我們為什麼如此需要這一創新？_風聞

由自然語言和推理引擎掀起的新一輪人工智能浪潮，正在不可阻擋地重塑人類的生產與生活。所有行業都值得用人工智能重新做一遍。更重要的是，如何去做？從舊金山到青島9月17日，舊金山。英偉達CEO黃仁勳在Salesforce舉行的Dreamforce2024大會上説，人工智能行業正從傳統的“工具”行業轉變為“技能”行業，AI不再是簡單的技術工具，而具備了自我學習和執行復雜任務的能力。“現在，我們的發展速度遠遠超過了摩爾定律，可以説是摩爾定律的平方。”黃仁勳將這一飛躍歸功於從CPU到GPU的硬件發展，以及從傳統編程到機器學習軟件的革命性轉變。在展望未來的工作方式時，黃仁勳説，未來的AI智能體將具備協作與自主推理的能力，“我們將把一個問題交給智能體團隊，它們會主動尋找其他智能體協作，像拼圖一樣將各自的能力組合在一起，解決問題”。如果説英偉達從技術上展示出人工智能時代的企業之路，即“通過學習多模態數據，自主擴展推理能力”；那麼從組織和管理角度，企業又該如何把握機遇，應對挑戰，打造新的發展引擎？9月20日，青島。海爾集團董事局主席、首席執行官周雲傑在第八屆人單合一模式引領論壇上，提出了“人單合一——人工智能時代的新引擎”的命題。“產品互聯網和人工智能時代是生態經濟，用户追求的是體驗迭代，這不是單個產品能夠滿足的，場景就會成為價值的載體。而要滿足用户及時動態的場景迭代體驗，也不是單個企業、單個行業能夠實現的，因此能否與用户保持零距離，能否與生態各方零邊界，成為競爭的關鍵。而增值分享，也就是創造價值與分享價值，這個合一的價值閉環成為經濟引擎。”“人單合一2.0迭代出一個自進化的無界生態，在此基礎上我們形成一個供需兩側融合的智能交互的引擎模型，在需求側以全域的智能交互觸點，與用户進行交互；在供給側，以無界生態形成價值共創的正反饋循環，生態各方高效協同，創造出更有價值的供給，並獲得增值分享，從而形成價值創造的正反饋循環。生成式人工智能技術的發展為供給側和需求側的融合提供了技術支持，而人單合一和企業家精神則為供需兩側的融合提供了根本的動力。”2005年，海爾集團創始人、董事局名譽主席張瑞敏首創的人單合一模式誕生，“人”就是員工，“單”就是用户價值，“人單合一”就是讓員工與用户實現零距離，在為用户創造價值的同時體現自身價值。19年後，海爾宣佈：人單合一從1.0升級到2.0，從“零距離”跨越到“零邊界”。如果説在1.0階段，人單合一聚焦的是企業與用户零距離、員工與用户零距離，在2.0階段，其任務是在“零距離”的基礎上，構建開放的商業生態系統，將供應商合作伙伴、用户等各方緊密連接，實現與生態各方的“零邊界”，以“無界生態”建立人工智能時代的新引擎。海爾集團創始人、董事局名譽主席張瑞敏在論壇上説，從“零距離”跨越到“零邊界”，將實現一個智能交互生態，這種生態既是共創的，又是智能的，而且能持續交互迭代。周雲傑認為，從技術角度看，生成式人工智能具備自學習、自交互、自進化的能力；從管理角度看，海爾也一直在探索自組織、自主人、自進化——將傳統“以產品為中心的交易關係”迭代為“以用户體驗迭代為中心的交互關係”，將僵化的科層制他組織變成動態、有機的鏈羣合約自組織，員工從聽領導的工具人變成聽用户的自主人（創客）。複雜經濟學創始人、斯坦福大學行為科學高級研究中心研究員布萊恩·阿瑟指出，海爾的人單合一模式是一個自組織智能，它更像是一個生物有機體，能感知、重新配置並執行。從舊金山到青島，從技術到管理，角度不同，精神相通，那就是：速度，自主，協同。黃仁勳看到的未來是各種智能體相互協作，“像拼圖一樣將各自的能力組合在一起，解決問題”。海爾集團看到的未來是無邊界、融合的生態經濟，在這裏，人單合一“讓數據更有質量、讓場景更有價值、讓人更有創造力”，產生蝴蝶效應，實現指數級增長。如果説黃仁勳所講的人工智能發展是新產業發展階段生產力的發展與變革，那海爾人單合一的探索則更像是生產關係層面的顛覆與創新。從人單合一1.0到人單合一2.0我關注海爾成長20多年，算是海爾創新發展的見證者之一。如何理解人單合一從1.0到2.0的升級？不妨先聽聽20日下午新引擎圓桌論壇上，來自不同產業的海爾人的現身説法。