3年交了9億“學費”後，全球披薩一哥終於在中國賺錢了_風聞

全球頭號披薩品牌，在中國終於盈利了。

本文由紅餐（IDhongcan18)原創首發，作者：安託萬，編輯：洪君。

在海外，全球門店超2萬，是全球頭號披薩品牌；在國內，三年內累計虧損超9億元，知名度遠不如必勝客、尊寶披薩——這就是入華20多年的達美樂長期面臨的尷尬處境。

作為全球披薩界“一哥”，達美樂可能也想不到，中國市場這塊硬骨頭竟這麼難啃。不過現在，情況悄然間發生了改變，隱忍多年的達美樂終於要翻身做主人了。

8月28日，達美樂在中國大陸和港澳地區獨家特許經營商達勢股份公佈2024財年中期財報，成績令人欣喜：營收、利潤同比大漲，門店日均訂單量、日均銷售額也有不同程度的增長，正式擺脱持續多年的虧損。

與此同時，達美樂的知名度也在不斷攀升。今年上半年新開業的多家門店，創造了一系列令人瞠目咋舌的成績，光是西北首店就在一週內兩次刷新達美樂全球門店單日銷售記錄。

逆襲背後，達美樂做對了什麼？

三年虧掉9億後，

達美樂開始穩穩賺錢了

早在1997年便開出國內首店的達美樂，這些年日子一直不好過。

根據招股書披露的數據，達美樂中國在2020-2022年分別虧損2.74億、4.71億和2.23億元，三年累計虧損超9億。去年流血上市，也未能獲得資本信任，掛牌首日即收跌，市值跌破60億港元。當時甚至有投行預測，達美樂可能要再虧3年。

不過達美樂用實際表現，狠狠打臉了這些悲觀的投行。翻看其財報可以發現，達美樂的業績從去年下半年開始逐步好轉、虧損收窄，直到今年全面扭虧為盈。

中期財報顯示，達美樂中國今年上半年總營收為20.41億元，創下歷史同期新高，同比增長48.3%；經調整淨利潤和歸母淨利潤雙雙轉正，經營利潤達到2.96億元，同比大漲59%。門店經營層面，今年上半年達美樂門店日均訂單量和日均銷售額分別錄得162筆和13515元，同比分別增長15.7%和10.1%。

對於業績的增長，管理層給出了最簡單的原因：開店。

達勢股份CEO王怡表示，利潤的增長反應了集團堅定擴張策略是有效的。官方數據顯示，截至今年6月末達美樂在中國擁有914家門店，其目標是在年內突破千店大關，並計劃2025-2026年每年新開300家門店。

紅餐網觀察發現，達美樂過去兩年不僅加快開店速度，門店佈局也有了很大調整——下沉市場的角色變得越來越重要。

在此之前，進入中國市場20多年的達美樂的開店策略一直相當謹慎，不僅開店速度比不上必勝客，門店分佈也有很大侷限。

入華頭10年，達美樂一直固守北京大本營，而後才陸續佈局華東、華南地區，但門店仍集中在一線和新一線城市。在2022年首次遞交IPO招股書時，達美樂只進駐了國內10個城市。而根據財報披露的數據，截至去年上半年，北京、上海門店數分別為221家和267家，合計佔比超過50%。

長期堅守一線城市的策略和緩慢的開店速度，讓達美樂錯過了下沉市場的上一波消費紅利。

好在最近兩年，這種情況發生了很大變化。公開資料顯示，達美樂從2022年開始加大對非一線城市的開發力度，不斷在新一線、二線及以下城市落子，並在今年上半年達到高潮。

達美樂在財報裏將北京、上海之外的城市統一歸納為新市場，數據顯示，截至今年6月末，新市場門店較去年年底增加134家，門店數佔比則提升至60.28%。今年上半年，新市場門店總收入達到12.45億元，相比去年同期的6.21億元直接翻了一倍。

