中國CRM，步入「長期主義」河流_風聞

在如今的2024年，銷售易正在實現自己的底層進化，這種進化是關於邊界，關於產品，關於生態，關於AI。 

如果説在之前，銷售易的產業勢能伴隨着的是自身的產品、服務、資本、市場需求等疊加的總和，那麼如今，這家中國頭部的SaaS企業正在返璞歸真，重新迴歸到產業為王的長期路徑裏。

作者|皮爺 

出品|產業家 

2023年年中，有人給史彥澤開過這樣一個玩笑。“中國的軟件行業一直想做兩件事，即飛機公司和航空公司，又要造飛機還要開飛機，但這很明顯是兩碼事。”

玩笑背後對應的是國內軟件行業的現狀。即伴隨着資本的退潮和市場環境的遇冷，對越來越多軟件公司而言，其固有的“重交付—拼規模—拿融資”的路徑無法跑通，他們的首要目標從尋增長改為了“活下來”。

如果從企業經營的視角來看，則必須要做的一個調整是從“營收目標”轉為“利潤目標”，但這並不是一件簡單的事，不論是固有的“產品—銷售”模式，還是組織架構，生態建設等等，這些調整背後對應的都是新功課。

更關鍵的是，軟件企業需要思考一個新的命題：我的未來方向是什麼？

這也是史彥澤一直思考的命題。即對中國的SaaS行業，或者説CRM行業而言，正確的路徑到底應該是怎樣的？而這個問題向下拆解，則是：CRM服務商的邊界在哪？競爭力在哪？以及健康的企業經營模式是怎樣的？

過去的幾年時間裏，史彥澤帶領銷售易正在一步步回答這個命題。

在剛剛過去的Engage2024銷售易用户大會上，史彥澤提出了智能客户經營平台（COP）的概念，從某種層面來説，這是銷售易在2024年這個節點，對自身CRM“產品能力+行業積累”的抽象化，而在其底層，可以理解為是銷售易多年對於CRM與客户經營的思考，以及服務眾多大型企業不同需求所沉澱下來的客户數字化路徑。

就在這場大會之前的一週，我們和史彥澤聊了聊。他向我們講述了在他眼中的當下銷售易的競爭力和邊界感，以及他看得到的CRM行業的現在和未來。

**產品、邊界、生態。**這是史彥澤口中出現頻率最高的三個詞。

一、CRM，尋找黎明前夕

2023年，史彥澤帶領銷售易參與了一次特殊的投標，項目方是一家外企，在此之前一直使用的是國外的CRM軟件，而這次的意願是想在中國市場尋求一款對應合適的CRM產品。

“之前這家企業給國外CRM廠商的每年的費用是400多萬，到了POC報價階段，有些國內企業的報價是40萬。”史彥澤回憶道，“當時這家企業的CIO説，‘這樣的價格下，企業的商業模式是怎麼樣的？‘”

這是過去幾年裏，中國CRM賽道，乃至國內SaaS行業普遍存在的典型問題——低價競爭。這種“低價競爭”本身對應是企業尋求的另外一種增長模式，即通過規模效應換取市場聲量，進而通過資本或者其他路徑維持企業的發展。

對不同的賽道而言，這種成長方式存在一定合理性，但這種方向不包括如今的CRM賽道。

如果把這種低價的模式向深處延伸，則會看到更大的問題，即在這種發展模型對應下，企業往往為了拿下項目派遣出大量的客户成功團隊，配合產品在企業內的落地和個性化需求。

但這種落地對企業本身而言並不是良性的。一方面對企業而言，過高的客户成功團隊佔比給企業帶來的是組織運營上的壓力，另一方面，由於過分依賴實施交付，企業自身的產品“越來越不會自己説話”，用更準確的表達則是企業的產品力始終無法提升。

“近一年來我們也在思考，到底什麼才是最重要的，最後發現還是產品。”史彥澤告訴我們，“比如像Salesforce、WorkDay這些，在國內整個客户成功團隊人很少，但它的銷售額很高。”

