專訪TCL：初代出海巨頭25年實戰心法_風聞

撼山易，撼老樹根難。

——林雪萍《供應鏈攻防戰》

出海，無疑是最熱的財經話題，沒有之一。

9月25日，TCL創始人、董事長李東生在中國企業全球化發展論壇上表示，“從企業來説，未來大部分行業的成長空間一定是更多來自全球化。”

顯然，出海是企業打開新局面的重要手段。而早期探海的企業，在普遍低迷的市場中，呈現出了一種獨特的增長韌性和逆勢前行的生命力。這讓一直做人文財經觀察的我們想一探究竟。

在早期出海的企業中，TCL稱得上是佼佼者。自2024年中期業績發佈至今，TCL實業旗下港股上市公司TCL電子（01070.HK）的股價已升逾20%，這吸引了我們的注意。

據公司中報數據，上半年TCL電子收入達454.9億港元，同比增長30.3%；經調整歸母淨利潤為6.5億港元，同比增長147.3%。

更值得關注的是：TCL TV上半年全球出貨量同比增長9.2%，市佔率升至13.3%，位列全球前二；銷售額市佔率提升近2個百分點，位列全球第三。電視業務ASP（平均銷售價格）提升12.8%，帶動收入增長23.2%，其中海外市場收入是國內市場的2.1倍；海外市場75吋及以上電視及TCL Mini LED電視出貨量分別同比大幅增長77.9%和124.7%。

對比同期，全球TV行業出貨量穩定在2億台左右，上半年出貨量僅增1.9%，而TV行業銷售額更只微增0.5%；同時，TV行業集中度逐年提升，前四頭部企業已佔54.6%；2024年第二季度，Mini LED TV出貨量首超OLED TV，新技術效應凸顯。

究竟，TCL電子能實現跑贏行業的高速增長的原因是什麼？前三年也經歷低速徘徊期，為何能重新振作？是2024體育大年的直接影響，還是別的因素？

筆者帶着這些非常直接的疑問，專訪了TCL實業副總裁兼全球營銷中心總經理江彪先生，意外獲得了更多出海巨頭的系統思維。

這個年代，起伏之中，有自己的戰略節奏和定力，有隨着環境變遷而進行戰略儲備、調整和設計能力，顯得尤為重要。

出海是企業心智的磨練和迭代

2021年，是TCL成立40週年。這一年開始，國際環境風雲詭譎，黑天鵝事件頻發，俄烏戰爭、美國塞港、缺芯缺屏、印度爭端等等，給公司海外擴張帶來障礙。

江彪先生説，2021～2023年，是障礙克服期、調整期，很多重大變革和決策，都是從2021年開始推出的。

所謂“四十不惑”，是重重障礙和困境之下，讓自己的路徑變得更加清晰和透徹，為自己騰出了戰略調整和變遷的新空間。萬物生生，擁抱變化。

在長期的當地市場紮根和深度調研中，他們在2021年推出了大屏化、中高端化的戰略，此外，很多的節點和變革也在這一年開始進行，比如IPD（Integrated Product Development）集成產品開發變革、IFS（Integrated Financial Services）財經變革、供應鏈變革等等。

TCL是很注重系統化思維的、有“公司大腦”“企業心智”的企業，每一年都會有變革項目推出。這個在2006年就有“鷹的重生”絕境逢生的企業文化沉澱的公司，鉅變、瞬變都經歷過，日常變化就會很主動積極。

真正的巨頭，包括全球化跨國巨頭、行業標杆等，他們與普通公司的差距是：體系更完整、更專業、長期規劃能力更強、戰略定力更穩重。

TCL電子2024年的中期業績數據好，並不光是體育大年的直接影響，背後有三年的應對現實硬骨頭精準變革的積澱。

出海25年來，順風順水經歷過，波折起伏經歷過，黑暗時刻和榮耀時刻都有過，但最重要的是，只要還在路上，就沒有成敗的定論一説，很多事情發生，偶然之處有必然；源頭有心力和精神寄託；黑洞裏有寶藏，折戟之處還能繁盛，重要的是英雄之路上的“敢為”。