由於在非一線城市存在稀缺性，且運營團隊善於利用社交媒體和優惠活動製造話題，達美樂所到之處都掀起一線城市未曾見過的消費熱潮。

去年年底在西安開業的西北首店，在今年1月2日創造了37萬元的全球單店日銷售記錄——此時距離該店上一次刷新記錄，僅僅過去了不到一個星期。看到這瘋狂的銷量和現場看不到盡頭的排隊人羣，有網友調侃道，大西北不愧是中國碳水愛好者天堂，綽號“西方肉夾饃”的披薩入陝可以説是佔據天時地利人和。

事實上，西安門店的爆紅並非特例。除了財報披露的業績外，從社交媒體的熱度也能看出，達美樂近段時間開拓的每一個新城市，幾乎都能迅速成為當地餐飲市場的新頂流。去年12月23日開業的南通首店，早上8點門店還沒營業隊伍就已經繞商場兩圈；位於廈門最火商圈之一SM城市廣場的門店剛開業時，有網友反饋自己排隊下單+取餐至少要3-4小時。

誠然，新店剛開業時很多消費者都是抱着嚐鮮、跟風的態度而來。達美樂也很清楚這個道理，在不少城市開出首店時都會推出一系列優惠活動，務求在最短時間內推高熱度。比如上面提到的南通首店，就推出過免費送500份披薩的活動，瞬間引爆搶購熱潮。

難的是，在開業的新鮮感、優惠期過去之後，達美樂還能留住這份熱度，並將成功經驗複製到新的城市。比如廈門SM城市廣場店，現在雖不至於等3個小時才能吃上一口披薩，但至今仍是商場頂流之一，每逢週末、節假日依舊大排長龍。“達門”信徒的規模不斷壯大，也給了達美樂繼續擴張的信心，按照現在的開店節奏，年內完成千店目標應該問題不大。

門店數破千，對一家餐飲企業來説是重要里程碑。邁過這道坎之後，就意味着品牌的規模效應進入新高度，也表明其開店-運營-留存整套方法論已相當成熟，可以更大膽地複製到新市場。正因如此，在表面的繁榮之下，達美樂在堅定下沉、加速開店過程中修煉的內功，更值得業內關注。

矛盾的達美樂：

成於外賣，困於外賣？

在餐飲業，除了產品力，對內提高經營效率、控制成本，對外討好用户提高留存和復購率，就已經成功一大半了。這套檢驗標準放在達美樂身上，倒也相當貼切。

首先，是避開競爭對手的鋒芒，打造有自己特色的爆款單品。

在國內披薩市場，榴蓮披薩是當之無愧的頂流，也是各大品牌重點博弈陣地。樂凱撒自稱是“榴蓮披薩開創者”，品牌標籤深入人心；尊寶披薩有極致的性價比，算上各種優惠券和平台滿減，外賣的單個8英寸榴蓮披薩價格經常能打到40元以下。在各家口味沒有太大差異的情況下，如果和它們硬碰硬，達美樂無論從性價比還是品牌認知的角度，都沒有勝算。

所以達美樂從這個戰場中抽身離開，將金沙蛋黃嫩雞披薩、經典意式肉醬披薩這些更具有美式特色的產品打造成自家爆款。在卷邊上花心思，更成為達美樂獨家標籤。

翻看各大社交平台可以看到大量達美樂不同卷邊的測評，在小紅書搜索“達美樂卷邊哪個好吃”可以搜出1萬+帖子，鹹蛋黃流沙、雙層芝心、紅薯薯泥等卷邊都頗受好評。分享不同口味、卷邊的披薩點單攻略，已然成為“達門”信徒心照不宣的默契。

其次，通過大手筆派券拉新獲客，繼而藉助行業內獨一家的30分鐘必達、超時必賠服務承諾提供時效性最高的配送服務，以提高留存和復購率。

前面提到，達美樂新店開業或者重要新品上市時，都會派發大量免費贈券，用來聚攏第一波人氣。而每週二、週三例行派發的七折券，起到鞏固用户消費心智、鼓勵連續消費的效果。尤其是官方小程序領券要先註冊會員或者玩小遊戲領取，直接延長了用户的線上停留時間，增加黏性、消費幾率。

