出海案例｜新希望集團國際化戰略分析與啓示【走出去智庫】_風聞

走出去智庫（CGGT）觀察在當今全球化浪潮下，中國企業的國際化步伐日益加快，新希望集團作為農牧業領域的佼佼者，其出海戰略實踐為業界提供了寶貴經驗與深刻啓示。根據新希望2023年度報告，各項業務經營規模繼續保持增長，其中海外市場更是表現不俗，海外業務中飼料創下銷量和利潤歷史新高，實現了兩位數的增長，營業收入達200.79億元，連續三年實現量利同增。新希望集團早在十多年前就出海佈局，不僅通過直接投資與兼併收購等多種方式拓展海外市場，還巧妙運用產業基金這一金融工具，促進全球化產業佈局，充分展現了其前瞻性的戰略眼光與靈活的市場應變能力。尤為值得一提的是，新希望集團在國際化進程中，始終秉持尊重當地文化、融合管理理念的原則，有效緩解了跨國經營中的文化衝突與管理難題，為企業的長遠發展奠定了堅實基礎。走出去智庫(CGGT)將發佈中國企業出海系列案例，旨在為中國企業“走出去”提供可借鑑的模式與路徑，促進更多企業在全球市場中尋求新的增長點，實現更高質量的發展。今天，走出去智庫（CGGT）刊發中國企業出海案例系列文章——新希望集團國際化戰略分析與啓示，供關注中企出海的讀者參閲。要點1、促進新希望集團進行海外收購的動因要素既包括外部經濟、政策、技術、消費者要素，也包括內部勞動力成本、生產技術等要素，兩者互為影響。2、新希望集團在發展過程中面臨土地資源緊缺、勞動力成本上漲等問題，無論在質量上、成本上都需要通過地域差異進行補充，以應對來自經濟、環境、政策等衝擊。3、在跨國管理中，新希望集團較少傳出員工罷工、管理層集體辭職等負面新聞。究其原因，是管理層意識到對當地文化的尊重與包容，將有效緩解被收購方對收購方的敵視態度。正文案例企業的背景介紹新希望集團有限公司(簡稱“新希望集團”)創業於1982年，經過多年的發展，新希望集團成為中國大型農牧業民營集團企業。其1999年在越南建設工廠，至今已經在菲律賓、印度尼西亞、柬埔寨、新加坡、埃及等國家設立18家分公司，投資總額高達8000萬美元。同時與淡馬錫國際金融公司、花旗銀行等國際知名機構建立合作關係，促進產品在海外市場的品牌影響力。根據2014 年財報，新希望集團營業收入為700.12億元，同比增長0.89%，歸屬淨利潤20.20億元，同比增長6.39%。2014年的海外業務收入達到31.92億元，佔集團總收入的4.56%。預計2015~2017年，海外業務收入佔比將達10%，這預示着新希望集團將通過海外市場加快擴張步伐。作為近年來備受矚目的企業，新希望集團為何要“走出去”?又如何實現“走出去”?一、新希望集團的國際化戰略新希望集團在2014年的財報中指出，其發展戰略為“以農業為主，逐步減少和淡化在非農產業(化工)的投資，以利公司集中精力抓好農業產業鏈一體化的經營和發展”，並致力於打造“飼料生產-畜禽養殖-屠宰-肉製品加工”的產業協同一體化經營格局。鑑於近年來國內食品企業安全事件頻發，對國內外消費者影響甚大，其戰略目的是有效地降低畜禽養殖經營風險因素，形成可控的、可溯源的產業內循環體系。從新希望集團的海外收購行為分析，其收購對象也符合這一戰略佈局。除了在海外創辦了約50家工廠和機構，2011年新希望集團與世界銀行、新加坡淡馬錫等知名機構聯手設立2億美元基金，用於新希望產業基金Ⅱ期。2013年，收購了澳大利亞KPC畜牧業公司。2015年，新希望乳業和澳乳業巨頭佩裏奇家族LPC乳業共同組建澳洲鮮奶控股財團，將收購澳洲最大的獨立奶牛場運營集團Moxey Farms，這預示着新希望搶佔奶源制高點。二、新希望集團的國際化動因分析與模式特點（1）動因分析促進新希望集團進行海外收購的動因要素既包括外部經濟、政策、技術、消費者要素，也包括內部勞動力成本、生產技術等要素，兩者互為影響。從經濟角度考慮，國內宏觀經濟增速放緩帶來消費者需求不足。2014年，GDP首次增速降至7.4%，預示着國內宏觀經濟從高速增長轉為穩定增長。這造成國內消費需求不足，根據供求關係，產品價格也面臨下降的風險。此外，經濟增速放緩，導致企業融資難度加大、企業生產成本高企等風險。國內勞動力成本逐年上升，致使新希望集團的利潤空間被一再壓縮。以上原因促成其轉戰海外市場，淘汰落後的產能，尋求更為合理的勞動力成本，從而提高集團的盈利水平。所以，針對飼料市場的發展，新希望集團在越南、菲律賓等東南亞國家建廠，以降低生產成本。