茅忠羣，如何帶方太打高端廚電“攻堅戰”？_風聞

文/王慧瑩 

編輯/子夜 

中國第一代創業者經歷近40年的奮鬥後，中國民營經濟“創二代”的傳承故事陸續上演：娃哈哈宗馥莉、海瀾集團周立宸、新希望劉暢……接過父輩的心血，繼續守業是大多“二代”的選擇。

傳承之際，企業面臨的風險和波動都是巨大的。“二代”和“一代”的成長環境千差萬別，經濟所處的週期也不盡相同，平穩接棒並不容易。

按照普遍規律，30%的家族企業能夠成功傳到第二代，也就是有70%的企業會在這個過程中被淘汰。無論是全球還是中國，這個數據都是令人震驚的。

**因此，企業的傳承、權力的交接是每個“百年企業”必須面臨的課題。**其中，方太作為一個成功的樣本時常被提及，茅理翔、茅忠羣父子權力交接的過程甚至被寫入哈佛MBA教程。

不僅是在傳承上有智慧，在中國製造市場，方太也是個特立獨行的樣本——不上市、不打價格戰、不併購。

方太集團董事長茅忠羣，圖源方太官方微博 

這對一家年營收上百億的企業來説很不容易。

不上市沒有錢，不打價格戰沒有銷量，不併購沒有規模。市場都在為方太擔心的時候，方太卻不着急，因為方太背後站着一位慢條斯理、有條不紊的老闆茅忠羣。

“上市拿那麼多錢來幹嗎？”每每被問到這個問題時，茅忠羣的回答幾乎不會變。

比起上市，茅忠羣更在意的是在為方太探索一個“中西合璧的中國特色的管理模式。”

在方太總部，茅忠羣設立了孔子堂，方太鼓勵員工們每天早晨上班後，先讀15分鐘的中華經典書籍，修身養性，再去工作。映射到方太的管理上，“要成為一家偉大的企業，如果只講‘狼性文化’，肯定不是正確的方向。”

當然，不崇尚狼性文化，不意味着停滯不前。本質上，方太希望獲得內生式的生長，而不是外力的干擾或刺激。

這幾年，方太堅持品類高端化，不斷拓寬邊界，並走向海外市場。一個很重要的問題在於，經歷了行業的高速發展期，茅忠羣怎麼帶領方太在存量期找到解藥，甚至是二次創業。

這場“攻堅戰”註定漫長，但茅忠羣和方太應該已經準備好了。

1、接棒後，茅忠羣如何帶領企業轉型？

1994年，剛從上海交大研究生畢業的茅忠羣和很多畢業生一樣，面臨人生十字路口的選擇，留校、出國留學，茅忠羣都沒太大興趣。

或許是受從小成長環境影響，父親茅理翔喊他回去創業，他欣然接受，條件是換個新賽道創建新品牌，且自己擁有絕對管理權。

就這樣，茅忠羣身上並沒有出現“創二代”接班的劇情，而是與父親共同創業。茅忠羣在經過調研後發現打火槍市場小、門檻低、競爭環境惡劣，於是説服父親轉行；茅理翔雖然對兒子的創業方向存在質疑，但經過一番爭論，選擇相信兒子。

1996年，一個是“世界點火槍大王”，一個是初出茅廬的計算機畢業生，茅氏父子共同創立了中國廚電品牌方太。

茅忠羣與父親茅理翔，圖源方太微信公眾號

茅理翔認為，傳承既要喚醒兩代人共同的使命，也要喚醒“企業家精神”。在茅理翔“三三制”傳承模式下，培養兒子茅忠羣接班分三個階段：1996年-1998年是“帶三年”，1999年-2001年是“幫三年”，2002年-2004年是“看三年”，2004年完成了交接班。

當外界都羨慕茅理翔有個願意接班兒子，羨慕茅忠羣有個開明放權的父親時，卻忽略了茅氏父子深諳傳承之道：“一代”要更開明開放，“二代”要更主動擔當。

歷時九年，茅忠羣接過了方太的大旗，方太也在茅忠羣的管理下進行了幾輪轉型。

**第一個三年，茅理翔主管方太，茅忠羣主管技術和產品研發，設計方太的產品。**談及設計，茅忠羣並非科班出身，他請來浙江大學工業設計專業的學生與廠裏的技術員一同鑽研新品，從草圖繪製，到開模，自己全程參與其中。

經過無數次的研發和實驗，第一款方太深型吸油煙機終於在1996年面世，並很快投入市場；1997年，方太又推出改良版——Q型機，即智能深型油煙機，吸力更大，造型也更時尚，年銷售突破40萬台。

