近日發佈的中央就業文件, 釋放重大轉折信號｜文化縱橫_風聞

封凱棟 陳俊廷

北京大學政府管理學院、國家治理研究院

【導讀】在昨日發佈的《關於實施就業優先戰略促進高質量充分就業的意見》中，提出促進勞動報酬合理增長，**提高勞動報酬在初次分配中的比重。**為何國家要加強對企業工資收入分配的宏觀指導？這一措施對於經濟發展和共同富裕有什麼重要意義？

本文認為，探索符合共同富裕目標的企業模式，必須兼顧初次分配公平與保持、提高企業競爭力這兩個方面。作者以歷史變化和國際比較為視角，分析指出：在美國式的管理控制模式中，管理層和一線生產者存在諸多區隔，導致初次分配收入的差距擴大；德國、日本式的管理控制+組織整合模式，通過對勞動者進行部分賦權，助其提高技能和知識，能緩和初次分配收入差距；蘇聯實行自上而下專家治廠的“單首長制”，身份、工齡和行政級別等因素成為單位制中相對穩固並顯著的組織邏輯。

作者認為，這幾種模式都沒有真正兼顧“競爭力”和“共同富裕”的問題，而**華為等少數中國企業提供了一種新路徑，即“管理控制+員工持股”模式：與大部分員工分享企業所有權和剩餘索取權，以管理控制為前提將決策權充分下沉基層，縮小初次分配的收入差距。**當然，這一模式仍有大量問題有待解決與觀察。

作者指出，國家如何發展出兼顧“市場競爭力”和“共同富裕”的企業模式，是一個重大的歷史性問題。本文試圖提供一個可能的視角，即釐清共同富裕在初次分配結構上的不同路徑。其中的關鍵在於，把握好它與企業創造價值的發展模式、國家驅動經濟發展的基本邏輯之間的歷史關聯。

本文原載《文化縱橫》2023年第1期，原題為《探索共同富裕的企業模式》，僅代表作者觀點，供讀者參考。

探索共同富裕的企業模式‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

共同富裕，是中國式現代化的重要任務，以及中國繼全面建成小康社會之後的重要奮鬥目標。而在市場經濟環境下促進共同富裕，對於人類社會而言將是一個創舉。

推動收入分配向勞動者傾斜，以實現收入分配公平，存在多種方法（表1）。學術界和政策界已有的討論多聚焦於二次分配和三次分配。如果從歷史的維度來看，其實初次分配才是從根源上解決收入分配問題的機制。而**企業是最主要的市場主體，也是現代國家內部社會關係和經濟關係最重要的再生產機制之一。在市場經濟背景下討論初次分配，離不開對企業模式的考察。**如果説共同富裕中的“共同”指向的是收入分配公平，那麼“富裕”就指向勞動者收入的不斷提高。從根本上説，勞動者收益的持續增長，來源於經濟體及其企業的生產力與國際競爭力的持續提高。因此，符合共同富裕目標的企業模式，必須兼顧初次分配公平與保持乃至提高企業競爭力。在中國改革和發展的過程中，華為等少數企業在前沿競爭中崛起，並初步探索出在堅持“員工持股制度”的同時，構建起世界級競爭力的成功經驗。這為討論如何通過初次分配來追求共同富裕提供了新的空間。

表1 實現共同富裕的不同路徑

然而，**要想更深入地理解企業模式的演變，必須意識到兩個不容迴避的問題。首先是競爭力問題：**企業模式之間存在競爭，特定的企業模式是否可以存續，部分地依賴於它是否能為企業創造價值和獲得市場競爭力提供充足的空間。值得留意的是，在全球化階段，企業模式的競爭往往是跨越國界和跨越意識形態的。**其次是路徑依賴問題：**人們並不擁有關於有效的企業治理模式的完備知識，在企業發展歷程中，其治理模式不僅會受到自身原有路徑的影響，也會受到其他企業乃至域外經驗移植與擴散的影響。這意味着，在討論中國如何構建符合共同富裕目標的企業模式和初次分配結構之前，須先對企業模式的發展做一番歷史梳理和國際比較。

**▍**現代企業和管理控制

企業模式在西方世界的演進，大體可以通過兩次關鍵的轉變來觀察。其中，第一次轉變的重點在於管理控制，第二次的重點則在於組織整合。

現代企業是資本主義在崛起過程中創造出來的。在兩次工業革命中，現代企業逐漸代替傳統的城鎮行會和莊園經濟，成為西方國家經濟活動的主要組織方式，占人口大多數的勞動力作為廉價投入要素隨即被捲入現代經濟組織當中。事實上，現代企業的產生與發展離不開當時歐洲國家與工商集團的重商主義聯盟：企業依靠國家支持來實現生產和市場擴張與經濟利益攫取，國家則依靠工商集團提供的税收資源來實現軍事擴張、保證國家安全與權力。一方面，這意味着企業誕生體現了當時的國家邏輯，即企業是物質財富生產的組織載體，同時也重塑了原有經濟活動的社會關係；另一方面，國家間的激烈競爭意味着企業模式必須要經受住競爭力的考驗，只有在競爭中長期存續的企業才能持續地創造可供分配的價值。