三翼鳥——智慧家庭的新引擎2020年，海爾智家推出了三翼鳥。這是海爾深耕智慧住居賽道，從家電製造商轉型為場景方案服務商的創新舉措。海爾智家中國區三翼鳥總經理崔振説，“今天用户要的不再是單獨的電器，要的是智慧的廚房、智慧的卧室以及整個智慧的家，要的是場景解決方案。但很多企業的組織是按照提供產品來的。海爾打破了內部的原有組織，形成了以方案為核心的鏈羣聯合體。目前我們鏈接了3500多家生態方，有定製收納、傢俱、餐具的硬件生態，有資訊、菜譜、音樂、視頻等軟件生態，還有如貝貝家這樣改造施工的服務生態。我們以場景為主線，把每個家電當作一個組件，來組成場景，實現了各產業產品企劃、產品上市、整體展示、交付體系的全面拉通”。“從人單合一1.0到2.0，三翼鳥有三個核心體驗的升級：一是家庭大模型HomeGPT，讓人機對話更自然；二是多模態感知決策系統，讓服務更主動；三是物聯網IoT自動升級，讓家常住常新。通過打造智慧家生態，讓場景替代產品，讓生態‘復’蓋行業，我們再造了一個新的自我。”卡奧斯——生態經濟的新引擎 2017年，海爾依託自身製造業經驗，打造了卡奧斯工業互聯網平台。在“與大企業共建、小企業共享”理念下，卡奧斯鏈接90多萬家企業，服務16萬家企業。2021年，卡奧斯與奇瑞汽車攜手打造了汽車行業的工業互聯網平台——海行雲，匯聚240萬車主及5000多家零部件、經銷商，共同形成創新聯合體。奇瑞旗下的某新能源品牌，在海行雲總經理紀文傑帶領的團隊的共創下，銷量從每個月不到400台，在6個月之後做到了月銷4000台。他説這主要是因為做了三方面的創新。第一是用户從“消費者”變成了“設計師”。傳統的用户交互方式是小樣本的問卷調研，很難全面瞭解到用户的需求。現在，利用智能交互大模型，讓3000家經銷商、2000家供應商、240萬用户在平台上不斷交互，識別出5萬條需求，共創出35類定製場景。其中，越野場景支持率最高，“我們就以越野場景切入，打造了首款定製車”。第二是生產，從原來“為經銷商生產庫存”變成了“為用户定製”。原來的配置工藝是固定的，只能按批次生產，現在基於平台的算法模型，可根據用户的個性化訂單，通過連接現場1萬個工位和50萬台生產設備的數據，實時配置超過100種製造工藝，實現了產線上“沒有兩輛車是一樣的”的柔性能力。原來車企的供應鏈是線性的，一級、二級、三級的供貨方式有嚴格的邊界，現在，海行雲平台通過訂單需求的拆解，把2000家供應商同時鏈接在了平台上進行協同，用户從下單到交鑰匙僅要15天，是行業的一半。第三是新價值循環，從“固定收益”變成“增值分享”。以遼寧某經銷商為例，以前只提供汽車銷售和維保服務，賺取固定返傭。現在參與到為用户提供場景定製的全生命週期服務，單月增值分享直接提升。卡泰馳——汽車生態的新引擎2022年，卡泰馳平台成立。它聚焦行業痛點，推動了二手車交易鏈條的數字化、定製化，為二手車用户提供“再製造”產品及服務。卡泰馳在線商城總經理邵駿鵬説，卡泰馳本質上是一個智能交互平台，在需求側通過“1個線上平台+56個線下觸點”與用户交互，在供給側鏈接“再製造”數字工廠、零部件供應商、內飾設計及檢測服務等多元生態夥伴，實現定製方案落地的高效閉環。“青島的一位用户，在卡泰馳商城APP上，抱着試一試的心態，提出用自己的舊車置換想要的一款車。商城後台接到需求後，根據他的位置，第一時間派單到卡泰馳青島門店，根據車齡、公里數等車況信息給予初版報價，同時全國找車。僅15分鐘就找到了一輛紅色寶馬7系，正準備視頻直播看車，用户提出紅色不適用於男士駕駛，打算拿車後改成深邃灰，並對內飾進行調整，更符合商務接待使用。卡泰馳的銷售經理告訴用户可提供一站式服務，找到車後對車衣、座椅、車軲、音響、星空頂等進行定製改裝，送到用户家中。現在，卡泰馳已經為3萬+用户提供了個性化定製的解決方案。”盈康一生——醫療行業的新引擎 海醫匯是海爾集團大健康生態品牌“盈康一生”攜手中國研究型醫院學會等核心夥伴，構建的醫工科技創新產業化平台。生命健康是“兩快一專”的行業，知識迭代快、技術創新快、用户都是專家。海醫匯希望在解決臨牀痛點的同時，實現三個價值，即用户體驗價值、科學家科研價值、企業商業價值的共贏進化。