不降價、不買流量，中餐迎來史上最重要發展機會！_風聞

未來十年，餐飲企業如何實現可持續增長？本文為品類創新之父、里斯品類創新戰略諮詢全球CEO&中國區主席張雲在“2024第四屆中國餐飲品牌節”上的演講實錄，紅餐網整編髮布。

尊敬的各位來賓，大家上午好！

今天中國的經濟遇到了比較低迷的狀況，很多行業都遇到了非常內卷的競爭，餐飲也遇到了很大的挑戰，增長乏力。

非常有幸，里斯的十幾個夥伴，都是各個行業的增長冠軍、增長王。他們是怎麼實現增長的？企業如何真正地實現戰略性的增長？我今天和大家分享一些里斯的最新思考和實踐。

△品類創新之父、里斯品類創新戰略諮詢全球CEO&中國區主席張雲

中國餐飲企業持續增長的五大戰略誤區

先跟大家講講增長的五大戰略誤區。

（1）把“菜系”當品類

“品牌就是消費者心智裏面某一個品類的代表，消費者對這個品類有需求的時候首先想到你，你就是一個品牌。”這個觀念經過十幾年的傳播，影響了很多的企業家。

但很多企業家把品類搞錯了，有企業家曾跟我説，自己要打造一個代表湘菜、代表粵菜的品牌。我告訴大家，“菜系”是偽品類，中國八大菜系是行業概念，不是消費者的概念。

今天問消費者哪個品牌可以代表川菜、粵菜，應該還沒有哪個品牌可以代表，也永遠不會出現這個品牌。因為菜系是非常寬泛的概念，在顧客的心智裏面不可能產生真正代表性的品牌。

就像川菜裏面的一個小分支——火鍋，已經有幾千億規模了，火鍋的範圍也已足夠大，足夠寬泛。後來的火鍋品牌，要實現創業成功，都只能在火鍋的基礎上做分化、創新。

今天，代表火鍋這個品類的機會已經不存在了。真正成功的可能是羊肉火鍋、魚頭火鍋、牛肉火鍋、毛肚火鍋、美蛙火鍋、海鮮火鍋、服務好的火鍋……

某領先餐飲企業的創始人曾説過一句話：“寧佔大，不佔小”，是説佔一個大的品類，就能做更大的生意，但這恰恰是最糟糕的選擇。

實際上，想佔大，只會小。我們看到有很多規模很小的餐飲品牌，他們在區域裏，很難發展成全國、全球品牌，都是品類選得很大，但企業卻做不大。

只有把小的品類放大，才能做大。當然，這個“小”是相對的，還是要在主流市場，有廣普、潛在的需求。

（2）把“好吃”當定位

餐飲最重要是什麼？美味。這句話有錯嗎？沒有錯。錯的是把“美味、好吃”當作手段，向消費者傳播、宣傳，希望在消費者那裏佔據“好吃”的定位。

把“好吃”作為定位是最糟糕的選擇。因為好吃、好喝是食品飲料的基本屬性，你做吃的要是不好吃，連競爭的資格都沒有。你必須要把產品做好吃，但是你不能用它來跟消費者做溝通，因為好吃作為定位和顧客的心智模式是衝突的。

沒有一家企業會説自己不好吃，你説自己好吃，消費者認為是誇誇其談。消費者的心智需要一個更加具體的概念，你為什麼好吃？怎麼好吃？

就像一個企業宣傳自己的產品質量很好，這是和好吃一樣的廢話。那怎麼建立質量好的認知？最近我們接觸了廣東的一個企業叫“日豐管”，它有句話叫“管用五十年”。“管用五十年”比“質量好”這句話的效果好一百倍。所以建立好吃的認知必須要依託具體的概念，要回到消費者的認知。

再比如，老鄉雞的“180天純正土雞”、費大廚的“堅持大廚炒”。用礦泉水燉的180天純正的土雞，好吃。堅持大廚炒，自然也是好吃的。所以，空談好吃只是一個口號，想建立好吃的形象還是要有具體的、差異化的概念。

（3）把“潮流”當趨勢

現在的潮流特別多，企業要分清楚哪些是潮流，哪些是趨勢。潮流過兩年就沒有了，趨勢一直都存在。這是最重要的增長問題，也是最重要的戰略問題。

今天有什麼潮流？比如説國潮，大家認為所有的餐飲品牌都要跟“國潮風”，但是這能不能成就長期的餐飲品牌，我認為很難。這種共性的東西，屬於所有中國品牌，每個餐飲品牌都可以沾光，所以國潮是一個潮流，不會是趨勢。