江彪先生分享，出海25年，有幾個關鍵節點：

**第一個是1999年，首站為越南。**TCL收購了香港陸氏集團1990年在越南投資的彩電工廠——陸氏同奈電子公司，以此為基礎建設彩電生產基地，正式邁出國際化的第一步。

**無論如何都要出發、都要出海，這個企業內心深處有覺醒和驅動力。**TCL創始人、董事長李東生認為，所有成功的世界級企業都是全球化經營的企業，而消費電子產業，一定要全球化，世界上有競爭力的品牌全都是全球化經營的。

今年7月，他們回到源頭慶祝出海25週年。選擇越南為出發點，偶然中有必然，隨物賦形，不斷變化。越南基地以前一年只能生產40萬台電視，但現在的新工廠年產能已是800萬台，是除中國基地之外最大的海外基地。順勢而為的佈局，變成了重要的戰略基地，並且有強烈的情感歸屬和精神象徵意義，這就是堅持的價值。

**第二個是2004年，通過收購法國湯姆遜彩電業務進入歐美市場。**當時TCL的CRT（陰極射線顯像管）電視已經做到第一，並且判斷CRT和背投電視還有比較長的生命週期，但不曾想韓國企業、中國台灣企業推動LCD液晶電視速度非常迅猛。

雖然在歐美市場的建設過程比較波折，甚至還有巨大挫折期和至暗時刻（2005-2007年），但TCL“立足於中國，面向全世界”的稱雄全球的戰略決心，已經確立，並且不悔，這就是赴湯蹈火勇氣的價值。

20年前就走難而正確的路。曾經摺戟的地方，一直開發下去，可能都是寶藏。歐美市場如今確實成為了發展寶地。全球電視出貨量市場規模約為2億台，通常情況下，美國是規模為4000多萬台的統一大市場，是中國以外最大的單一市場。美國市場是全球數一數二的消費電子市場，所以，不進入北美稱不上真正的全球化企業，最難啃的骨頭反而是關鍵所在。

而2024年上半年TCL電子在歐洲市場TV出貨量同比增加40%，收入增長超50%，TV零售量在法國、波蘭、瑞典位居第二；北美市場調整渠道和產品結構，收入雙位數增長，在美國市場TV零售量也居第二。

**週期和時代，要求我們不僅時時刻刻迎接變化，更要有一兩次瞬變的決心。公司和人一樣，一生就活幾個瞬間。**抓住趨勢，形成鷹的重生般的精神進化之後，實體上也有了第二次的全新蜕變。

**第三個是2015年，TCL在北美市場抓住產業升級的機會，與Roku、沃爾瑪等合作，提前佔領智能電視市場。**2015年在美國市場突破，歐洲、拉美等地隨後跟進。

**江彪先生説，2015年至2020年是TCL海外市場相對比較自由的黃金髮展期。**當時整個全球貿易質量較高，要素流動自由，環境寬鬆，有這五年的積澱，空白區域被不斷覆蓋。順境之中，是增強效能感和自信心的。

這個階段，就比“扎硬營、打死戰”“高築牆、廣積糧、緩稱王”的環境嚴酷下的努力，多一層鬆弛和自由，會有餘力進行軟環境建設、融入當地文化，主動承擔社會責任等。

有過高峯極致體驗，也有過低谷至暗，一個公司的企業心智、效能、信心，才更加健全。

中高端化、大屏化戰略湧現背後深度精準的四層打法

為什麼TCL電子能夠取得比全球行業水平高很多的增長，其實是因為這幾年越來越明確自己要走的是中高端化、大屏化的戰略。2024年上半年，全品類在大多數海外市場收入都有50%～60%的增長。