實際上，從另一個角度來看，這也恰是中國CRM行業目前面臨的問題所在。即在企業的生產經營中，CRM應該為企業加持的到底是哪方面的能力？而在AI浪潮到來的如今，這個問題愈加被放上台面。

如果迴歸CRM行業的本質，其本身的標籤定位是客户管理軟件。即幫助企業完成客户的全生命週期管理，包括前端的獲客、保客，以及企業內部的客户運營、服務等全部體系，其對應的更應該是一套成熟的現代軟件體系，用更通俗的話來説，企業需要CRM廠商通過自身的產品賦能其最佳的客户管理模型。

“很多企業合作就是因為你之前做過行業內頭部企業的項目，才選擇你來幫企業構建這方面的能力，而不是‘你有什麼需求我都可以滿足’這種服務模式。”史彥澤表示。

但這並不是一件容易的事。首先，從產品能力來看，對CRM企業而言，其即使一度服務過不同行業的大客户或者500強企業，企業也很難將過往的經驗、積澱轉化為產品模型進行對外輸出；其次，在強調產品的發展路徑下，企業服務運維一側的角色誰來承擔？最後，也是最重要的，這些觀念上的轉變傳導到整個企業內部對應的是極長的時間週期，而這些對企業而言都是生存成本。

中國CRM廠商，應該怎麼做？或者説，CRM的未來方向應該在哪？

二、產品、生態和堅定的新邊界

“我甚至一度找到對方的負責人，告訴企業他們的一些需求我們沒法做。”史彥澤告訴我們，“對應到企業層面的特殊需求，這些應該由專業的服務團隊來做，這也是他們的市場空間。”

這個故事發生某個企業提出個性化定製的CRM項目需求後，後續史彥澤和對方進行了更為詳細具體的溝通，明確銷售易能滿足哪些需求，哪些需求滿足不了。

邊界，是史彥澤給銷售易定下的新關鍵詞。“我們在主動讓自己迴歸產品，讓生態夥伴參與進來，我們負責產品側，實施交付等這些由生態夥伴負責。”

這種態度對應的也是銷售易交過的學費。即在過去的幾年時間裏，銷售易也曾一度構建龐大的客户成功團隊，面向不同客户選擇自己提供產品的同時，更花費大力氣進行客户成功的運維，但最終史彥澤給出的反饋是“太痛苦了”。

這也恰是目前中國CRM，或者SaaS行業都在逐漸認清的一個事實。即在整個TO B服務鏈條中，有邊界感的分工是必需的，這種邊界感對應的是各個節點環節的全力以赴、專業度以及彼此的市場利潤空間。只有保持服務上的專業度，才能把整個TO B服務的市場盤子做大。

但史彥澤給銷售易定下的不僅僅是邊界，更是邊界背後的新構成——產品力和生態力。

從這次大會也能看出，在保證邊界的同時，銷售易更在讓自己的產品具備更強的專業度和適配度，真正從產品層面創造對應的CRM價值。

“COP客户經營平台的價值在於提供了一個360°全面視角的客户經營思路，同時，‘樂高組件’般的底層技術架構，可以靈活多變的支持前端業務的變化。”史彥澤在現場表示。

具體來看，**COP對應的更是銷售易對過往產品模塊和產業積累的一種組合平台模式，這些來自中大型企業甚至500強企業的需求解決方案被銷售易整合到一個平台模型中，基於B2B、B2C不同流程對外展示。**基於COP在不同行業中的具體體現，銷售易也更是面向製造、軟件互聯網、汽車、消費品等4大方向推出了對應的行業雲。

可以理解為，在銷售易將自身業務邊界進行橫向收束的同時，其更在產品深度上深挖井壕，將過往銷售易在眾多500強企業中的應用實踐真實轉化為產品模塊，嵌入到銷售易的行業雲中，讓更多對應賽道的產業企業能最大程度地複用行業最佳實踐，真正從軟件思維進入到客户運營思維。