**在率先推動工業革命的英國，大量企業主自身並不掌握生產技能，也沒有發展起足以解構技能的管理階層，這使得工業革命期間英國工廠的生產過程往往受到工頭們的影響乃至控制。**這些工頭們脱胎於舊時代手工業行會的工匠，在長期學藝和實踐過程中積累了豐富的個人經驗和技藝。自現代工廠崛起後，工頭們帶領自己的學徒和助手，成為工廠中技術培養和生產組織中的主導者。因為工頭們的技能大多數都是無法言傳的“緘默知識”（tacit knowledge），這使得企業主無法解構相應的知識，只能維持對工頭的依賴。因此，工頭們不僅在報酬上擁有與企業主博弈的能力，而且實質上也擁有剝削人數更龐大的下層無技能工人的權力。換言之，由於未能直接建立對生產過程和生產組織的管理控制，企業的投資者不得不與工頭們分享企業經營的剩餘索取權。

但工頭控制卻導致英國在第二次工業革命中發展相對滯緩。從19世紀中期開始的一系列變革，都要求生產工藝標準化、編碼化（明晰化），而這毫無疑問會瓦解工頭們在車間內的特殊地位。由於國家和企業都沒有通過二次分配和大規模投資來發展公立高等教育和專業教育，以將大量人口轉化為工程師和管理人員，英國在很長一段時間內都沒有構建起替代工頭控制、發展標準化生產體系的能力。

而率先完成管理革命的美國企業模式卻逐漸崛起。美國在19世紀工業化之前並沒有充分的手工業發展及工匠儲備，因此英國的“工頭控制”模式對於美國工業來説既不有利，也不可行。**美國的科學管理革命從國有兵工廠開始，經過100年實踐形成了有效的“管理控制”模式。這一改革的核心在於，在企業內發展出職業化的管理階層，將生產技能進行解構並標準化，轉而由被納入企業管理框架的職業管理者和工程師們掌握。**現代的管理層級將原本藴藏於工匠個體的技巧、經驗等緘默知識標準化為眾多程式化的工序，每個工人需要執行的操作可以變得極為簡單；而將仔細切割後的生產任務及相應知識進行組織整合的任務，則由新的管理框架來完成。這套框架使得管理者得以控制生產過程切割、任務分發、生產組織、質量控制以及工人培訓，壓制了工頭討價還價乃至存續的空間。替代工頭的管理者和工程師是由公共教育體系培養出來的——從19世紀中後期開始，美國聯邦和各州政府利用土地和財政資金髮展起龐大的公立高等教育系統，培養了大批量的工程和管理人才。企業內的一線工人則來自外部高流動性的勞動力市場和持續增長的新移民羣體，他們接受簡單的崗前培訓後就能完成生產，成為半技能工人。通過管理革命，美國創造出可互換零部件生產體系（interchangeability）。在本土統一大市場的基礎上，美國成功發展出大規模生產體制，並從19世紀末開始成為世界上最大的經濟體。這些變革同時也深刻地重塑了美國的社會結構，以及國家、企業和家庭在工業經濟中的相互關係。

“工人曾經定義產品，但產品現在定義工人。”在美國模式下，管理控制是以剝奪勞動者技能為基礎實現的，即持續地生產半技能工人，使其失去在生產過程、生產組織中與管理者競爭的能力。工人只能更多地通過工會運動和集體談判來索取利益。這甚至加劇了美國工人的去技能化，因為在獲得了新的抗爭工具後，以半技能工人為主的工會更關注其會員的僱用率和工資增長率，對技能的關注反倒下降了。儘管工會的合法化加強了勞動者作為整體與管理層和資方進行就業和工資談判的能力，但由於這種談判在大部分情況下以通貨膨脹率為參考基準，且並不涉及企業內決策過程的控制權，所以很難判斷它是否在本質上有利於改進勞動者整體在分配結構中的相對地位。此外，這也使得管理方更傾向於將生產製造環節外遷到工會力量相對薄弱的地區和國家，或者採用替代技能甚至替代勞動的機器和生產方式，哪怕這些方案在初期的效果與成本並不必然更優。