提高留存率的絕招，則是配送服務。達美樂主打外賣場景，保障披薩的口味是最關鍵的問題。各家的烘烤、包裝技術大同小異，配送時效是最有機會打出差異化的環節。紅餐網觀察發現，尊寶披薩不同門店、不同時段配送時效存在一些差異，大部分集中在35-45分鐘之間。同樣自建配送團隊的必勝客，也提供30分鐘送達服務，但沒有像達美樂一樣承諾超時必賠。

達美樂在配送上的高效、體貼，常常被視作“寵粉”的表現。考慮到天氣等客觀因素，超時是在所難免的。但達美樂贈送的免費披薩券誠意十足，足以撫平消費者的不滿。通過贈券提高復購和拉動其他產品銷量，還能形成良性循環。官方數據顯示，截至今年8月20日，達美樂中國的會員總數已突破2000萬，充分表明這種拉新、留存手段是可行的。

第三，壓縮門店面積和優化工作流程，提高坪效、人效以達到成本節約的目的。

達美樂這兩年能放開手腳在下沉市場大肆擴張，很大程度得益於其較短的回本週期，成熟的門店運營模式在這當中發揮了重要作用。達美樂的招股書曾透露，寧波、東莞等多個城市的首家門店收支平衡期僅為1個月，平均的現金回報期也只需3個月左右。

達美樂的經營竅門在於，門店模型極為統一，從經營面積到功能區設置，再到人力配置都有一套標準的公式。比如門店平均經營面積在120-130平米左右，算上配送和輪班人員，單店配備的員工總數在20人以上，但其中包含比例不小的兼職人員，同一時段在店的全職員工一般只有2-3人，分別負責出餐、打包、收拾店面等工作，把人效比做到極致。

當然，任何武功秘籍都有命門，達美樂這一套爆款產品+門店運營+配送時效的組合拳，也不是毫無缺點的，不然也不會連虧多年。自建配送團隊推高人力成本，就是達美樂的老大難問題。

招股書及財報顯示，達美樂外送業務收入長期維持在70%以上。為高效配送服務保駕護航的，是一支龐大的配送隊伍。2019-2022年連續虧損期間，達美樂員工薪酬支出佔總營收的比例分別高達40.1%、42.5%、43.7%和38.8%，遠高於原材料及耗材成本、租金開支。今年上半年，這個數字下降至35.59%，已經是今年最低水平。但橫向對比，其薪酬佔比還是較必勝客、肯德基的母公司百勝中國高出約10個百分點。

達美樂今年上半年能全面扭虧為盈，得益於開店速度加快，營收增速跑贏人力開支的增長。此外，非一線城市員工薪酬較低，也減輕了達美樂的部分壓力。但在人力成本更高的一線城市，壓力仍如影隨形。除此之外，隨着新店不斷落成開業，在社交平台投放物料和前期優惠活動增加，未來一段時間的營銷支出也可能繼續攀升。

當然，更令人擔心的是，在門店越開越多，下沉市場的稀缺性逐漸減弱之後，達美樂還能維持開一店火一店的神話嗎？如果不能，是否意味着當前這一套擴張公式需要重新調整？

找到這些問題的答案，對達美樂下一階段的發展至關重要。

遭麥、肯“圍獵”，

達美樂亟需堵上短板

在“達門”信徒的眼裏，現在似乎還找不到另尋新歡的理由。但“友商”們對達美樂的態度，可沒以前那麼友善了。前段時間，達美樂和“達門”信徒們，就成為了麥當勞、肯德基的“圍獵”對象。

7月中旬，“麥、肯聯手抵禦達美樂”相關話題在微博、小紅書等社交平台不斷髮酵。網友們曬出的圖片顯示，一些麥當勞、肯德基門店在門口張貼了“禁止攜帶非本店食物（達美樂披薩）入內”、“本店範圍內禁止食用外帶食物（達美樂披薩）”、“本餐廳請勿食用外帶食品（達美樂）”等告示。措辭大同小異，唯有括號裏的達美樂出奇一致。

事實上，禁止外帶食品是餐飲店不成文的規則，但麥當勞、肯德基等重視服務與消費者體驗的西式連鎖快餐店向來寬容。甚至帶着麥當勞的漢堡去隔壁肯德基蹭個位子，店員也不會有太大反應。直接指名道姓將達美樂拒之門外，確實和麥、肯之前的作風大相徑庭。