自始至終，茅忠羣都拒絕成本更低的“貼牌加工”模式，而是立足創新。茅忠羣堅持的一個產品定位是：方太油煙機是“歐式外觀中國芯”。這個思路下，方太將傳統油煙機濾網從扁平型改為了錐形，既要外觀好看，還得兼顧中國烹飪環境的實用性。

**走過高速增長的三年，第二個三年裏，中國廚電行業迎來了第一次市場競爭。**伴隨廚電成為家庭標配，消費者開始追求性價比，不少品牌開始採取降低價格的方式搶奪市場份額。

1999年，浙東30多家油煙機廠聯合搞了一場價格戰，市場上的抽油煙機每台降價超過200元，茅忠羣堅持不打價格戰，使得方太連續5個月產品銷售沒有增長，以至於方太一線銷售經理半夜打電話“請戰”。

這沒有動搖茅忠羣對價格的堅持。**當然，堅持不打價格戰，這不是條容易的路，需要更能打的產品力。**茅忠羣埋頭研發，在2001年推出了一款“歐式外觀中國芯”的吸油煙機，這款產品甚至比此前的產品價格高出10%，無異於一場冒險。

茅忠羣走了一條完全不同的路，“這可能是我們唯一的選擇”，茅忠羣接受媒體採訪時直言。後來的市場反饋證明，因開創歐式機的先河，不打價格戰的方太同樣收穫了市場的認可。

**第三個三年，憑藉產品力站穩市場，方太取得的成績有目共睹，茅忠羣也完成了從“接班人”到“創業者”的轉變。**由於方太人員規模擴大，管理跟不上規模，方太又陷入瓶頸，怎麼帶好團隊是茅忠羣考慮的問題。

起初，茅忠羣崇尚西式管理，欲實現方太的去家族化，茅理翔頂着家裏壓力支持茅忠羣。經過實踐，茅忠羣發現，中國的人際關係很難套用西方管理理論來處理，茅忠羣又探索了一條新的路。

2004年初開始，茅忠羣在清華和北大報了國學班，2008年開始，方太全面導入儒家文化在內的國學文化，明確了“中學明道、西學優術、中西合璧、以道御術”的總綱。

所謂“以道御術”，茅忠羣曾解釋，“道”即是東方的儒道管理思想，“術”即西方的管理方式方法。要用中華文化的道去駕馭、去改造、去優化西方的現代管理方法。

此外，由於堅持不上市，方太從2008年起開始探索適合非上市公司員工的中長期激勵機制。

2010年，方太開始實行“全員身股制”。只要入職滿兩年，企業便根據每位員工的職位、貢獻大小，每年兩次給予一定數量的股權分紅，金額從數萬到數十萬不等。

回顧方太過往20多年的經營之道，似乎一直在走一條不同的路。在茅忠羣的主導下，方太不貼牌、不打價格戰、不上市，卻仍能穿越行業週期取得逆勢增長，成為“中國式管理”的模範樣本，戰略上的每一次調整，都幫方太找到一條增長與破局之路。

2、高端化，茅忠羣在堅定投入和探索

不貼牌、不打價格戰，面對行業週期的波動，茅忠羣帶領方太做對了很多對的事。最難得的，是方太始終圍繞一個原點，在不斷的調整中明確定位、堅守定位。

這個原點就是高端化。

早在創業之初，茅忠羣就發現，當時的中國家電行業，高端市場幾乎被洋品牌所統治。要想成功突圍，就要創立一個屬於自己的高端品牌。

茅忠羣一直強調，方太要打造的是品牌。一個真正的高端品牌應該是經得起時間考驗的，而不是由規模利潤決定的。

當年打價格戰時，茅理翔還專門撰寫了一篇《只打價值戰，不打價格戰》的文章，深入闡述方太的經營理念和競爭思路：“中國家電市場的價格戰似乎形成一種氣候，彩電、空調等都是‘你方唱罷我登場’，就連有些小家電也蠢蠢欲動。”