當然，縱使美國模式使得勞動者在生產場所的博弈能力被明顯弱化，但在“合理”的成本空間內，依然有不少美國企業願意維持勞動隊伍的穩定。這既是勞資雙方長期鬥爭後所形成的相對穩態，也是因為利潤豐厚的大企業希望儘量留住熟練員工，保持良性的組織文化；意識形態之間的競爭也對此有深刻的影響。然而，通過去技能化來保證管理控制，從本質上決定了這種緩解勞資矛盾的做法只能是邊際性的，它更多體現的是管理者對於企業經營成本和經營穩定性的考量。在激烈的市場競爭中，無技能的工人更多地被看作可替換、可以靈活配置的“資源”，是公司“可變成本”的一部分；甚至“合理的失業率”也會被資方視為保證管理控制的關鍵條件。根據經合組織（OECD）的數據，從20世紀50~60年代到1990年，美國失業率的絕對水平幾乎始終比後來在產業經濟方面快速追趕的西德、日本高，其失業率的波動也明顯更為劇烈。這恰恰是美國企業只把普通勞動者視作非必要資源，以靈活調整僱用成本來應對市場波動所導致的結果。

圖1 西德、日本、美國的失****業率

概言之，**美國企業的管理控制模式通過奪取車間勞動力的技能基礎，剝奪了技能工人的博弈武器，同時發展起一套管理框架來進行生產過程中的專業化分工與再整合。****在國家層面，這符合美國建立大規模標準化生產體系的基本邏輯。但是，**在企業層面，製造並不斷強化管理層與普通勞動者在權力結構與知識結構上的區隔，使得二者在初次分配結構中的相對差距被不斷加固、擴大。

**▍**組織整合與競爭優勢

第二次關鍵轉變的重點在於組織整合。在現代企業的管理控制模式下，在管理框架中扮演關鍵角色的是職業經理人和工程師羣體。他們是企業戰略和專業化分工的決策者，是生產活動所需的知識生產和知識管理主體，在權力結構、知識結構、分配結構、流動性特徵等方面與一線生產實踐者之間存在明顯區隔。問題在於，在複雜的工業活動中，管理者未必能夠掌握生產所需的所有知識。有效的管理控制，不論是對組織成員的動員、激勵、監督，還是對相應活動中所產生的知識的整合和擴散，都不能完全脱離具體的生產活動。當然，隨着管理能力和信息工具的提升，人們能將更多知識編碼化，從而提高依照關鍵參數實現標準化管理的可能性。但在工業活動中，無法編碼的緘默知識始終存在，並且會持續演進。此外，部分在理論上可以編碼的知識，可能涉及巨量信息數據，或者信息被鑲嵌在特定的人員和企業網絡中，因此，有效的管理和創新明顯依賴於與具體工業實踐及實踐者的結合。

**組織整合事實上包括兩部分：對組織成員的動員和對技術學習的系統性整合。**如果企業希望管理能夠更好地與一線生產者相結合，來調動那些有益於創新的緘默知識和粘附於特定技術網絡的知識，首先需要通過為特定組織成員提供穩定僱用、分享“會員式”的權利和責任來實現對他們的有效動員，使其願意為了組織性的目標而發揮主觀能動性，在實踐中開展持續的技術學習。其次，企業還需要通過有效的流程設計和管理規範，將一線實踐者基於個人經驗與具體生產情景的知識整合到企業的集體性學習中，並引導勞動者主動參與解決管理和技術的問題。

1973年石油危機之後，美國、德國和日本等資本主義國家之間展開了激烈的經濟競爭，組織整合由此成為企業模式競爭的焦點。在20世紀中葉，各主要工業國家都已經通過仿效美國的管理經驗，掌握了標準化、大規模的生產方法。這部分地抵消了美國在此前的獨特優勢，從而使得製造業國際競爭的焦點逐漸轉移到如何通過組織整合提高生產質量和生產效率上。德國與日本企業在這一過程中發展出各具特點的企業模式。

德國在歷史上比美國更早地利用國家的力量開創了現代科學與工程高等教育，為大批量地培育現代工程師羣體提供了條件。在培養和控制工匠的問題上，德國發展出了“雙元制”，既保持了由企業外部機制培訓高水平工匠的做法，避免了管理者對工人的過度“去技能化”，又杜絕了工匠對企業管理控制的挑戰。在企業的戰略決策體制方面，德國發展出了“共同決定製”，通過在企業的監事會內賦予工人代表“50%+1票”的投票權，來確保技能工人的權益，進而確保企業作為生產性組織的穩定運轉，避免受到短期利益導向戰略的衝擊。