海醫匯平台上的“生命方舟”鏈羣負責人潘振輝説，“瑞金醫院是我們的合作伙伴，目前我們為他們提供了1000萬份生物樣本的存儲解決方案。在服務過程中，客户一直期望能與我們一起解決行業長期存在的三低問題：一次建設投入高、空間利用率低；樣本應急轉移安全度低；樣本通量低。“目前行業有兩種解決方案，一種是冷庫解決方案，一種是低温冰箱解決方案，但都有侷限性。有一次，我在高鐵站等車時突然找到了靈感。生物樣本庫的建設為什麼不能像動車一樣呢？人多了可以增加車廂，不同車廂裏的人可以自由流動，一節車廂出了問題，人可以自動分散到其他車廂，不需要上下車。我馬上把想法與瑞金醫院的專家做了交互，大家又共同在人機交互方面深度共創，生物樣本庫4.0‘生命方舟’誕生了。它不僅把三低變成了三高——樣本庫靈活按需擴容，空間100%利用高安全；樣本應急安全轉移，萬無一失高通量；多位點同時同步存取，效率提升了28倍；更幫助我們鏈羣，將市場份額從23%提升到55%。‘生命方舟’推出後，吸聚了更多專家用户與我們共創。”從新引擎到新物種以上這四個打造新引擎的案例，讓我看到了一個不斷開拓增量新空間的新海爾：表面看，很多業務都是“無中生有”的創造；但本質上，是通過人單合一的新機制，將原有的能力跨界延伸，有機創新；同時，隨着和用户以及合作方有更多更深的交互，發現了新需求，並用新的方式加以滿足，逐漸建立了新能力，挺進了新產業，開闢了新生態。例如，海爾靠白電起家，卻在大健康產業異軍突起，是因為海爾在低温儲藏、冷鏈運輸等面向企業端的冷鏈物流業務上一直有着很強技術積累，而血液製品在儲存、運輸、物流配送過程中，跟冷鏈物流密不可分。今年6月18日，海爾完成戰略入股上海萊士血液製品公司的交易交割，海爾由此一舉打通了“血液製品—血液低温存儲—智慧血液網場景解決方案”的全產業鏈。在海爾人看來，“在血液生態領域，過去海爾生物做的是‘餃子皮’，上海萊士做的是‘餃子餡’，現在我們一起把餃子做成了！”至此，盈康一生旗下聚集了海爾生物、盈康生命、上海萊士3家上市公司，分別對應着生命科學、臨牀醫學和生物科技三大領域。“餃子皮”和“餃子餡”，這在過去被認為是不同的行業。而在人單合一的推動下，“皮”“餡”本一體，改變了過去分割的局面。企業創新理論的奠基人熊彼特最早提出，“創新”是一種新的生產函數的建立，即實現生產要素和生產條件的一種從未有過的新結合，並將其引入生產體系。創新包含5個方面的內容：製造出尚未為消費者所知曉的新產品；採用新的生產方法；開闢新的市場；獲得原材料或半成品的新的供應來源；形成新的組織形式。可以説，人單合一模式是第6種創新方式，即管理機制創新，通過這種不停運轉的機制，讓企業永遠和客户零距離交互，和利益相關方無邊界協作，共創與共享價值。去年7月，原財政部部長、經濟學家樓繼偉在海爾調研後説，海爾最有吸引力的是人單合一的理念及其廣泛應用，“海爾重構了原來的內部管理結構，將原來按層級設置，分解為按員工團隊設置，海爾通過司庫系統和互聯網數據化管理平台，實現了‘人單撮合’，以及必要的融資。‘人單合一’實現了企業員工創客化，取消了中間管理環節，企業實現了平台化、信息化，管理完全扁平化。‘人單合一’還延伸到企業傳統業務之外，幫助海爾開發了大量新業務，一些新的企業也從中產生。”回顧海爾集團創立的40週年，因時而變，馭勢而變，不變的則是堅持人的價值最大化。40年來，海爾一直在“創造不同”——別人關注產量，海爾關注質量；別人關注產品，海爾關注品牌；別人關注出口創匯，海爾關注出海創牌；別人關注銷售規模，海爾關注終身用户；別人關注產品收入，海爾關注生態收入。這背後的根源就是人，就是人單合一。“企業平台化、員工創客化、用户個性化”，“主人到位、責任到位、激勵到位”，正是這樣的組織和機制創新，讓海爾創客輩出，創新之火永燃，新的創造能力永續。如今，以“人單合一2.0”賦能千行百業，海爾的新願景是“以無界生態共創無限可能”。海爾在三翼鳥、卡奧斯、盈康一生等垂直領域打造的新生態證明，這不僅是可能，而且正化為一個個現實，把“新蛋糕”越做越大，實現“共贏”和“增值”。這也是中國企業超越內卷的正確方式。從中國到世界2024年1月4日至6日，中國總會計師協會和《中國管理會計》應邀組團出席美國會計學會管理會計年會。