還有怪味潮，各種各樣新奇特的口味，製造了流量話題。螺螄粉也是怪味，還做出了百億級的產品品類，因為螺螄粉不僅是怪味，它還符合了趨勢。餐飲一個很重要的趨勢是有料化，螺螄粉是所有粉類產品裏，用料最豐富、最多、最吸引消費者的。奶茶、果茶也是有料，有料的背後則是好吃。

外賣潮，現在幾乎每個品牌都做外賣，不做外賣，似乎品牌就做不下去。但我想説不是每個品牌、每個品類都適合做外賣。品牌不要跟風，要區分清楚自己的品牌、品類到底適不適合做外賣？做外賣會不會影響消費體驗？

比如説費大廚，今年3月份在雲南舉辦活動，討論了能不能做外賣？我當時的建議是，不能做外賣，因為費大廚是現炒的，小炒肉的鍋氣絕對不能做外賣，否則消費者對它的體驗就極差。保持品牌最重要的特點、保持產品的體驗、保持自己的獨特性，是最重要的。

所以説分清楚趨勢和潮流很重要，潮流創造網紅，但要把潮流當作戰略，最後就變成了一個潮流品牌，在潮流褪去之後就消失了，而趨勢品牌卻能創造長紅。

（4）把“開店”當勢能

為了增長而增長，把增長本身當做手段，而不是因為機會，因為既定戰略的發展節奏而增長。

餐飲行業我聽到過一句話，説在一條街開出十家、八家店，就會顯得這個品牌勢能很強，品牌力、影響力很大。前兩年茶顏悦色很火的時候我去看了，我打賭，它肯定開不出湖南。為什麼？

今天各個行業的企業都被新的、時髦的概念混沌了腦袋，認為現象存在即合理。我們要回歸到一個基本的商業邏輯，就是供求關係。供求關係是什麼？你開一家門店分流了十倍的人，短期來看好像很火，但是長期如何持續？我認為這是一個非常大的問題，這在餐飲行業是一個怪現象。

這會產生什麼效應呢？我們叫“呼拉圈效應”，即一段時間大家都在搖，搖一段時間覺得沒有意思了，大家都不再搖了，然後就開始説壞話了，負面評價就出來了。

一個品牌、一個品類要持續培養你的忠誠顧客、潛在顧客、真正適合你的顧客。而不是把不適合你的、跟風路過的全部拉來。顧客都來嘗試了，只會給企業造成一個假象，認為自己非常火，實際上沒有回頭客，無法持續真正的增長。

像新茶飲行業，過去幾年都在瘋狂開店、瘋狂放加盟，但開了無數的店真的創造了那麼多顧客嗎？其實不是，很多企業都是為了開店而開店，希望通過開店建立自己的勢能。但最後有一天你關店的時候會發現，前面的勢能已經崩塌，品牌也面臨崩潰。所以，最後這個坑，還是得企業自己去買單。

（5）把“預製”當戰略

現在很多企業都在做預製化，我不認為這是好的趨勢，尤其是對現制餐飲來講。

我認為，餐飲行業做預製化是自殺。

“現制”是餐飲行業的根本戰略定位，就是讓消費者能夠體驗到現制的機制，可以體驗到鍋氣，這是餐飲最重要的特色。

所以説，預製取代現制是本末倒置。你可以在某一些環節“預製化”，但是不能建立起預製的認知，我認為這是非常危險的。

很多事情怎麼判斷它是戰術性的，還是戰略性的？我們有一個法則叫“酒精效應”，即短期能讓你看起來很火爆的，長期很有可能就是有害的。短期來看，降價很火、搞促銷很火，買贈很火，但是這些都很有可能摧毀你長期的潛力。企業要持續增長，必須要在短期和長期之間找到平衡。很多企業家把長期主義放在嘴邊，乾的所有事情卻都是短期的，那是偽長期主義。

未來十年，中餐出海將迎來史上最重要的發展機會

今天還有沒有機會？機會又在哪裏？

我認為，如今打造全球餐飲品牌，不再是可選項，而是必選項。為什麼？

中國市場很多品類已經卷無可捲了，但是海外還有非常大的機會，海外相當於兩倍中國的市場。舉個例子，我們訪問了一個蜜雪冰城國內的經銷商，他在國內的淨利潤是2個點，但是到馬來西亞是10-12個點。現在蜜雪冰城在東南亞的門店越來越多，而且當地的消費者非常喜歡中國的茶飲。