日本企業的組織整合也體現出類似的邏輯，即國家和其他政治力量對企業模式的塑造。在明治維新時期，日本各財閥之間達成協議，決定彼此不接納從對方組織跳槽的工匠，扼殺了工匠的外部就業市場，確保了企業對工匠的有效控制。“二戰”之後，在美國佔領軍、財閥和工人運動的影響下，日本企業的管理者與勞動者之間達成了三項影響深遠的安排：對骨幹工人實行終身僱用制，實行年功序列工資制，利用企業工會作為管理層與工人之間就企業事務進行協商的平台。這些制度安排使得特定企業內勞動者的職業生涯與企業的命運相互綁定，勞動者成為常態化的組織框架的一部分，從而激勵一線勞動者在生產過程中持續改善技術和設備、提高產品質量、為企業創造出更大的價值，進而獲得與知識投入和勞動付出相匹配的報酬。

在西方企業模式演進過程中，管理控制與組織整合之間呈現出一種遞進式緊張關係。一方面，組織整合有賴於管理控制的達成。組織整合首先需要圍繞企業的競爭與發展戰略形成相對明確的目標，相應行動也需要由管理者作為執行主體，這些都以確立基本的管理控制為基礎。另一方面，**二者之間存在潛在的緊張關係。管理控制可以視作管理層內部的組織整合，但大規模標準化生產的管理控制邏輯需要在知識、權力和分配結構上將管理者與普通勞動者區隔開，而管理層為維護有利於自身的結構又會不斷強化這種區隔狀態。**這種緊張關係本質上來源於管理者（及工程師）與一線生產者之間在知識來源與知識性質上的差異。第二次工業革命以來，伴隨着國家對社會結構的重新塑造，正式的高等教育與科研活動制度化地供給工程、管理等知識，並持續培育出管理控制的實踐主體——管理者和工程師，他們掌握的大部分是原理性質、通用程度較高的抽象知識。而一線勞動者的優勢在於，他們更多地從現場經驗和特定技能培訓中積累了特定於具體生產情景，甚至是個人化的知識。

圖2 企業模式中“管理控制”與“組織整合”之間的關係

在70年代後的製造業國際競爭中，德國和日本的企業之所以比美國企業更有競爭力，是因為它們在保障管理控制的同時，儘可能地提高了組織動員水平，從而在一定程度上協調了兩類羣體所擁有的不同知識，使之共同服務於企業價值創造與競爭力提高。一方面，兩個國家的企業都通過提供相對穩定的工作崗位，以及維持相對低的“藍領vs白領”收入差距，為技能工人提供了較強的激勵。另一方面，兩國企業都向一線勞動者授予了對部分生產資料和生產活動的支配權。在日本的精益生產方式中，勞動者在發現問題時擁有“停線”（關停生產線）權力；在德國企業中，工人代表在監事會中擁有“50%+1票”的表決權——這些都是勞動者獲得授權的典型表現，讓勞動者在一定程度上產生了對企業的“會員式”認同感。

**當然，這種權力分享是有限的。**日本和德國的勞動者並不分享企業的所有權。日本工人在生產線上的支配權，更像是特定情境下的委託—— 一旦脱離了具體的情景後，這種權力就不復存在。德國工人代表在企業監事會中的投票權，則更像是由大股東（政府和銀行）委託而產生的。因此，**資本主義體制下的組織整合始終無法突破“資本-管理-勞動”的三層兩重關係結構；這也決定了管理控制與組織整合之間始終存在着緊張關係。**即便如此，在70~80年代汽車、消費電子和半導體產業的全球競爭中，德國和日本企業在生產效率、質量乃至靈活性上仍然表現出相對美國而言的競爭優勢。

國際競爭壓力給美國的企業模式帶來了巨大的衝擊。從70年代末開始，為解決競爭力不足的問題，美國企業陸續進行了兩方面變革。第一項重要變革是把部分具有“重資產”特點的製造和工程環節海外化，以將更多資源貫注於開發和管理環節，這讓美國本土的經濟活動擁有了更高的靈活性。在企業內部組織上，這一轉型是對美國管理傳統的強化：它進一步將生產線上的勞動者排除在常態化的組織框架之外，而更多地依賴自動化機器以及職業經理人和工程師羣體。在這一轉型過程中，一方面，美國迴避了它在勞資關係和技能型勞動力方面的短板，並撬動了來自韓國、新加坡和中國台灣等地的代工廠商（OEM）加入由美國企業組織和主導的“全球生產網絡”中，由此解決了製造效率問題；另一方面，美國成功地放大了自身通過科技研發和網羅全球人才，持續實現前沿技術和產品創新的優勢。這有效重構了美國工業在全球競爭中的競爭力，並幫助美國在90年代成功奪回一系列重要產業的主導權。

