這樣，有自己強大的內心和定力。至於怎樣去界定這件事情正確與否，則取決於你的道德觀、價值觀，以及你與行業大佬、公司主要領導者思辨的一個過程。

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