真實案例！餐飲品牌該如何打造極致的門店模型？_風聞

“高效的門店模型應具備高效的投資回報週期”。

注：本文為“紅動食刻聯動大咖直播季”期間，以《湘菜小炒如何打造極致效率門店模型》為主題直播對話實錄，紅餐網整編髮布，有刪減。

近年來，湘菜發展迅猛，一批品牌不斷“攻城掠地”。品牌規模越來越大，也對門店運營效率提出了挑戰。那麼，如何通過精細化管理和高效運營，來實現門店的盈利與競爭力的提升呢？

日前，紅動食刻力邀蘭湘子聯合創始人陳波，與鮑廚娘創始人&老甄聊餐飲主理人老甄，深入探討了高效門店模型的構建與運營策略。

​本期節目嘉賓

唐欣

紅餐產業研究院執行院長

西安交通大學工學學士，暨南大學經濟學碩士，歷任艾瑞集團諮詢總監、極光行業研究院院長。在互聯網與大數據領域擁有十餘年研究經驗，近年來圍繞餐飲產業，構建了專業化研究體系，受到了業內外的好評。

陳波

蘭湘子湘菜小炒聯合創始人

湖南餐飲文化大師，世界中餐聯合會社區委聯席主席，餐飲連續創業者，從事餐飲行業22年。

老甄

鮑廚娘創始人/《老甄聊餐飲》博主

自媒體創作者，餐飲創業垂直粉絲200萬+，18年餐飲從業經驗，專注公司戰略、組織架構、供應鏈與品牌營銷等餐飲連鎖核心關鍵點。

觀點·紅動

01.

您認為一個高效的門店模型包含哪些內容？

陳波：高效的門店模型應具備高效的投資回報週期。從人貨場的角度來看，主要包含以下幾個方面：一是產品，二是團隊，三是在選址層面擁有較具優勢的商圈，四是門店面積，五是良好的門店動線，這些共同構成了一個良好的門店模型。

我們首先要考慮的是投資回報週期問題。即該門店的商業模型在其所屬品類中的投資回報週期是多久，這是從宏觀層面需要重點考慮的。其次，構建這個模型需具備的要素主要有以下五大板塊：首先是投資模型，其次是產品模型，接着是團隊模型，然後是選址模型，最後是運營模型。通過投資、產品、團隊、選址和運營這五大模型來解決門店模型問題。

老甄：高效門店模型的第一個關鍵點是要獲取合理利潤，第二點是要實現簡單、低門檻地賺錢。為了達到這個目的，我們需要供應鏈的支持、團隊的支持等，這些都以模型的方式呈現。

02.

餐廳如何做好選品？

陳波：首先要確定產品的結構，明確 SKU 控制在何種範圍內，使其適配營業面積且炒鍋師傅能夠應付得來。在選品方面，主要通過過往銷售數據、市場熱銷數據以及顧客評價流程的數據，反饋出來的顧客的口味偏好以及對食材、產品的偏好，以此作為參考依據。還要及時查看味型是否有缺失並進行調整。 

其實，顧客所期望的豐富度並不是指要有很多的產品，而是指口味的豐富性。因此，在介紹菜單結構和點餐搭配上，要給予顧客引導。最後還要保證有一個有效且相對較快的 上新頻率和時間，以豐富顧客的口味選擇和對產品的追求。

03.

餐飲品牌在門店模型的面積上有何考量？

陳波：對於我們來説，需要綜合考慮客羣、商圈定位以及客單價等因素來確定。不同的門店模型對面積的需求各不相同。例如，人均消費在 80、100 或者 150 元的門店，可能面積會更大。當人均消費達到 100 到 150 元時，可能就需要有包間，還會售賣涼菜，此時面積自然會相應增加。

而蘭湘子的門店模型處於正餐和快餐之間的賽道，追求的是極致效率。極致效率需要高週轉率和高翻枱率。所以我們的門店面積不需要太大，這樣才能使效率更高、生產力更強，坪效和人效也會更高。

老甄：關於面積，可以從兩方面來考慮。第一方面，要考慮競爭對手。通過市場競爭來考量，儘量在舒適區裏幹活，別死磕。第二方面，與產品結構有關係。如果面積稍微大了，就得偏輕社交，做純剛需的東西就不行。所以不能脱離環境來做餐飲，應該根據環境變化進行改變。

唐欣：根據競爭形勢和市場變化，選擇一條與傳統不同的道路，從而確定了當前門店面積的模型參數。這其實是差異化競爭的一種體現。

04.

正餐品牌如何提升組織效率**？**

陳波：近幾年，整個餐飲行業都在推行小時工靈活排班的做法，這對於快餐行業來説相對容易，因為快餐的服務標準要求不高，比較靈活，其標準化動作以及服務動線和流程相對簡單。但對於中餐而言，難度較大。

在當前階段，用工需求越來越大，進入餐飲行業的人員卻越來越少，處於供需不平衡的狀態。因此對於所有餐飲品類而言，用工羣體應該是正式工、小時工和臨時工的結合。在排班方面，我們需要思考靈活的模型。一定要根據生意和流量的動態變化，調整用工人數，隨時通過臨時工和小時工進行調配，以保證用户體驗。

老甄：主要有以下幾個方面。第一個是通過中央廚房解決門店產品製作部分。第二點是通過數字化解決門店效率問題。比如外賣由總部運營，門店只需負責出餐，短視頻團購也全部由總部負責。第三點是通過一個人負責多家門店來壓縮人力成本。

唐欣：將人力資源分為三類，並採用不同的管理方式，最大限度地利用這些資源，從而降低用工成本，提高客户體驗，這個思路確實非常好。

05.

如何理解供應鏈和極致門店模型的關係**？**

陳波：在創業初期，我們在供應鏈方面採用第三方賦能的模式。鑑於我們採用現炒模式，所需加工的產品並不多，除了部分集中採購的產品外，其餘產品皆與廠家直接定製。例如，我們的大米與五常大米基地攜手合作，臘肉則與湖南的臘肉廠家達成合作。前期主要致力於做好用量規劃，鎖定用量。

重點在於全國擴張之際，首先需着重抓好供應鏈倉儲物流這一環節。雖然我們並無加工工廠，但倉儲物流是我們核心自主經營的領域。

通過集中採購與源頭直供的方式，剔除所有中間商環節，將原料採購價格降至最低，這在達到一定規模時必然成為顯著優勢。在管理層面，以一個區域、一個城市中的四個門店構成一個核心圈。當達到四個門店的規模模式時，就建立分倉，同時配備分倉管理人員和送貨團隊。

在一些尚未達到四個門店的區域，例如新建的與其他門店所在城市距離較遠的城市，我們會尋求像蜀海等專業的第三方進行代倉管理。我們將貨物進發到他們的倉庫，由他們負責管理和發貨，我們則給予一定的佣金和報酬。總體而言，蘭湘子的供應鏈以自建為主，僅有少部分與第三方展開合作