第二項重要變革則是企業的金融化。為解決競爭力問題，美國鼓勵更多追逐靈活性和高盈利的機構投資者購買公司股份。為此，美國政府不僅允許金融機構“發明”各種金融衍生品，還允許這些外部機構直接影響企業的管理決策。這一轉變的實質，是市場控制（由企業所有權市場來控制企業）的崛起擠壓了管理控制的空間。**金融化趨勢使得美國企業更傾向於採取迎合股票市場的舉措，如裁員、裁撤與兼併業務、分紅和回購股票等。這些舉措極大地破壞了企業在生產製造乃至研發和管理環節的組織穩定性。**此外，硅谷模式採用期權激勵工具來吸引核心管理和技術人員，這使得核心人才傾向於不斷跳槽，以追逐具有潛在套利空間或能帶來更高收益的企業期權，同樣破壞了企業的組織穩定性。

然而，通過海外化和金融化，美國企業只是迴避而沒有解決組織整合的問題。事實上，市場控制對管理控制的擠壓，使得企業管理者無法有效地維持公司長期戰略和勞動力隊伍的穩定。除了服務於本地的必要工業之外，美國企業持續在不同領域退出製造環節，僅留下了那些具有高複雜性和高附加值的製造環節。美國現有的製造業中雖然還存在部分富有技能的工人，但同時也出現了工人高失業率和高工資並存的怪異現狀。儘管從克林頓時期開始美國就重提復興“學徒制”，在奧巴馬時期美國國會還正式為“現代學徒制”立法並提供了專項經費，但這些行動既沒有改變美國企業內的權力結構，也未能將大量失業人口培育為一個龐大的技能工人階層，因此既沒有延緩美國本土工業在多個製造領域競爭力衰退的趨勢，也沒有改變普通工人在美國企業初次分配中的相對地位。

美國資本和企業通過全球化的反擊，同樣也對德國和日本的企業模式造成了影響。面對美國企業競爭力的復甦，以及在美國製造業外遷過程中崛起的新興經濟體競爭力的迅速提升，德國在90年代之後失業率上升較快；日本也遭遇了長期增長滯緩，新一代就業人口的勞動參與率趨於下降，導致日本企業逐步要放棄終身僱用制和年功序列。

**▍**中國曾有的嘗試和新經驗

社會主義將實現共同富裕作為長期目標。然而，具體到有效的企業模式上，社會主義先行者同樣不掌握完備的知識，只能在實踐中不斷嘗試和調整。其中，蘇聯在工業化初期就受到美國企業模式的直接影響，其工業體系也採用了簡化技能需求、接近於福特式的生產組織方法，實行自上而下的專家治廠的“單首長制”（即“一長制”）。如在汽車產業中，福特對蘇聯多個汽車廠的建設、生產組織和具體車型都產生了巨大影響，高爾基汽車廠正是以福特在底特律的汽車廠為範本而建設的。當時蘇聯最重要的鋼鐵企業（馬格尼託哥爾斯克鋼鐵聯合企業）同樣也委託多個美國企業提供設計、建設和諮詢服務。然而，蘇聯模式後期同樣呈現出組織動員不足、運作效率低下的問題。

中國的企業模式也有着複雜的演進過程。在新中國成立之後，除了接管原有官僚和民族資本企業、實行公私合營之外，我們也受到了蘇聯企業模式的明顯影響。但新中國工業的先驅者同樣進行了大量獨立的探索和嘗試，**從50年代到70年代，鞍鋼憲法、工業整頓等多輪不同的嘗試，反映了存在強調“管理整頓”還是強調“羣眾動員”這兩種思路的差異，這些都是中國追求經濟效率和共同富裕這雙重目標的探索。**但計劃經濟時期企業管理問題的核心在於：由於勞動關係被納入國家的行政管理體系，所以即便是強調管理整頓的一方，也沒能在企業層面實現有效的管理控制。

生產場所中的人員關係被“行政化”，是由新中國特定的治理路徑所塑造的。它的根源在於，儘管中國和蘇聯一樣建立了全民所有制，但公有制作為一種產權制度並不直接提供企業管理的方案；而且，公有制框架下資產實際所有人的缺位，甚至導致由產權所帶來的強執行權力都不存在。這就需要由其他制度來構成生產場所中企業組織與個人關係的根本邏輯。如上所述，在將美國福特主義模式本土化的過程中，蘇聯發展了由技術專家主導的“單首長制”。中國則經歷了多次運動與改革，身份、工齡和行政級別等因素逐漸成為單位制中相對穩固並顯著的組織邏輯。**行政關係強調的是國家與個人之間的關係，這種“強關係”超越了生產場所或企業與個人之間的關係，甚至使得管理者和管理框架的產生都未必遵循必要的專業原則，因此企業內難以確立有效的管理控制。**這也部分地解釋了，為什麼直到80年代初期，中國的製造密集型工業依然以單件生產模式為主，未能形成標準化、大規模的生產體系，因為後者恰恰需要有效的管理控制來發展面向標準化生產的專業化分工。