年會上，中方舉辦了一個分論壇，中國總會計師協會副會長、中歐國際工商學院教授許定波介紹了海爾集團人單合一的管理創新。許定波告訴我，很多海外學者對人單合一的發展程度，覺得“難以置信”。會後，美國會計學會管理會計分會主席在給他的來信中，説“It’s eye-opening”，耳目一新。2012年，海爾收購日本三洋白電，引入人單合一，激發員工的積極性創造性，僅用8個月就幫助三洋止虧盈利；2016年，海爾兼併通用家電（GE Appliances）並推行人單合一模式，不到兩年就讓企業從多年來業績不佳到邁上正增長之路。併購8年來，通用家電成為美國市場增長最快的家電企業；2019年海爾併購意大利的Candy，以人單合一模式突破了文化間的障礙，第一年即扭虧為盈……通用家電總裁凱文·諾蘭説，“自一個多世紀前成立以來，我們公司一直以產品為中心。隨着時間推移，公司變得非常墨守成規和官僚。從加入海爾之初，我們創建了端到端組織，稱之為小微，把過去強大的職能部門轉變為服務平台。過去公司的行動就像緩慢的老年大象，而新世界是有機的，高度分散的，就像鴿羣一樣，有組織、適應性強、獨立，但擁有一個共同的使命。”現在的通用家電，正從一家硬件公司向一家數字企業轉型。他們打造了Smart HQ智能家居平台，“從銷售產品過渡到服務不同場景的用户，從以產品為中心的組織向零邊界組織的轉變”。這個平台高度開放：家電採用安卓操作系統，邀請開發人員創建新的解決方案；開放數字架構，允許用户安全定製控件和創建自己網絡的界面板；將安卓系統驅動的嵌入式烤箱、冰箱與Smart HQ平台連在一起，用專有的食譜生成器來通知用户，用他們最喜歡的成分製作食譜；將用户與超市、雜貨店送貨服務聯繫起來，以便訂購和接收配料。“我們已經建立了靈活的數字化系統，可以與多個消費者交互，並不斷創建新的業務模型。”凱文説。人單合一的國際化推廣與應用，起於海爾自身生態，但正向外部拓展。2021年9月17日，張瑞敏和歐洲管理發展基金會主席簽發了首張人單合一認證證書，標誌着人單合一作為一種正式的認證體系，開始在全球推廣。目前，已有92家組織進入認證體系。全球自發建立了14個人單合一研究中心，來自75個國家和地區的40多萬家企業學習、交流和參與。全球不同行業、不同國家的組織在踐行人單合一原則與零距離理念的過程中，也因地制宜發展出了自適應的管理體系，在更大範圍內發展了人單合一。總部位於聖馬力諾的ASA集團是歐洲通用金屬包裝行業的第四大集團。今年3月，ASA在學習了人單合一（意大利）研究中心的課程後，創立了三個小微，開始轉型。第一個是物流部門從職能部門轉為盈利小微；第二個是ASA有一個管理着150多人的工廠負責人，主動放棄管理崗位，創立了數字印刷小微；第三個是圍繞滿足橄欖油生產商和裝瓶商的需求，成立了油罐鏈羣，該鏈羣既能銷售ASA的產品，也能銷售其他供應商的產品。三個小微都取得了顯著成效：物流小微從一個費用部門變成了利潤率超過10%的公司；數字印刷小微實現了120%的收入增長；油罐鏈羣實現了超過15%的增幅。三個樣板的成功，使ASA堅定了在全公司內推廣人單合一模式的決心。人單合一在不同國家的實踐，都證明了其強大的適應性和活力。著名管理學家加里·哈默説，人單合一是人本管理的範本，它把權力和組織拆分成更小的單元，只有更小的單元才更有靈活的適應性。海爾鼓勵大家都有實驗精神，能承擔風險來進行實驗，“致力於讓所有人成為自己的CEO，幫助所有人充分實現自己的潛能”。量子管理學創始人丹娜·佐哈説，人單合一模式是一個種子，這個種子可以發展為一種新的社會模式。從產品全球化，到品牌全球化，再到管理模式的全球化，海爾的發展預示着，在21世紀，人單合一這樣源自中國實踐的企業管理模式將越來越廣地走向世界。誰能進化得更快，誰就能擁有未來。張瑞敏説，新的挑戰就是能不能把智能交互生態的新引擎好好做起來，“這就需要我們靜下心來，不要管外界怎麼説，一定要靜下心來，堅定不移地去探索。”“跟着時代走，讓別人説去吧！”人單合一2.0，海爾再上路。 /// 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