而方太在一輪輪市場競爭面前，自巋然不動。支撐方太走向高端化，除了茅忠羣的領導，更重要的是方太的研發和創新。

據茅忠羣介紹，每年方太將不低於5%的營收投入科研，在某些重點項目上，上不封頂。在廚電行業，方太算得上是擁有最大“專利池”的企業，截至2023年年底，方太擁有近12000件授權專利，其中發明專利數量超2800件。

方太專利牆，圖源方太微信公眾號

每當推出一件新產品，方太看重的是是否真正考慮到了用户的體驗？

為了真正替用户着想，方太花了三年時間、炒掉近1000斤辣椒，誕生了實現“炒菜聞不到煙味”的吸油煙機“風魔方”，上市之後，即成為爆款；

為了讓消費者喝上健康好水，方太用8年時間研發淨水膜技術，最終成功研製出NSP選擇性過濾技術，打破了國外對淨水膜技術的壟斷，這也是方太研發耗時最長的產品。

正是市面上產品的缺點和不足，給了方太潛心研究技術，堅持高端的機會。這也解釋了方太不打價格戰的原因，“如果推出去普通的產品，研發得再快也沒用，到市場上沒有競爭力，沒有差異化，最後只能依靠價格獲客，陷入價格戰的漩渦”，茅忠羣表示。

**值得注意的是，堅持高端化，一定程度上提高了方太面對特殊時期的抗風險性。**數據顯示，疫情三年方太營收不僅沒有下滑，還累計增長了48%。其中，2020年營收高達120億元，同比增長10%；2021年實現營收155億元，同比增長29%；2022年的銷售收入實現162.43億元，同比增長4.86%。

這期間，方太宣佈研發投入9個多億，全部聚焦於產品的智能化。去年，方太AWE上，方太在“廚房智能生態系統”FOTILE FIKS的基礎上，又推出了全新研發的FIKS OS操作系統。

一個大背景在於，伴隨國內廚電市場走向成熟，已經進入增量轉存量的新週期，2022年廚電行業創下了近七年來最低銷售表現。在存量市場，找到新的增長點很重要，GFK數據顯示，集成廚電成為消費升級的重要拉動者，其中佔比35%的消費者認為“功能集成的生活家電是滿足美好生活的家電類型”。

也就是説，想要堅持高端化定位，集成化、智能化成為中國廚電行業新的發展方向。

去年10月，方太集團發佈全新品牌戰略定位“高端全場景廚電”，覆蓋烹、洗、儲三中心。其中，集成烹飪中心Y系列實現了煙機的雙級升降，蒸烤箱實現温濕雙控；洗碗機Y系列首創高能氣泡洗3.0；今年6月，方太發佈智慧全屋高端定製品牌FotileStyle，並帶來首款旗艦產品“慕士塔格系列”。

圍繞高端化，茅忠羣始終在堅定投入並探索。要説方太創新的速度有多快，實則不然，三年研發一台油煙機，八年研發一個淨水膜技術。畢竟比起速度，茅忠羣更在意的是質量，也恰恰是對質量的看重，“慢研發”推動了方太的“快發展”。

3、茅忠羣，如何帶方太擴大規模？

見過茅忠羣的人都有這樣一種感受，他語速很慢，在回答問題之前都會思索十幾秒再給出確定的答案。

茅忠羣，圖源方太微信公眾號

這種沉穩的性格，讓茅忠羣像一顆“定心丸”。當年與父親茅理翔為新公司的名字是“飛翔”還是“方太”而爭論，茅忠羣會列出一大堆市場調研結果來説服茅理翔，最終茅理翔選擇相信茅忠羣，放心地把方太交給他。

剛創業的時候，茅忠羣想的是把方太做到50億規模就退休。沒想到，2017年，方太營收跨過百億大關，是中國廚電行業第一家銷售過百億元的企業。從50億元跨越到100億元，方太僅用了3年。