貧窮不是社會主義。**改革開放後，產權改革剪斷了國家與企業大部分成員之間的行政關係，從所有權上為企業確立管理控制提供了空間。這也為中國工業從原有狀態迅速發展出標準化、大規模的生產方式，進而成為“世界工廠”提供了微觀層面的支持。**然而，隨着競爭加劇，管理者除了獲得衍生自所有權的管理權威之外，依然需要通過組織整合來獲得與研發和生產過程相關的關鍵信息與知識，並在管理實踐中有效應用這些知識。近年來，隨着經濟發展水平的提高、城市化的推進及人口年齡結構的變化，勞動者技能、穩定僱用、收入分配則逐步成為全社會關注的問題。

可以説，無論是蘇聯的企業模式，還是我國在計劃經濟和改革開放早期的企業模式，都沒有徹底解決同時兼顧“競爭力（生產效率）”和“共同富裕”的問題。然而，在中國過去40年工業快速發展的過程中，也出現了華為的“員工持股制度”模式這樣極其成功的探索，它很有可能“偶然”地開啓了新的實驗。

華為目前是一個100%由員工持股的企業。公司正式註冊的股東為華為投資控股有限公司的工會委員會和任正非。根據官網公佈的數據，2021年底，任正非所佔股份為0.84%，剩下的99.16%則由工會委員會代持，由131507名員工通過員工持股計劃持有。員工持股計劃的參與人均為華為公司在職員工或退休保留人員，約佔公司19.5萬員工的67.4%，大量持股員工可以從企業分紅中按照持股比例分享企業發展所帶來的收益。除此之外，華為公司2021年的僱員費用為1645.38億元，佔公司總收入6368.07億元的25.8%，人均費用約84.4萬元。由此，華為可以被認為是通過初次分配實現高水平共同富裕的個案。

我們必須要強調，華為並不是計劃經濟的遺產，它從未註冊為計劃經濟時期的全民所有制或集體所有制企業。相反，華為是根據深圳特區在1987年2月頒佈的《深圳市人民政府關於鼓勵科技人員興辦民間科技企業的暫行規定》（即在改革開放史中著名的“18號文”）而成立的“民間科技企業”。事實上，根據“18號文”的要求，華為在創建之初是由6個自然人共同募資2萬元創建的。華為以員工持股制度作為企業初次分配和管理決策的基本制度，主要是出於樸素的共同奮鬥和共同分享理念。任正非本人從創立企業之初就致力於建立員工共同持有的企業，公司從1990年開始將購買企業股份的資格賦予所有員工，並在1998年集體通過的《華為基本法》中將員工持股計劃正式制度化。

華為模式具有以下幾個突出特點。首先，華為的員工持股計劃並不僅是企業的“收益分享計劃”，而是具備完整的所有者權利的制度安排。華為授予了持股員工基於所有權衍生的參與企業重大事項決策的權力。其中，股東代表大會是企業的最高權力機構，它以“一人一票”的方式選舉產生董事會、監事會等關鍵的公司治理機構。股東代表大會共有115名代表，由全體持股員工以“一股一票”的方式選舉產生。雖然大部分普通持股員工並不會在日常工作中參與企業的戰略決策過程，但持股員工“一人一票”和“一股一票”的權力平衡機制夯實了企業和員工之間的身份認定。

其次是高比例員工持股。在2001年之前，華為給予了所有員工按照貢獻購買股權的權力。即便在2001年之後，華為改變了向所有員工都開放股權購買資格的做法，而是將每年的購股資格和員工當期的工作貢獻掛鈎，但員工覆蓋面依然非常廣，可以説，除尚未達到購股年限資格的新晉員工和離職流動（估算10%~15%）部分外，大部分相對穩定的骨幹員工均已被納入員工持股計劃。並且，除持股員工外，華為並沒有其他的投資主體，因此理論上華為的剩餘索取權完全是在約佔67.4%的員工之間分配的。

再次，華為的員工持股計劃強調的是內部成員的所有權，是勞動者的所有權。成為華為的股份持有人的前提條件是成為華為工會會員——因為在公司層面，華為員工持股的法律主體是華為公司的工會委員會。由此，外部人員或離開公司的前員工都無法保有華為持股人的資格；其中，持股員工離職時需按照第三方國際權威會計師事務所核算的資產價格將股份賣回給華為。這種做法從本質上等同於社會主義體制下的集體所有制。集體所有制作為“勞動者的聯合”的形式，成為集體的一員（即工會成員）是獲得持股資格的前置條件。同時，華為也不接受外部投資者成為企業的股東，這使得員工持股的個體和整體可以真正獲得衍生於股份和股東身份的企業決策權力，而不至於在強勢的外部投資者面前空有形式，並從根本上解決了企業剩餘索取權的分配問題。