**這個戰略的生成機制，更像是眾多戰略工作的集成，疊加積累、化學反應、深度學習鏈接到一定程度，就湧現出了很好的效能感。**比如產品研發、供應鏈、渠道、品牌營銷等等都有全新的內核，養分分層體系足夠充分，繁榮才會出現。

**第一層，產品研發集成整合。**比如，TV大屏Mini LED等，這種畫質天花板中有大量的技術沉澱，帶動電視產品在2024年有較大的結構提升。Mini LED跟OLED競爭，從出貨量數據上已經勝出，表明TCL抓住了產業升級機會，而其他巨頭還在舒適區。Mini LED產品好，技術好，成本優化，使得TCL中高端大屏化戰略有現實路徑，去爭取全球更多的市場份額。

從用户洞察上來看，消費者更傾向於關注綠色節能（環保材料和冷媒以及高能效指標產品）、智能化和互聯型（遠程控制和自動化的操作，語音控制手勢控制等），人性化體驗（極簡操作和提升用户體驗的交互設計），以及模塊化設計（允許需求定製和升級的家電產品）。

所以，TCL的產品哲學，強調底層邏輯，價值主張定位取捨；共情用户；其產品定義是民主集中，即充分收集團隊成員和利益相關者的意見，這是民主，但產品經理要偏執、極致，這是集中；在定義自己的產品時要有高度的執着和追求完美的精神，不斷打磨和優化產品。

**具有豐富產品生態體系的大公司，都有一套IPD流程能確保每年出爆品。這是一個非常核心的出海啓示。**在產品定義的階段，要做好完整消費者、產品洞察方面的工作，確保每年能領先對手幾個月、半年甚至一年。比如手機迭代一般是半年，現在電視迭代也越來越接近半年。緊接着，進行功能設計和研發，最後才是交付。

因為依靠偶然性、個人靈感等做爆款思路是不可持續的。IPD流程也是TCL在2021年開始推出的，實行效果是，每年上半年它都會有新品迭代，同系列分批次上市，下半年則會根據市場競爭情況或技術判斷，做不同規格的、派生的產品，補充到產品矩陣體系裏。

**“鍛長板，補短板”，中國企業現在的優勢，不僅是能夠技術突破，而且決策效率和成果也變得很高，這是出海的自信之路。**目前的短板就是全球經營體系、企業制度等，這種系統的企業心智和認知能力上的升級，跟日韓企業還是有差距的，畢竟他們早二十年就已經實行全球化策略。

**第二層，覆蓋90%以上的全球主要渠道，其中全球TOP 50渠道幾乎全掌控。**全球Top 50的渠道能佔全球出貨量的45%，即2億台的基本量，對應9000萬台。25年來，TCL的全球佈局比較完整，有分支機構、品牌代理商、合資公司等三個模式進行精準布控，其連接力和控制力，在中國科技企業中，都是佼佼者。

他們在大市場，一般直接成立分支機構，直供；在中小市場，則連接品牌代理。還會直達零售商，包括家電連鎖如BestBuy等，商超如沃爾瑪，BigC、家樂福等；家居賣場的家電店鋪；以及零散門店、電商等。

江彪先生説，當地的渠道，核心就是通過當地的銷售精英去貫通，打動消費者的是產品質價比、性能和用心交往。最初進入各國市場，也是“農村包圍城市”戰略，從小渠道做切口，慢慢溝通新渠道，最後漸進拿下最大渠道。當你羽翼豐滿，市場影響力擴大之後，渠道也會逐漸開放。