以中升集團為例，在銷售易的加持下，其構建了全部客户側的細顆粒度的數據信息，以及對應的客户運營模型，使得所有車主全部“上到雲端”。

而基於這些可見可視可運營的用户模型，中升集團在固有的經銷商模型之前，也更基於全部的車輛數據進行二手車市場和維修市場的探索，在客户數據的加持下，企業的想象力空間可以被無限延伸。

不僅中升集團，值得一提的是，截止目前，銷售易已服務5000+大中型客户，在大中型企業市場佔有率位居第一。

邊界的另一個配合是生態。能清晰看到的點是，在如今銷售易的生態夥伴體系內，不僅有用友、漢德等國內ERP廠商，更有全球諮詢機構，如凱捷中國、NTT等等，都在和銷售易一起服務企業。

“這也是我們的變化。我們現在不僅與國內的諮詢公司進行各種形式的合作，我們也和很多之前國際上不太和中國TO B企業合作的諮詢公司進行了合作。”史彥澤表示，“今年我們50%的交付收入都是通過夥伴來完成的。”

可以説，銷售易如今正在走的是一條有邊界的CRM路徑。但通過產品側和生態側的縱深，反向收束的它在“專業度”的加持下反而如今正迎來更大的認可和勢能。

這種勢能也更延伸到海外市場。史彥澤告訴我們，比如在日本、東南亞等海外市場，基於地方生態夥伴的合作，銷售易如今正在被更多其他市場的企業客户選擇。

三、重新思考：

什麼才是適合中國的CRM？

但恰如前文所説，這不是一件容易的事情。

“就像斷臂，這不是一個一蹴而就的過程。”史彥澤表示，“但我們會主動去做調整，比如減少交付團隊的佔比，讓內部的同事感知到我們的決心，也讓生態夥伴看到我們的變化。”

但一個數據是，截止目前，銷售易的NDR已經實現了100%+。對NDR（收入留存(Net Dollar Retention)的通俗解釋是，其是指在特定時期內，企業從現有客户基礎中獲得的收益百分比，它目前被行業內視為檢驗一家SaaS企業經營狀況的關鍵指標。對一家優質的SaaS企業而言，NDR超過100%是基本要求。

還不僅如此。在行業都在關注的AI方向，銷售易也更給出了自己的答案。“我們唯一的標準就是要讓客户真正用起來，比如智能客服，比如內部在不同客户線索上的查詢等等。”

最真實的反饋是，基於銷售易推出的“CRM+AI”大模型產品NeoAI，銷售人員可以快速找到目標客户，獲取客户相關信息並輔助銷售快速和客户高質量互動，讓銷售更容易；同時，基於NeoAI的知識賦能及洞察建議，可以有效提升銷售及服務的質量，讓管理更容易。

而如今NeoAI也已經轉化為真實的AI生產力。據瞭解，目前伊頓中國、錦江酒店、捷豹路虎等企業都已經在實際應用NeoAI，提高企業內部的用户體驗和業務效率。

“我們不會為了炒作概念而去怎麼樣，而是會真正的和很多客户一起共創，你認可這個產品的價值，我們才能一起去做。”史彥澤表示。

一個非常清晰的感知是，在如今的2024年，銷售易正在實現自己的底層進化，這種進化是關於邊界，關於產品，關於生態，關於AI。如果説在之前，銷售易的產業勢能伴隨着的是自身的產品、服務、資本、市場需求等疊加的總和，那麼如今，這家中國頭部的SaaS企業正在返璞歸真，重新迴歸到產業為王的長期路徑裏。

利潤為王、產品導向、生態邊界，這一切信號和聲音背後，對應的都是銷售易正在變化的內核底層。

在繁花錦簇時，思考的更多是增長，而非問題。但在如今的2024年，恰是思考問題的最佳節點。

實際上，這才是真正符合TO B企業良性增長的模型。不論是從如今的資本市場新的利潤要求，還是伴隨着中國企業在全球化市場，以及中國逐漸成為全球化市場的趨勢，唯有求真務實、產品能打的TO B企業才能持續保持生長力和競爭力。

對銷售易而言，在AI浪潮的加持下，在求真務實的理念驅動下，它正走上新的SaaS之路。