里斯經常講一個概念叫“國家心智資源”，就是我沒有去過這個國家，也知道這個國家的某些東西是好的，所以這些東西出海會有先天的優勢。

中國什麼是好的？我們幾年前跟《財富》雜誌做了一個全球的消費者調研，給大家分享幾個結論：

首先，海外高收入羣體對中國品牌的認同度高，這意味着我們可以在海外賣貴的東西；

其次，海外年輕羣體對中國品牌的認同度高，説明中國品牌未來在世界範圍內，還有大機會。

説起海外中餐，有一個很有意思的現象。我們調研過海外消費者，在他們心中，中餐代表性的菜品有什麼？他們首先想到的是炒飯，然後是春捲、餃子、臘味菜、火鍋等，沒有在座大部分企業的大部分菜品，這説明中餐在世界的認知還處於空白，這是問題也是巨大的機會。

未來5年，最多10年，隨着中國重返全球第一大經濟體，中餐將迎來史上最重要的發展機會。

如果你在品類裏做到了第一，應該趕緊到全球市場去，告訴別人你是中國第一，這是巨大的強背書機會。

如果你沒有做到品類的第一，也要出海，打造全球品牌。因為你在國內未來十年裏面可能沒有機會做到第一，所以不如先到海外去，先入為主，成為這個品類在海外的代表。

很遺憾，今天沒有一箇中餐品牌真正進入全球的主流市場、主流人羣。海底撈沒有，進入美國市場10多年僅有13家店。很多中餐品牌在海外的主要消費羣體依然是華裔羣體、留學生羣體，但華裔只佔全美不到2%的人口。品牌如果不能贏得主流市場和主流人羣的青睞，這是有問題的。

關於中餐打造全球品牌的四大瓶頸，這也是里斯非常重要的洞察。

（1）寬泛是最大的陷阱

寬泛是最大的陷阱。我們知道有一個商業規律，在小市場開雜貨店，在大市場開專賣店。你在一個小鎮上開店，肯定是個雜貨店，什麼都賣，因為需求有限。但是要開到全國、開到全球，必須是一個專賣店。今天，每一個主要產品都可以打造出全球品牌，比如漢堡、炸雞、披薩、咖啡等等。

中餐曾是美國的第一大外來餐飲，排名第一。但現在美國的第一大外來餐飲是意大利餐飲，中餐為什麼輸給了意大利餐飲？因為品類太多，沒有招牌菜，在美國市場培育了多年，現在停留在當地人印象中的主要還是春捲、炒飯等。未來，中餐裏面每一個重要的產品都有機會打造成全球品牌。比如説包子，鼎泰豐已經進入了全球市場，還有面條、炒飯、火鍋等。

（2）認知是最大的瓶頸

一些品牌到了海外市場，從來不去了解海外消費者的認知。

舉個例子，我們最近在做全球消費者調研時發現，美國和歐洲的消費者認為雞爪、鳳爪、辣條這些油乎乎的都不是零食。在他們的意識裏，零食是玉米片甚至是炸豬皮，是香的、脆的。還有奶茶，在美國人看來，沒有珍珠，沒有波霸，都不能稱之為奶茶。

海外市場與中國市場有巨大的認知差異，如果你不瞭解，到了海外絕對不會取得成功。

（3）需求差異是進入主流市場最大的鴻溝

我在舊金山發現了一家湘菜館，這家湘菜館開了70年，老闆看起來不到30歲。他説這家店從他爺爺起就開始經營了，店裏有兩套菜單，週一到週五主要賣小炒肉，賣青椒炒雞肉，主要招待海外的消費者；而到了週末，則主要賣小炒肉，對於海外華人來説是一個湘菜館，能吃到正宗的湘菜產品。

週一到週五，會有很多中國以外的消費者來排隊，他們會覺得這家中餐館非常正宗；週末招待中國顧客時，中國的消費者也覺得很正宗。這個做法很聰明，因為你如果簡單的把左邊的菜單拿去賣給中國以外的消費者，其實對海外顧客而言是很難接受的。

這是一個非常典型的例子，反映了不同市場的需求有着巨大差異。

（4）漢語拼音是最大的障礙

中國的品牌走向全球基本上都用漢語拼音，很多漢語拼音説英語的人都發不出來。之前説青島啤酒是國際品牌，但青島啤酒在國際市場很失敗，只賣了幾個億。因為消費者根本叫不出它的名字。

所以品牌走向全球必須要改一個名字，改一個符合自己定位，消費者能夠發好音，且能夠更好傳播的英文名。

另外，打造全球品牌，也要注意以下五大要點。

（1）全球的品類創新

品類創新是打造全球品牌的終極戰略。

今天的環境裏，簡單找一個差異化的概念傳播越來越難了，你必須要做創新，必須要做不一樣的東西。

大多數企業的成功源於一次“品類創新”，特斯拉開創了一個智能電動車的品類，麥當勞是全球第一個漢堡連鎖，賽百味是全球第一個三明治連鎖。每一個強大的品牌都源於一個品類創新。