從摸着石頭過河到精細化運作，再到大客户管理、長尾客户維護等，經年累月，TCL渠道打法越來越有體系化系統化能力。渠道升級，團隊升級，生意便越做越密。

渠道覆蓋的黃金時代，也就是上文提到的2015～2020年。未來，公司也將繼續填補空白找增量。

**第三層，供應鏈攻防戰，在2016年後實現了轉場佈局，經過近8年的搭建，已比較完善。**2018年中美貿易摩擦升級，TCL開始重點佈局越南、墨西哥等地製造基地，各地都發展迅猛。越南製造基地從年產40萬台電視，進化到800萬台，是除墨西哥之外供給美國市場的主要產能來源。在巴西、波蘭也建立了製造基地，這些產能基本能夠覆蓋全球市場。

供應鏈思路發生明顯的轉變，也是在2021年，以前是“從中國出發、中國集中”，現在是“全球規劃、區域齊套、國家交付”，核心技術在中國總部，供應鏈的路徑則前移，與當地市場的供應緊密結合。

**第四層，是有聚焦的品牌建設。**也是從2021年開始，TCL電子陸續開始跟各地區關注的體育運動合作。比如，拉美的美洲盃、南美解放者杯等大型區域賽事；在中東非區域開展與阿森納俱樂部的合作；在歐洲跟多個國家隊（德國、西班牙、意大利、波蘭、斯洛伐克）等進行合作。通過體育IP，快速連接消費者，建立粉絲用户粘性，擴大品牌影響力。

從2021年開始，品牌會追求運營價值，向中高端突破，通過性價比、價格戰進入海外進行擴展覆蓋的階段已然過去，現在已經全面進入追求更高質量、全球領先的智能終端品牌階段。

**2021年遭遇了眾多困境，也有了精細目標和戰略定力。**中國企業捲到一定程度，可以往更高的境界發展，TCL電子就是現身説法。

中國供應鏈出海不是為了卷國外，而是為了考驗自己的核心能力的實戰性和自我迭代能力，是為了尋找創新機制和新質生產力新空間。

大版圖、長期性、優先度、敢為不凡的戰略契機

全球市場是個巨大的版圖。沒有足夠的時間、空間和內心的格局，是很難佔領核心、打破障礙，突破邊界的。這裏面要有充分的設計能力，有長期規劃和架構，有發展曲線的把控，有攻堅和優先策略，有多元能力的配置，也有無形資產的積澱等等。

總體而言，在TCL電子的全球佈局裏，中國市場和北美市場被定義為**“規模市場”**，成為市場領導者。在美國，TCL長期保持第二，甚至單月份可以做到第一，中美市場是大市場，這一點不會變。

歐洲被定義為**“高地”**，它是品牌高地，要走中高端化路線，所以必須用好的品牌和質量去攻克。能在歐洲成功的產品，在其他地方也能實現降維打擊。目前，TCL在法國能長期做到第二，在波蘭、瑞典、捷克、西班牙、意大利等眾多歐洲國家排名也基本位列前三前四。

亞非拉市場被定義為**“高潛力市場”**，發展空間廣闊，中國品牌在這些市場容易取得成功，進展也會可持續。根據GfK數據，在巴基斯坦，銷額市佔率超1/3，長期位列第一；在巴西和阿根廷，銷量和銷額市佔率均是第三；沙特，已經長期做到第二。

TCL整體品牌也做到了連續幾年全球第二，跟第一名的差距在縮小。

長期性規劃，其實是TCL一直在自動堅持的策略。

雖然在開拓北美市場的前期遭遇挫折，但TCL仍堅持不懈地投入渠道、持續推廣經營自有品牌，終於在2014年抓住機會，在北美與美國流媒體公司Roku深度合作，聯合推出TCL Roku智能電視，逐步打開了北美市場。

長期鋪墊，等待戰略機會成熟，顯示了中國企業的耐力、毅力、韌性和學力。

法國分公司，也是在2004年收購時候併入的，前期一直處於虧損狀態，也是本地人管理，但管理效率和營利意識比較弱，中間還有裁員收縮等痛苦迂迴期。

筆者採訪的江彪先生，2016年底去做了中方第一任總經理，臨時受命，穩穩接住，他重新梳理和開拓市場，除了法國之外，德國、波蘭等地也開始佈局。TCL迎接挑戰和機會的能力一直是比較強的。