相比於硅谷的期權激勵制度，華為強調內部員工持股的做法有其鮮明的特色。由於華為的股份均不在企業外部流通，員工通過持股所獲激勵與外部股權交易市場無關。因此，通過共同勞動促進企業創造價值的增加，是持股員工獲得相應激勵的唯一渠道。這就加強了核心員工的穩定性，而不是流動性，因而起到了組織整合的作用。

華為還通過一系列制度革新來強化“勞動者的聯合”（企業的組織文化稱之為“奮鬥者”）。員工持股制度的潛在隱憂之一在於，老員工可能會因為已經持有大量股份而失去工作積極性，形成事實上“剝削”新員工的局面。為解決這一問題，華為不僅允許老員工提前內部退休，還從2008年開始為每一個職級設置配股上限，這些舉措有助於避免股權過分集中於老員工或高職級員工。在2013年之後，華為用“時間單位計劃”（time unit plan，TUP）代替新增員工的持股機制。公司每年都會根據員工的貢獻配發TUP額度，獲得TUP配額的員工將獲得五年期的利潤收益權和期末累計增值收益，但每一期的TUP又都會在五年之後過期。通過推行TUP，華為更着重於鼓勵實踐中的勞動者，而不僅僅是名義上的勞動者。可以説，與德國和日本的實踐相比，華為的員工持股制度有望實現更充分、更徹底的組織整合。因為前者僅僅是在特定的生產情形下授權勞動者部分掌握對生產資料的控制權，或者在監事會中的投票權；而華為模式則直接在較為廣泛的員工羣體中分享企業的所有權，勞動者獲得了基於所有權來索取企業剩餘的自然權利，形成了更接近共同富裕的初次分配結構。

圖3 不同企業模式中初次分配結構的演進邏輯

除了設立並不斷調整員工持股制度，以形成對內部員工較為廣泛的經濟激勵，華為的組織整合還體現在管理方法上的“決策權力下沉”。2011年，任正非就在華為內部會議上要求“讓聽得到炮聲的人來指揮炮火”，即將更多的決策權下放到從事具體研發、銷售和工程服務的一線團隊。為了實現這一目標，華為曾經以廣州分公司為試點，通過反覆試驗和磨合，儘量減少下級單位需向上申請決策權限的事項，將更多決策權留在一線，這一做法後續被推廣到全企業。

當然，華為在開發和生產實踐中的決策下沉並不是無限制的，它依託於高水平的管理控制。每年新增配股的具體方案的草案是由管理者提交股東代表大會的，這事實上為確立管理控制提供了關鍵保障。而在管理流程和管理規範上，華為在早期就斥資40億元引入IBM的整合性產品開發流程（Integrated Product Development，IPD）和先進的人力資源、財務管理流程，以建立明晰的管理框架，明確每一崗位的職權，確立各類管理規範。在管理能力上，華為大部分的管理者都是組織的“內部人”，他們往往都在工程開發和管理崗位方面擁有長期經驗和很高的專業水平，能夠充分理解甚至掌握所管理事務涉及的大部分知識。這些都保證了華為的組織動員是服務於企業整體的管理目標的：雖然華為允許員工從企業的各個角落根據自身所識別的機會或挑戰發起並主導技術研發活動，但這種自下而上的研發活動依然要遵循相應的管理流程，這些研發活動的成功依然有賴於企業整體在資源和開發活動上的支持。這就保證了無論是自下而上還是自上而下的技術學習，都是對企業整體意志的貫徹。

而華為的股份由大部分內部員工持有這一事實，又從根本上改變了管理控制與組織整合之間的緊張關係。如果不考慮員工內部的持股份額差異的話，華為的企業剩餘索取權本來就由員工們所擁有，所以它並不存在人為地強化“管理者”和“其餘組織成員”區隔的必要；為了自身的利益，員工們也普遍願意為了企業組織集體的目標而發揮自身的創造力，並普遍接受“華為的工作強度的確大，但企業給的經濟回報也的確合理”。

有效的管理控制和高效的組織整合極大地強化了華為在通信設備製造工業中的競爭力。通信設備屬於典型的複雜技術密集型工業，無論在產品和技術原型預研、工程開發環節，還是在現場調試、服務客户等業務中，都有大量信息需要現場工程技術人員挖掘，有大量技術問題需要由現場人員分析並解決。這使得在大量的工作情景中，由於技術過於複雜或工程服務地遠離公司總部，而形成了顯著的信息不對稱。因此，在這種情形下，來自公司高層或總公司的管理監督事實上是不充分的。但是，正是通過員工持股制度所形成的激勵，華為確保了大量員工在直接監管不足的情境下依然能保持高水平的主觀能動性。決策權的下移則為員工發揮主觀能動性提供了制度保障和物質保障。通過發揮一線員工主觀能動性，華為一方面能夠在全球範圍內持續保持技術與產品開發團隊的高創造力，另一方面又能迅速回應用户需求與工程服務現場湧現的新問題。與當時嚴重依賴全球總部決策的大型跨國公司相比，華為的治理模式具有明顯的效率優勢和創新優勢。