從消費者角度考慮，近年來食品公共事件引發了消費者更關注食品品質與自身健康。但飼料、畜牧容易受到自然災害、傳染病暴發等不可抗力因素的影響，目前，國內消費者在購買時更注重產品產地、出產時間、原材料構成等因素。針對國內消費者對澳大利亞出產的奶製品與肉類普遍認可的特點，澳大利亞企業佔有優秀的自然資源與良好的消費者口碑。自然災害、疫情與消費者需求共同促進新希望集團在海外收購時優先考慮澳洲企業。（2）模式特點第一，建立產業基金，促進產業佈局。早在2010年，新希望產業基金I期以及隨後設立的厚生新興產業投資基金，同為人民幣基金，主要集中在供應鏈管理方面。至2011年底，新希望再設立廣產業基金Ⅱ期，為美元基金。三隻基金都專注於大農業、大消費領域的投資 可見，新希望欲打通產業鏈，產業基金先行。第二，着眼全球化農業，着力產業鏈佈局。新希望集團在發展過程中面臨土地資源緊缺、勞動力成本上漲等問題，無論在質量上、成本上都需要通過地域差異進行補充，以應對來自經濟、環境、政策等衝擊。新希望集團在海外建立生產廠、收購澳大利亞牛肉加工商KPC與澳大利亞奶牛場運營集團Moxey Farms等一系列行為，也有力證明其建立全球化農業產業鏈的戰略佈局。第三，對內調整結構，推動轉型升級。新希望集團在對落後產能瘦身的同時，加大提升畜、禽肉食冰鮮品比例，加大食品深加工業務的比重，以滿足日益多元化的消費需求。三、新希望集團國際化經驗與啓示新希望集團的海外投資方式有兩類——直接投資海外市場與兼併收購。直接投資方面，新希望集團對投資區域的要求包括:人口數量大於2000萬，5年GDP複合增長為3%~5%，勞工問題較為容易解決等。海外投資市場一般選擇人口密度高、人均收入水平在5000美元以下的區域。以飼料為例，其海外發展規劃在老區尋求新的增長點，要求每年開發不低於2個新點，成功老區的模式複製到新區，以片區帶動新區，從而形成持續的滾動發展。以投資開廠為例，新希望集團選定了勞動成本較低的印度尼西亞，擬定2017年新增11家飼料廠，達到飼料總產能156萬噸，以滿足市場需求。此外，綜合考慮政策與自然因素，新希望集團直接投資的重點國家還包括俄羅斯與埃及。較之直接投資，通過兼併收購進入東道國市場具有節省投資時間、獲取更多市場份額、有效利用被收購企業原管理層等優點;但同時也面臨着難估值、被收購企業併購後衰退、原有契約制約等風險。通過海外併購，新希望集團建立原料價值評估體系，對原材料進行價值評估，提高議價能力。同時，修訂不同國家不同畜種的營養標準。生產方面，海外工廠進行集中生產，並進行精細化管理，提高生產效率。食品安全方面，專門成立食品安全管理委員，建立健康、安全、環境管理體系(即 HSE管理體系)，對食品安全組織管理、設施、流程、關鍵點控制等都實現了升級。研發方面，新希望集團還設立配方設計網絡平台與配方數據庫，以更快、有效地貫通“市場分析-研發-市場測試-訂單生產-渠道與終端銷售”這一閉環。在跨國管理中，新希望集團較少傳出員工罷工、管理層集體辭職等負面新聞。究其原因，是管理層意識到對當地文化的尊重與包容，將有效緩解被收購方對收購方的敵視態度。以收購KPC為例，新希望對澳大利亞法律、財務、税務制度，以及社會和企業文化、勞工政策進行深度調研。收購後保留整個KPC管理團隊，員工數量增加了15%，達到750人，年產量增至9萬噸。新希望集團的成功收購有賴於過往的失敗經驗。早年的新希望曾從飼料業涉足乳業，但是在收購過程中面臨着整合國企的難題，經過十多年的發展，剝離了不盈利的乳業企業，更換新的管理團隊，才逐步擺脱虧損的境地。2015年6月22日，新希望集團與澳大利亞佩裏奇家族旗下自由食品集團財團表達擬收購新西蘭乳業公司a2Milk全部股份的意向。a2Milk公司所生產的牛奶只加工含有A2B-酪蛋白的牛奶，目標市場是難以消化乳製品的特殊人羣，可見，新希望集團希望在乳業的細分市場深耕細作。結合2015年4月收購Moxey Farms的消息，可推測新希望集團擬將打造從奶源供應、乳製品加工到目標市場的完整產業鏈。預計交易完成後，集團將擁有整個乳業價值鏈的完整資產，其業務將輻射至新興而活躍的亞洲市場。正如其名，新希望集團並沒有在失敗中挫敗，而在失敗中不斷積累管理經驗、重燃希望。新希望集團朝向全球化生產、全球化採購、全球化金融的轉型，通過國外建廠、收購境外品牌、境外工廠，以滿足日漸多元化的消費趨勢。來源：知本家or知本主義