從王衞在全球可持續交通高峯論壇上的發言，透視順豐的變革邏輯_風聞
松果财经-39分钟前
“中國人就是有韌性。所以我們中國的企業這種韌性是來自於我們中國人民的韌性特別強。”
在9月25日舉行的、以“可持續交通：物流聯通世界”為主題的2024年全球可持續交通高峯論壇上，順豐王衞在會議環節就“有韌性的供應鏈”做了發言。
紮根於中國大地，王衞認為民族的韌性已讓企業掌握了一半成功的天賦。但同時，他認為面對環境的變化，行業也要保持思考。
“我們必須要很快地跟得上客户的變化，我認為這個是大家共同的課題。”王衞説。
回顧2024年過去的九個月，我們可以觀察到，順豐也的確拿出了一系列手段，緊跟客户的變化革新自己，塑造韌性。而這些，或許將是它繼續騰飛的保障。
順豐，疾風知勁草
連續兩年參會，王衞演講發言的主題從“可持續”到“韌性”。不變的，是供應鏈服務在全球化視角下需要強筋壯骨的思維。“有韌性的供應鏈”並不是新詞，但在這幾年，它的地位在提升。
一方面，數據顯示，中國近幾年的出口商業模式和結構發生了巨大變化。因此，物流和供應鏈也在因勢利導，共同變革。
知名學者黃奇帆在上半年公開做過分析，到2023年，中國高附加值產品出口佔比已超過90%。中國製造開始在海外佈局。青山實業、寧德時代、隆基綠能、比亞迪、海信等大批製造業龍頭，紛紛實踐產能出海。
而在消費領域，越來越多的中國咖啡茶飲、食品餐飲、美妝洗護等品牌，開始將成熟的經營模式和消費體驗對外輸出。名創優品、泡泡瑪特、蜜雪冰城等對供應鏈靈敏度要求更高的企業，嶄露頭角。
從產量出海到產能出海，從世界工廠到全球分佈式世界工廠，從未有過的複雜需求已經崛起。知名產業研究學者林雪萍曾將其總結為：“當全球製造進入以分散生產為特徵的全球化2.0時代，供應鏈重塑是核心主題。”
重塑的條件，必須與宏觀環境結合起來看。受包括地緣、行業週期波動在內的多重因素影響，供應鏈建設的不確定性也在增加。“韌性”需求，正是基於這個時代背景得到強化。對企業來説，要將國內高效供應鏈模式複製到海外，無疑需要系統性作戰。
作為行業龍頭的領導人，王衞對此心得深厚。他也拋出了一個深刻的問題：“因為市場變了，我們原來所謂的戰略，原來所謂的戰略資源是不是真正還是我們的戰略，或者我們核心的競爭力的資源呢？可能不是了。”
其實，這已不是他首次提到類似的觀點。早在今年順豐的年度股東大會上，他就提出過2024年八大戰略及五大舉措，奠定了順豐強化核心競爭力、更好服務客户發展的基調。順豐，要提供更為完善的服務能力和解決方案，打造更適合中國產能和中國品牌出海的、具有韌性的供應鏈。
無論國內國外，韌性的關鍵點，是連接力的穩固。有韌性的供應鏈，就是要暢通一切通道，提升一切要素的流動效率，並持續提升服務的穩定性。而要實現這一點，首先就要加強對客户的深入理解。
對外“練功”出成效
光遠和聲基金事業合夥人潘農菲曾總結過一個以經營結構優化推動增長的公式：經營結構 = 產品模式 × 擴張模式 × 盈利模式。
其內在含義就是：先定義客户和服務類型，再確定產品模式和擴張方式。這個戰略探索的過程，就是在“練功”。**王衞説：“我認為我們最重要的是為客户創造價值而有粘度。”**順豐的戰略和舉措都在聚焦這一點。
2024年上半年，順豐強調“加速行業轉型”，在吃透行業客户需求的基礎上“賣方案”，打造了數十套行業標準化組合套餐。它在汽車、家居家電、電商與流通、工業製造等行業的物流收入同比增長超過20%，4組明星套餐上半年創收增速達60%-145%，競爭力十足。
**針對行業卷服務、拼價格的情形，順豐將客户服務的穩定性和高質量放在首位，強化中高端時效產品的領先優勢，**抓住了客户的痛點、業務的增值點。
順豐2024上半年航空大件業務貨量實現較快增長，累計已有超過30家高端產業頭部客户入駐鄂州樞紐，順豐與之攜手打造倉儲中心並提供倉配一體化服務，以最快“晚發晨到”的極致時效升級供應鏈，助力國內新質生產力發展和產業升級。
根據順豐近日發佈的8月份經營簡報，我們發現其供應鏈及國際業務營收已經連續兩個月突破60億元。繼續以出海視角來看，順豐着眼全局、聚焦變遷的“外向型”特徵更加明顯。
