娃哈哈轉向，宗馥莉反對宗慶後_風聞
源媒汇-1小时前
作者 | 王言
編輯 | 墨言
“你覺得你父親是一個什麼樣的人？”作為娃哈哈創始人宗慶後的獨生女，宗馥莉總會被問到類似的問題。
一個廣為人知的故事是，2011年，宗氏父女一起參加了央視財經的一檔節目。節目間隙，主持人問宗慶後“娃哈哈加上宗馥莉等於什麼”，宗慶後答“等於更強大的娃哈哈”；主持人轉頭又問宗馥莉“娃哈哈減去宗慶後等於什麼”，“等於零”宗馥莉説。
如今，娃哈哈無論是品牌形象還是市場表現，都面臨嚴峻的挑戰——消費浪潮幾經更替，已經發生了翻天覆地的變化；挑戰者來勢洶洶，一眾品牌紛紛藉助資本的力量搶班奪權，早早贏得年輕消費者心智。
而隨着宗慶後的離世，那個“等於零”的説法，已經不適用於當下的宗馥莉和娃哈哈。
儘管身體裏流淌着相同的血液，但是宗馥莉與宗慶後截然不同的人生經歷、教育背景，造就了他們對於企業經營各自不同的看法。作為接班人的宗馥莉，若要帶領進入中年的娃哈哈重返高光時刻，就必須為其注入新的元素，不得不扭轉甚至反對宗慶後多年來定下的一些基調。
現在，宗馥莉也的確開始這樣做了。
01
打破“大鍋飯”
今年7月，宗慶後去世不到半年，娃哈哈的控制權之爭出現各種波折。最終，通過一份《致娃哈哈集團全體員工的函》，宗馥莉暫時打消了各方對自己的質疑，成功穩住陣腳。
一個月後，宗馥莉刀口向內。8月，娃哈哈將對員工“乾股分紅”及“勞動合同”進行調整的消息引發外界關注。據媒體報道，娃哈哈員工被陸續通知要求終止與集團現有的勞動合同關係，並被引導轉而與宗馥莉控制下的宏勝飲料集團重新簽訂僱傭協議。
一直以來，很多娃哈哈員工都能通過乾股分紅制度，每年獲得一筆穩定的收入。據媒體報道，僅這部分收入就能佔到員工年收入的50%以上。
另一個引起老員工不滿的是，杭州蕭山順發食品包裝有限公司（下稱“蕭山順發”）股權的轉讓。此前娃哈哈職工持股會的全部34.53%持股，均轉移到了宗馥莉名下，這也讓其實現對蕭山順發的100%持股。
一直以來，蕭山順發是娃哈哈集團的投資主體，集團職工持股會曾是蕭山順發的重要股東。此前，通過職工持股會，娃哈哈集團員工可分享來自蕭山順發的投資收益。
此次股權變更、員工分紅以及合同的消息，將直接影響到娃哈哈員工的切身利益。
多年來，娃哈哈對外呈現出很多不同於其他市場化企業的特點。一方面，是因為其此前雖然經歷了股份改制，但身上依然還留有一些國企的影子；另一方面，則與宗慶後“大家長”式的管理風格有關。
1999年，完成股份制改革的娃哈哈，採用了全體員工持股的制度，由員工持股會持股24.6%，每個員工可以用每股1元價格認購股份。
根據規定，若未來持股員工獲得晉升，則有機會認購更多股份，員工持股會也會隨新員工加入擴大。據媒體報道，截至2018年，娃哈哈員工持股會人數達到1.1-1.2萬。
而作為持有娃哈哈股權比例僅次於杭州國資的宗慶後，也一直扮演者“大家長”的角色。
消費品營銷專家肖竹青曾在娃哈哈擔任創意總監，他告訴源媒匯，長期以來在宗慶後的領導下，娃哈哈展現出了濃厚的人情味，深化了員工與公司之間的聯繫。“即使在面對挑戰和競爭，比如與達能的合作衝突時，都沒有任何員工背棄宗慶後，這反映出了強烈的忠誠和團結精神。”
2018年，在宗慶後推動下，娃哈哈回購員工股份，實行“乾股”制。回購條件是“2元特別分紅加1元股本”，即以每股3元的價格回購員工持股。完成回購後，員工每年依然可通過員工持股會獲得分紅。
有知情人士對源媒匯透露，當時的回購理由是，一部分持股員工有吃“大鍋飯”的想法，會影響娃哈哈的整體工作積極性。
而親手推動此次調整員工分紅和重籤合同，意味着宗馥莉正在嘗試打破“大鍋飯”，徹底剷除宗慶後時代留下的“積症”。