作為過去30年裏中國本土最成功的創新型企業之一，華為的經驗值得深入挖掘和分析。在實現世界級競爭力構建的同時，華為還通過一系列制度構建，大大推進了在佔企業成員多數、絕對數量龐大的勞動者羣體中追求共同富裕的目標。華為模式的幾大特徵——由大部分員工參加持股，杜絕外部股東，強調勞動者的聯合，真正賦予持股員工衍生於股份的權力，管理上的決策權下沉，構成了一個嚴密的整體。它為我們解決所有者缺位、有效管理控制和員工激勵問題打開了新的討論空間，也為共同富裕目標下初次分配結構的制度安排提供了啓示。

**▍**歷史性問題的再前瞻

追求共同富裕是中國特色社會主義的本質要求，黨和國家的每一代領導人都將共同富裕看作中國現代化的核心使命。企業作為最重要的社會經濟關係的再生產機制，理應回應國家發展的基本邏輯。但這一過程無法一蹴而就。在發展有效企業模式的征程中，新中國和其他社會主義國家一樣，都是現代經濟社會中的後來者，我們對企業模式的認識和實踐難免受到歐美日等西方國家的影響。但後者的發展有着截然不同的基本邏輯，這使得中國的相關探索從一開始就充滿挑戰。而全球範圍內企業模式之間的競爭，又增加了探索過程的困難。

即便對於員工持股制度，我們的認識也是不及時、不充分的。員工持股制度的有效性同樣依賴於多種條件。在1997年之前，中國事實上有為數不少的轉制企業採用了與華為相似的持股制度，或者在股權中保留了員工持股或工會持股的份額。國家體改委在1993年曾經發布《定向募集股份有限公司內部職工持股管理規定》，作為國營企業和集體企業改制的指南之一。然而，在1997~1998年“建立現代企業制度”的改革過程中，《公司法》要求“有限責任公司由50個以下股東出資設立”，這使得大量員工直接以個人身份持股的方式不再可行，必須採用職工持股會或其他形式來替員工代持股份。在2000年，民政部又終止了對企業內部職工持股會進行社團法人登記，這使得以職工持股會作為持股主體的企業不得不再度進行改制。在多輪改革中，許多原本採取員工持股制度的大量企業最終發生了根本性變化，只有華為等極少數企業堅持其原初的組織理念，一再主動創新，尋找合理的制度空間，並最終確立以工會委員會作為員工持股載體的做法。這也充分説明，任何改革實踐者都無法事先具有完備的知識。

本文無意強調華為已經完全實現了共同富裕，或者華為模式就是共同富裕的典範。事實上，對於這一模式的前景還有大量問題有待解決與觀察。例如，員工持股制度起效的邊界條件是什麼？排除外部股東及其實質性影響，是否是該模式兼顧良好的管理控制和高水平動員的前提條件？儘管每年的員工股份認購方案（及2013年之後的TUP配額方案）需要經持股員工代表大會審議批准，但具體方案卻是由作為全體持股員工代理人的管理者決定的，其中是否存在委託-代理的邏輯衝突？員工持股制度是否適合於在技術特徵上完全不同的其他領域，比如是否適用於低成長性的企業或者組織邏輯顯著不同的服務業？員工持股的企業在高速成長期如何利用外部的金融資源？本文的討論是否適用於新的經濟組織形態（例如由平台化企業組織的經濟活動）？等等。

國家如何發展出兼顧“市場競爭力”和“共同富裕”的企業模式，是一個重大的歷史性問題。本文的主要目的在於開啓討論，而不是假裝可以提供終極答案。在中國經濟經過改革開放獲得了長足的發展進步後，我們得以在更高的平台上重新討論這一主題。隨着歷史往前推進，我國在發展階段、工業實力、制度環境乃至國際關係等方面的變化或調整，也將繼續推動以共同富裕為目標的長期實踐與探索。而再度開啓嚴肅的討論，對於現階段形成社會共識無疑是極為重要的。本文希望為相應討論提供一個可能的視角：理解共同富裕在初次分配結構上的不同路徑，需要把握它與企業創造價值的發展模式、國家驅動經濟發展的基本邏輯之間的歷史關聯。