説到底，還不是為逼得沒辦法了。正如前文提到的那樣，外賣撐起了達美樂的營收大頭，人力支出居高不下。達美樂要維持租金、原材料、人力三項成本總體平穩，在原材料成本不受自己控制的情況下，只好從租金這一環着手，減少門店面積和堂食座位，這也使得找不到位置的消費者不得不跑到隔壁的麥肯蹭座。

翻查官網公開信息和實地考察可以發現，達美樂大部分門店後廚區域遠大於前廳，座位數只有20-30個。而常規的麥當勞、肯德基門店，用餐座位數動輒80起步，確實比達美樂充裕得多。

至於為什麼受傷的總是麥當勞、肯德基，那就是最簡單不過的選址邏輯。這三個品牌目標客户羣重疊度頗高，扎堆開店會形成聚集效應，吸納附近區域的人流。而麥、肯縱橫國內市場多年，早已形成了一套非常完善且精準的選址方案，貼着它們開店準沒錯，這就跟當初瑞幸貼着星巴克打是一個道理。

達美樂這個選址策略也不是一天兩天的事，麥當勞、肯德基之所以現在才爆發，也側面證明達美樂的生意越來越好，外帶披薩過來蹭座的人越來越多，實在不能忍下去了。而對達美樂而言，這也提供了在不斷開店之外的另一個業績增長思路：堂食需求正在爆發，這是一波不能錯過的新紅利。

或許是因為達美樂縱橫海外數十年，一直靠外賣取勝，所以沒想過把重心轉移到堂食業務上，也不擅長做堂食。但中國市場和中國消費者有其特殊一面，做好堂食非常重要。

中外消費者對待達美樂堂食和外賣的迥異態度，要歸因於披薩這種食物在兩個消費羣體中的不同定位。

在西方，披薩的定位是平民快餐，和麥當勞、肯德基的炸雞漢堡相似，無論一人食還是家庭日常晚餐，點一個披薩外賣是再正常不過的事情。但對中國消費者而言，無論從分量、價格還是心理認知的角度，披薩很多時候並不能算快餐。這就意味着，披薩消費需要承擔的一定的社交聚餐價值，堂食需求自然就會隨之增加。尤其是在外賣滲透率較低的下沉市場，堂食的地位不可取替。

在不斷下沉的過程中，達美樂也意識到這片全新市場有着和一線城市截然不同的用户畫像和消費需求，並逐步調整了自己的經營策略。

根據官網信息，達美樂目前進駐的34個城市中，有16個城市的門店全都沒有開通外賣業務。王怡對此的説法是，考慮到新市場訂單需求的大幅提升，為了保證顧客用餐體驗，前期會暫緩開通線上送餐服務，但之後會逐步開通。

根據財報數據，今年上半年達美樂新市場外送訂單收入佔比僅為16.85%，和其在一線城市的打法截然相反。受此影響，上半年達美樂配送業務總收入佔比從去年同期的63.6%降至46.4%，為歷史首次低於50%，可見堂食收入增長之迅猛。

然而，外賣和堂食，是兩種截然不同的經營模式。想完美轉型，達美樂還有很多功課需要惡補。

比如，達美樂在下沉市場的許多新門店開在了購物中心裏，而且由於要滿足堂食需求而擴大了店面面積，勢必會增加成本、延長盈利週期。

此外，仔細觀察社交媒體的輿論不難發現，除了位置少以外，消費者對達美樂的堂食服務還有諸多不滿。比如有的門店只能人工排隊，有的門店雖然可以提前取號，但不提供線上查詢排隊進程的服務，取號後還是隻能在門店附近等候。也有“達門”信徒抱怨，工作人員常常忙不過來，導致排隊、出餐混亂。

考慮到國內消費者的消費習慣，達美樂靠堂食和外賣兩條腿走路，肯定能走得更快。堅持外賣為主的路線，減少店面面積和租金，則能控制成本，把眼下這條路走得更穩。如何在更快和更穩之間尋找微妙的平衡，是留給達美樂的一道難題。

封王之路，從來都不是平坦的。如果達美樂想完全征服中國市場，登上那個夢寐以求的王座，就必須邁過這道坎。