但很明顯，宗馥莉“簡單粗暴”的手段，收穫的是員工強烈的牴觸情緒。在今年9月18日的職工代表會上，這位新掌門被迫做出讓步：娃哈哈今年乾股分紅不會取消、薪資結構沒有變化。
但同時，宗馥莉也強調，分紅將基於個人的崗位績效，而非僅憑過往的資歷或級別來分配。她直言娃哈哈內部仍存在着“搭便車”、“坐快船”的思維惰性。
02
宗族與人情債
打破“大鍋飯“之外，宗馥莉急需理清娃哈哈內部複雜的宗族、人情關係。
今年7月，宗馥莉遭遇辭職風波時，作為宗慶後胞弟、宗馥莉叔父的宗澤後，卻公開向宗馥莉“發難”。他認為宗馥莉辭職“是件好事”，同時指出宗馥莉行事不能鋒芒畢露。
親侄女在管理、改革遇挫的時刻，叔父不但沒有和善地給出建議，反而嚴厲批評甚至“遞刀子”，着實令人咂舌。
事實上，宗澤後雖然與娃哈哈並無直接的股權關係，但長期以來卻沾着娃哈哈的“光”。
據天眼查，宗澤後名下實控的公司之一為貴州娃茅酒業。娃茅酒業在2022年成立後推出幾款醬香白酒，彼時還有觀點稱，這是娃哈哈進軍白酒產業的信號。
不過此後娃哈哈在官網回應，稱並沒有參與“娃茅”白酒的生產、銷售以及推廣活動，也並沒有授權該產品使用“娃哈哈”品牌、企業名稱，要求對方停止這種侵權行為。
宗澤後實際控制的另一家公司為大理宗盛，曾多次成為被執行人。雖然大理宗盛與娃哈哈並無直接股權關係，但長期扮演着娃哈哈眾多品牌授權產品經銷商的角色。
2022年，娃哈哈和大理宗盛，就因一款名為“小藍瓶”氣泡水的飲料，遭遇經銷商倒戈。
曾有經銷商告訴源媒匯，因為遭遇不發貨、銷售不及預期等情況，全國各地至少有十餘名經銷商掉進了小藍罐的“坑”裏，涉及合同金額近1000萬元。經銷商們認為，小藍罐的品牌方娃哈哈應承擔相應的責任。
但和娃茅的情況如出一轍，娃哈哈在官網發佈公告稱，小藍罐系大理宗盛旗下產品，其相關經濟糾紛與娃哈哈無關，將自己撇了個乾淨。
在複雜的內部關係下，娃哈哈常常對外呈現出一種品牌授權“成癮”的現狀。
在更早的2021年，娃哈哈的奶茶店加盟項目陷入關店風波，不少加盟商集體控訴娃哈哈奶茶業務存在虛假招商、違規加盟、不履行加盟承諾等問題，導致大量店鋪持續虧損。後續有報道稱，該奶茶店項目並非由娃哈哈發起，而是娃哈哈把品牌授權給了其他公司進行招商。
雖然每次出現關於品牌授權的負面信息，娃哈哈都都會出面撇清關係，但長期無法理清內部關係、收緊相關權限，娃哈哈品牌的授權亂象，還是會給自身帶來不小的傷害。
03
“聯銷體”落伍
上世紀90年代，娃哈哈獨創了“聯銷體”模式，即將經銷商分為總部、經銷商、二批經銷商和銷售終端等多個環節，每個經銷商獨自承擔各自區域的銷售任務，不能在其他區域“串貨”，必須遵循娃哈哈的規定定價。
同時，經銷商每年還要根據各自的經銷額支付預付款給娃哈哈，並在每次提貨前結清上一次的費用。這讓娃哈哈有了充足的流動資金。依靠這一模式，娃哈哈也與各大經銷商形成了利益共同體，迅速搶佔市場份額。該模式也被看作是娃哈哈飲料帝國的根基。
不過近年來，市場的變化對娃哈哈的渠道和管理提出了新的要求。
有經銷商對源媒匯表示，按照此前的情況，娃哈哈會根據經銷商的體量，給予一定的業務人員或是費用支持。但對於娃哈哈的經銷商來説，由於不是獨家代理，其並不只負責娃哈哈這一家品牌。
相比之下，農夫山泉的經銷商所配備的業務人員，均由農夫山泉進行直管，並且定期有地區經理上門為這些人員進行培訓。此外，由於娃哈哈產品利潤較低，渠道商拓寬市場的意願不強，這自然會削弱其深入渠道的能力。
結果是，在一些下沉市場、“夫妻店”等渠道，娃哈哈產品能夠被擺滿貨架；但同時也會有消費者發現，在一些大型超市和賣場，很難見到娃哈哈的身影。
儘管存在不少問題，但是渠道商也感受到，在宗馥莉接手後，娃哈哈正在尋求變化。