江彪先生説，業務初步打開後，開始做管理機制的梳理，供應鏈的管理、分公司的劃分等，把歐洲國家分為10個業務片區，進行虛擬的利潤考核，形成了“千斤重擔人人挑，人人頭上有指標”的機制，薪酬激勵與利潤指標掛鈎，歐洲市場慢慢減少虧損，最後實現盈利。

**TCL的激勵機制，也是值得説道的，它的穩定性、一貫性，很強，給員工很大的信心和安穩，也是內核很穩定的來源之一。**今年年初，TCL電子發佈股份獎勵計劃，以2024-2026年經調整歸母淨利增幅為目標，對公司董事、管理人員、僱員及相關參與者進行激勵。盈利能力的強化推動，成為員工努力的目標，這與股東們的利益高度一致。

TCL的精神內核就是敢為不凡。敢於去衝、敢於去嘗試、敢於去挑戰、敢於去探索，敢於去追求一些更遠的東西，“全球領先”已經種植入每個人的心智中。

江彪先生説，在TCL的理念裏，出海，除了是一種品牌輸出，還是對每個國家自然形成的社會責任，這樣方可更好地融入到當地市場。TCL在全球各地聚焦體育營銷，是因為體育其實是最熱門、社會上最關心的社交活動。考慮好當地的社會責任、法律法規、環保要求等，就能跟社區保持良好關係，TCL始終在強調的跨國企業價值，是共建，而不是單純地輸出。

筆者問江彪先生，TCL作為出海老兵，能不能給在出海熱中的企業一點建議和提示。

他説，在這樣的出海熱中，中國企業有各種各樣的動因，有兩種比較具有代表性，第一種是追求市場空間擴大、中國供應鏈溢出效應和比較優勢等；第二種是國際貿易摩擦加劇，存在壁壘，不得不出海等等。

對於第二種，有固定的商業路徑，客户指定必須去哪一國家生產，那就去操作便可。

對於第一種而言，複雜程度高，能力要求也更高。出海模式有幾種，一是在當地成立分支機構，第二種是成立合資公司，第三種是合作代理。

方式的選擇，取決於戰略意圖，想成為頭部玩家，最好能夠做直營直供、投入力量、裝備精英，特別是當地的精英，用強大的團隊去攻克市場。

如果只是求穩，就去找一個相對適合的好的合作伙伴先啓動，然後再根據未來的發展意願進行探討。

中國企業可能還要對幾個點分外注意：第一，要遵守當地的法律法規；第二，要有當地的企業公民責任，才能柔軟地融入當地，否則會有勞工矛盾等等問題；第三，“金融問題”，比如“匯困”；第四，品牌建設要充分重視，要把好產品輸送出去，而不是差的產品，因為它們代表中國國家的形象。

正如李東生在全球化發展論壇所言，企業的全球化能力建設，是一個積累的過程，任何一個業務在推進全球化初期都會遇到比較多的困難和問題，所以企業在全球化當中，需要有清晰的規劃。

而TCL出海實戰心法，就是：

**1、**敢出發敢為，抓住契機，在這條出海道路上堅定不移，堅持幾十年如一日；

**2、**敢成功也不懼失敗，迎接瞬變，也創造鉅變。成敗沒有定論，經驗和教訓可以互轉，折戟之地也可以成為繁榮之所，心智迭代，全球化系統管理思維不斷升級，鉅變、瞬變都經歷過，每年進行變革很重要；

**3、**多維度鞏固技術-產品-渠道-供應鏈-品牌等策略的綜合集成。

**4、**全球化，注重長期規劃，更要注重系統思維和底層邏輯，系統變革，系統內核，同時注重跟當地的和諧發展，讓中國真正的商業文明形象，植入國外當地人的內心。

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