這不僅向外界展示了方太不上市、不併購、不打價格戰的成果，更改變了茅忠羣的想法。茅忠羣罕見地為方太定了目標——成為千億級的偉大企業。

“只有做到了千億，才能夠證明中華優秀文化可以在現代企業中被應用得很好”，茅忠羣表示。

2023年，方太銷售收入176億元，要完成這個目標無疑是一件極具挑戰的事情。而在茅忠羣的經營哲學裏，製造企業需要堅持四個字——順勢而變，這也是方太向目標衝刺的核心。

正如上文提到，廚電行業伴隨房地產一起經歷高速增長的同時，也和房地產行業共同進入下行週期。根據全國家用電器工業信息中心發佈的《2023年中國家電行業一季度報告》：廚衞電器零售額371億元，同比下滑2.5%。其中熱水器、水家電、油煙機、燃氣灶、消毒櫃均一路下跌，延續了過去五年的跌勢。

這意味着，一味和房產行業綁定已經是行不通的路，走出一條自己的路，直接觸達消費者是廚電行業穿越週期的關鍵。

直面消費者，瞭解消費者的所想，是方太正在做的事。

隨着時代的變遷和發展、社會經濟發展和生活方式變化，消費者對廚房的需求發生了變化。在方太看來，廚房不再僅適用於單一的烹飪場景，親子互動、朋友派對、家庭聚餐等都是廚房新的想象空間。

反映在廚電行業，高端化、集成化、健康化、智能化、場景化成為升級主流。像方太“高端全場景廚電”實現了烹飪、淨洗、儲存三中心全鏈路覆蓋，基於FOTILE FIKS實現智慧聯動。

另一方面，針對更年輕的消費羣體，方太致力於對產品智能化、年輕化、輕量化的升級。

方太高端全場景廚電，圖源方太官方微博 

2020年，方太正式發佈旗下首個輕廚品牌“米博”以及該品牌首款旗艦產品——米博多功能烹飪機。這個定位“輕廚生活方式的引領者”的品牌，是方太面向當代年輕人輕廚生活方式的新嘗試，更重要的是一種輕鬆快樂的生活態度。

方太另一順勢而為的動作也值得關注。同樣受下行週期影響，家電企業和廚電企業都面臨第二曲線的問題，當美的海爾等白電企業開始將產品矩陣延伸到廚電，方太則順勢將產品佈局拓展到白電領域。

2022年10月方太正式推出了首款平嵌式高端冰箱，正式宣佈進軍冰箱領域，方太官方的説法是：“目前冰箱已從客廳場景的白電象徵，迴歸了食材存儲的廚電角色本位，推出冰箱產品是順其自然之舉。”

早在2015年，方太就將目光轉向洗碗機領域。方太集團數據顯示，2023年1月-6月，方太洗碗機銷售收入同比增長13.1%，線下市佔20.3%。方太水槽洗碗機新系列上市僅兩個月，銷量就突破萬台，同比增長43.3%。

2022年，避開傳統滾布型洗地機的內卷，米博開闢了“無滾布洗地機”的新賽道，並品牌定位升級為“高端清潔電器專家”。據悉，米博首款無滾布洗地機的研發歷時5年打磨，超200多名技術工程師參與其中，技術專利達150項，僅研發費用超1億元。

20多年來，以吸油煙機為起點，方太產品線不斷擴容，儼然成為家居賽道中多條腿走路的代表。

不僅如此，在產品核心技術上趕超國外品牌的同時，方太佈局海外市場也有十年了。截至2016年，方太品牌已成功進入北美、加拿大、澳洲、馬來西亞、巴基斯坦、新加坡等十多個國家和地區的高端廚電市場。

2023年，方太開始在馬來西亞佈局冰箱，目前一些產品正處於出樣階段。關於在馬來西亞未來的發展，方太主打線上線下兩手抓，比如在當地一些熱門線上平台中都能看見方太產品的身影。此外，依託於此前的佈局和先發優勢，方太在馬來西亞市場開設了眾多線下門店。

可以看到，海外是方太比較重視的市場，也是方太擴大規模的關鍵。

過去二十多年，方太以引領者的姿態站在了廚電行業的金字塔尖上，但當下廚電行業競爭變得複雜，想要成為千億級企業，市場波動、渠道變化、企業管理，每一項比拼方太都不能鬆懈。

方太走向百億之道，茅忠羣有着自己的“術”。如何帶領企業走向更大規模，還在等待茅忠羣給出答案。

（本文頭圖來源於方太官網。）