2023年年底，在娃哈哈2024年全國銷售工作會議上，宗馥莉表示，2024年娃哈哈要在抓牢強勢市場的同時，瞄準特通渠道，積極開拓新市場。
2024年3月初，市場傳出一份由娃哈哈發佈的一封“致全體銷售人員的一封信”。信中提到，公司已出台最大力度的保證金獎勵政策，開展“娃哈哈請你喝水”的促銷活動，動員全體人員力量組建終端鋪貨突擊項目組，希望實現業績新突破。
作為飲料行業的重要渠道之一，每逢夏天，為了鋪貨，品牌商們都會展開“搶佔冰櫃”的競逐。
8月30日，娃哈哈官網上發佈了“冰櫃維保及市場投放需求招標公告”，涉及61735個冰櫃不同年限的維保和10萬個智能冰櫃的招標。
不過，娃哈哈還有諸多挑戰需要面對。
以近期推進的冰櫃渠道為例，儘管對於產品銷售、品牌展示有着諸多裨益，但由於娃哈哈產品的毛利相對較低，如果沒有廠家進行補貼，這可能無法提升經銷商的積極性。
此外，娃哈哈的渠道模式並不一定能夠實時掌握終端市場的變化。據媒體報道，目前，很多經銷商的庫存系統並未全部與娃哈哈打通。這也會削弱娃哈哈對於市場的掌控能力。
從宏觀看，娃哈哈所面臨競爭的激烈程度前所未有。目前的飲品市場，早已不是娃哈哈一家獨大。華潤旗下的怡寶，距離登陸港股只差臨門一腳；如果按照目前的增速，農夫山泉營收有望在短期內內趕上娃哈哈；而近年來冒尖的元氣森林，也將衝擊百億營收。
有飲料經銷商向源媒匯透露，在今年年初農夫山泉發生輿論風波後，一些商務會場等場所開始改用娃哈哈飲用水，這也推動了娃哈哈銷售額的增長。但現在，這些渠道和場景又慢慢用回其他品牌。
04
年輕化難題
宗馥莉此前在接受媒體採訪時表示，營養快線等長線產品已到了週期尾聲，經銷商體系面對電商也成弱勢。她表示自己更喜歡農夫山泉的新品打造策略。
近十來年，農夫山泉、元氣森林等品牌敏鋭地觀察到了市場的變化，並藉機崛起。反觀娃哈哈，一直沒有做好年輕化的準備。
其實，娃哈哈很早就有轉型的機會。據媒體報道，一位曾參與娃哈哈與達能合資公司工作的人士透露，雙方沒有鬧翻前，達能曾向宗慶後提出兩點建議，一是品牌年輕化，更加註重北上廣深等一線城市市場；二是產品健康化，開發低糖或無糖的純天然飲料。但宗慶後對此嗤之以鼻，他更相信自己的直覺。
作為推出AD鈣奶、營養快線等多款長紅產品的主導者，宗慶後的自信可以理解。但必須承認的是，娃哈哈錯過了轉型的好時機。
創建於1987年的娃哈哈已步入37歲，產品約有十餘類200多個品種。而經典產品娃哈哈AD鈣奶、娃哈哈純淨水系列都是在1996年推出，營養快線則是在2005年上市。目前娃哈哈的明星產品，依然只有“老三樣”。
宗馥莉早早意識到娃哈哈產品和品牌老化的問題。在她的操刀下，娃哈哈替換掉了合作多年的代言人王力宏，同時推出主打“0糖0卡”的飲料品牌KellyOne。不過，KellyOne的銷量也不樂觀。截至目前，Kellyone天貓旗艦店銷量第一的烏龍茉莉玫瑰花茶，月銷量僅有6000多單。
飲料專家陳瑋認為，一直以來，娃哈哈市場敏感度不高，在產品推新上有些後知後覺，很多產品都是跟着其他企業的腳步走。“雖然這些新品都是針對年輕人的，也處在風口上，但推出時間較晚，銷量和市場反應如何，需要長期觀察。”
總體看，不論是在產品、渠道，亦或是員工管理上，目前宗馥莉都在逐步調整，或是推翻父親宗慶後一手創建的體系。
這背後，有着宗馥莉與宗慶後在人身閲歷、個人能力、管理觀念等方面不同的原因，但更多的，則是在消費環境浪潮變遷下，娃哈哈這艘巨輪如何實現艱難調頭，扭轉多年來前進方向的問題。
娃哈哈相關人士告訴源媒匯，在此前的職工代表大會上，對於公司層面，宗馥莉表示，希望娃哈哈邁向世界舞台，讓中國品牌屹立世界品牌之林。
守住宗慶後留下的江山，讓娃哈哈基業長青固然主要，但如何在完成改革的同時穩定人心，贏得員工和股東得認可，也是宗馥莉必須經歷的一課。