全球化的本質就是本土化，打造全球品牌本質上就是面向全球市場的品類創新，不能簡單把中國的產品搬到海外去，必須要重新針對海外市場做一次創新。

我最近到泰國市場走訪發現，洽洽瓜子是少數在泰國能夠進入主流市場、主流人羣的品牌。進行本土化的包裝、口味、代言人，讓其成為了泰國市場上最大的瓜子品牌，也是主流零食品牌。

中餐如果能與本土化結合就能誕生了新的品類，我們面向主流的市場必須要進行新的創新，怎麼保持自己的特色，又結合當地的認知和口味，這是重要的課題。

（2）聚焦：招牌菜即品類

西餐也有很多好的產品，但是真正打造全球品牌必須要聚焦招牌菜。比如，麥當勞從做漢堡開始，賽百味從三明治開始……

（3）全球品牌名

中國的英文名不是漢語拼音“ZHONG GUO”，而是叫“China”。中國的品牌也要有這樣的認識，要給自己起一個全球市場上都能行得通的英文名。

（4）全球視覺錘

你到每個國家，看到金拱門就知道是麥當勞。因為視覺不需要翻譯，全部人都可以讀懂，視覺也會讓品牌看起來就是大品牌。

（5）全球產品

以火鍋為例，簡單把中國火鍋賣給全球市場是很難的，你必須要做針對海外消費習慣做創新和調整。全球化的產品，也包括全球化的口味，這是非常關鍵的點。有了全球化的產品，才能成為真正被全球主流市場和主流人羣接受的主流品牌。

我認為，中餐是一個打造全球品牌的金礦，我們現在遠遠沒有發掘。未來十年，中餐最大的機會之一是海外市場。

中國餐飲企業戰略增長三大路徑

中國餐飲企業可以持續5年、10年、20年的增長路徑是什麼？不降價，不買流量，餐飲企業還能如何實現持續增長。

我們認為，主要是戰略增長。以心智驅動，實現銷量增長的同時，持續強化、提升品類心智地位的增長，這才是戰略性可持續的增長。如果你的增長會削弱你的可持續性，削弱你現制的獨特性，這個不是戰略增長。

關於戰略增長，里斯有三大路徑，第一叫創品類，第二叫提心智，第三叫擴市場。

首先是創品類。創品類的原理就是，第一勝過更好。你成為一個品類的第一，會是更加有效的戰略。

什麼是品類呢？品類是認知概念，凡是影響消費者行為，影響消費者購買決策的，都可以成為一個品類。我去吃飯，一碗紅燒牛肉麪就是一個品類，排骨飯也是一個品類。

什麼是品類創新？就是在消費者心智裏面發現一個空缺，你去佔住。各行各業都是如此，重要的是發現心智中的品類空缺，然後去佔領。

比如你以前做火鍋，現在做個不一樣的牛肉火鍋，從第十變成了第一。起步就是第一，然後再擴大這個品類，從“爭奪第一”到“起步就是第一”，這是很重要的區別。

品牌創新方面，里斯形成了全球首個品類創新思維模型，就是品類創新的4N模型。很多企業家可能也發現了一個品類的機會，但為什麼不成功呢？里斯總結了成百上千的企業發現，可能因為它們沒有定義出一個新品類，沒有使用新品牌，沒有找到新定位，再不然就是沒有建立新配稱，這四大要素缺一不可。

品牌必須要找到心智的格子，找到好名字，佔據格子，然後建立相應的產品、渠道、戰略。

今天，全世界各個領域的領頭羊、第一都是品類的開創者，這是廣普實踐的規律。

大多數企業不清楚自己為什麼成功？格力靠什麼成功？它只做空調，格力做的手機叫格力就輸了，它就是換了殼的蘋果你也不會買，這是認知問題和心智問題。元氣森林也是，不是靠氣泡水增長，而是靠外星人電解質水這個新品類增長。

今天在座的有些企業已經完成了第一次創新，代表這個品類成為第一了。但你還要持續增長，最大的問題就是你有沒有辦法持續的品類創新。因為任何一個品類和品牌都會遇到增長瓶頸，今天不佈局，明天就會出局。