從並表嘉裏物流到鄂州花湖機場正式投運，順豐的全球化積累持續升級。4月，它作為創始會員參與了全球可持續交通創新聯盟第一次會員大會；5月連續第三次上榜《財富》中國ESG影響力榜；9月與阿提哈德貨運確定將建立合資企業。上半年，順豐在亞洲區域成功中標40多個跨境供應鏈合作項目。
**中國物流企業相較於海外同行，本身具有文化一致性、成本效益領先和安全可靠等優勢。**但順豐成功的原因，除了上述戰略的深化，還有一個是順豐的業務抓手非常有力，能提供差異化服務。
以順豐參與建設的“全球第四、亞洲最大規模“的鄂州航空樞紐轉運中心為例，其長遠發展目標是打造成全球供應鏈中心和高端加工流通中心。截至6月末，順豐已在鄂州樞紐累計開通55條國內貨運航線和13條國際貨運航線。
樞紐既能支持順豐對產品模式的豐富，也能助力順豐擴張到更多行業，構築價值組合。數據顯示，目前《財富》中國500強企業中已經有超過45%企業使用順豐國際產品及服務。
由此可見，為什麼順豐總是能和客户良好協同？因為順豐自己就是一支靈活的軍團，業務因子的“戰力”足夠強悍。
這就牽出了另一個問題：順豐，如何讓一支龐大的軍團運轉有序？如何把頂層的改變貫徹下去？
韌性與優化紮根基層
在王衞眼中，頂層的精神戰略改變了，向下落實的途徑就需要跟着變：所謂的組織模式跟崗位職責要需要變，授權和流程需要變，人才的激勵也要變。
例如，在營運模式側，王衞曾經表示：“如何做到‘質量、時效、成本’三者的平衡，是快遞物流網絡底盤建設的關鍵。”而順豐的解決手段是，引入科技賦能，提升管理的精益程度。
華創證券近期梳理了順豐“1+3”戰略——“1”是多網融通、體系變革，“3”是運力環節、中轉環節、末端環節——模式下的營運能力優化，涉及運力、網絡、科技等多個方面。
以精簡骨幹網絡為方向，每個領域都可以用一句話總結：
中轉環節整合建設多功能場地，不斷提高產能利用率；運輸環節調優轉運模式和路由規劃，減少轉運節點，實現最大化集約發貨與線路拉直；末端環節持續深化模式變革，改善網點效益，最終推動單票營運成本下降。
當綜合成本降了、資源結餘多了，順豐可以通過精準地策略繼續納入更多細分市場，比如低公斤段的電商微小件和高公斤段的工業大件，靈活搭配，提升網點的綜合效益。華創證券認為，順豐未來會隨收入增長疊加顯示利潤率和估值的優化。
而運營底盤的另一個部分，就是基層負責物流服務的人——一線小哥。王衞認為：“誰離客户最近，誰能夠更清楚掌握客户的需要，我們應該讓能夠看見戰火的人可以呼喚炮火，呼喚後面的資源。”
為此，順豐從頂層到底層開展了全面變革，從過去的“強管理”轉變為服務前線經營，把活力交還一線。
例如，順豐集團CIO&順豐科技CEO耿豔坤上個月接受InfoQ訪談時説：“要儘快為每一位前線員工配備一個AI業務助手。”這就是把科技的力量賦予個體，在前線作戰。
順豐打造了“小哥服務中心”智能機器人，專門用於幫助小哥解決收派、產品等物流知識，目前的問答解決率超過80%。基於智能化排班和“豐語”大模型，小哥收入和收派件難度關聯了起來，激勵升級、多勞多得，也更容易提升服務的質量。
通過充分授權和配套強相關的獎勵機制，順豐前線的員工享有了足夠的經營決策權。內部先激活了，對外就會更有幹勁，順豐這支軍團的生命力就日趨強悍。韌性，從中不斷凝聚。
結語
無論環境如何變，郵政快遞行業的需求都無比旺盛。王衞也由此引出了一個關鍵問題：中國郵政快遞行業連續十年在全球佔比第一後，要怎麼從量變走到質變？
他的答案是，國家郵政局提出的“兩進一出”工程——進村、進廠、出海，其實已經指明瞭方向。攜手各行業夥伴，共同探索更廣更深的業務市場，將塑造中國供應鏈最強的韌性，也將帶來最有價值的增長。
就像他所説，為什麼不管環境怎麼變化，還是有企業能生存壯大？因為“變”是一種內在道理，作為企業，“我們要掌握這個變，把自己改變”。
這個過程，勢必要企業團結各方力量，跳出原本的舒適圈。但跳出舒適圈後，就是更廣闊的星辰大海。
來源：松果財經