只有持續的品類創新成功，才能實現持續增長。

像棒約翰，開創了新鮮披薩。用礦泉水，用新鮮現制的餡料；麥當勞本來是一間雜貨店，但是它的漢堡賣得最好。後來品牌就把所有的東西都砍掉了，只賣漢堡。心智模式就不一樣了，起步就第一。

漢堡王主打拷的漢堡，這也是創新。還有費大廚辣椒炒肉，開創辣椒炒肉連鎖；喜家德，開創蝦仁水餃連鎖。

佈局新增長曲線，選擇品類非常重要，品類的創新也非常重要，而不只是有創意。當然，搞一個沒有太多前景的品類，也做不大。所以餐飲行業的創新，不成功的十之八九，很多時候都是變成一個網紅品牌，火一陣子而已。

品類創新不成功，增長曲線一場空。任何行業最大的企業都是形成多品牌的大樹，可口可樂是全球最大的飲料品牌，可口可樂的品牌大樹有越來越多的子品牌，有的是自己做的，有的是收購的。百事可樂、百勝的品牌大樹也是一樣的，最終會成為多品牌，但是必須要有一個主幹。

第二個提心智，長期來看，心智份額將決定市場份額。比如在中國市場，提到高端白酒，91%的人會想到茅台，茅台的市場份額非常高，這就是心智份額決定市場份額。

怎麼提心智，給大家重點介紹三個工具：定位、招牌菜、視覺錘。

第一個工具——定位。即佔據品類最佳位置，成為心智首選。賣辣椒炒肉，消費者憑什麼選擇你？因為你是“中國小炒肉大王”。這就是定位，定位決定地位。

再比如，海底撈以服務起家，現在它需要升級自己的定位，由“服務”特性向領導者定位升級。當它成為第一之後就不能再做極致服務了，要補齊短板。如果不補齊，越來越多消費者會覺得菜菜品沒有特色、特點，會被越來越多人詬病。巴奴需要把毛肚品類進一步升級，讓吃毛肚成為吃火鍋的首選。

第二個工具——招牌菜。消費者最怕選擇，有研究顯示，給顧客每個人一張優惠券，A組6款，B組24款，買6款的人佔比30%，買24款的佔比3%，買6款的人數是買24款的10倍。

面臨太多選擇的消費者可能會因為做決定的過程艱難而感到沮喪，所以很多消費者寧願放棄選擇權，乾脆不買。選擇艱難還會讓最終被選中的“幸運兒”魅力大減，導致滿足感更低。

所以要簡化選擇，真功夫就把排骨飯作為招牌飯。真功夫的一個副總開了一個72街鮑汁啫啫飯，後來又調整了一下，叫紅燒排骨飯。

實施招牌菜戰略，可以實現兩大價值。第一簡化顧客的心智，不需要做太多的選擇；第二能勾起顧客的品牌需求。比如顧客想起肯德基，就會想到麥辣雞腿漢堡。具體的產品，才能勾起你的顧客。

第三個工具——視覺錘。里斯來到中國後，曾問過我一個問題：“中國歷史上美術那麼發達，為什麼有很多品牌只用三個字，沒有圖案？”

事實上，圖是最容易進入心智，最能表達你的定位和獨特性的。

中國有很多品牌都是三個字，三個字帶來的問題是消費者對你品牌的印象不夠深，有的品牌看一次就記住了，你的品牌看五次、十次才記住，傳播成本是別人的5-10倍。

中國餐飲企業戰略增長的第三大路徑則是擴市場。擴市場的原理，即全球品牌具有更高的勢能。

里斯有一個研究，全國性的品牌勢能比區域性的品牌高，全球性的品牌勢能比國家級的品牌高。像麥當勞、肯德基、星巴克等就是全球品牌。

打造全球品牌不僅可以帶來市場的增長，還可以提升心智。中國人對自己有一個全球品牌是非常自豪的。

品牌要從區域發展到全國，要做好三點：

第一，原點市場，即最容易撬動、有品類消費影響力的市場。比如説費大廚省外第一個市場選擇的是深圳，因為深圳湖南、湖北的人多，吃辣的人多，湘菜的市場份額大。

第二，是勢能。要去高勢能的商圈，建立勢能。

第三，是節奏。要控制節奏，一年開一千家店火一年，還是十年開一千家店火十年，你自己選擇。為什麼餐飲行業有一個悖論，沒有一個餐飲品牌可以火三年以上。我覺得就是節奏亂了。

總結一下企業如何持續增長？本質上來講首先做一次品類創新，然後開到全國，開到全球，成為全球品牌。最後成為中餐裏面的百勝，有若干個中餐品牌，就可以實現持續增長。

以上是我分享的內容。謝謝大家！