前置倉到了最“危險”的時候_風聞

文 | 商觀

前置倉生鮮電商賽道過去兩三年的銷售增速正在放緩，可能除了小象超市，其餘企業在過去一年多的時間裏，都將注意力投向了“扭虧為盈”與降本增效。之前，燒錢做銷售規模的熱度大幅下降。

好的一面是，市場變得更理性了，速度的放慢能讓大家更踏實、更精細化地去做好商品與供應鏈。

不過，問題也有，主要在於：這個賽道里的頭部玩家，在年銷規模還不到300億元的情況下，銷售規模的增速就大幅下滑，甚至部分區域出現了“停滯”與回撤的情況，那麼，賽道里的企業還有沒有安全邊界？

線上的競爭是邊際成本的競爭，如果沒有足夠多的用户與銷售規模來分攤總部成本，以及無法產生大範圍的網絡效應來降低流量成本，那麼，怎麼產生成本優勢？在無地理空間限制的線上端，如何與電商巨頭競爭？

前置倉生鮮頭部企業的銷售體量還不到線下頭部企業銷售規模的一半，就出現增速大幅下滑，那麼，做本地超市線上化的前置倉生鮮企業，如何將超市線上化？如何持續撬動、整合、做好供應鏈？又如何實現相比線下的更大競爭優勢？

過去，困擾中國線下超市的一個問題是：太分散，未能產生出足夠的規模效應。這直接導致在中國電商巨頭的“傾銷”之下，中國線下超市的節節敗退。

美國市場就不一樣，亞馬遜的崛起幹掉了沃爾瑪、Costco了嗎？亞馬遜為什麼幹不掉沃爾瑪？沃爾瑪的電商業務為什麼也能做起來，並能給到亞馬遜很大壓力？

其中的一個原因是，美國線下市場相對集中，像沃爾瑪等有規模優勢。沃爾瑪的巨大采購體量與銷售規模帶來了定價能力、供應鏈效率、資金優勢、品牌能力、人才吸引力，以及政商影響力等等。

這些是中國線下實體企業所不具備的。

然而，現在，前置倉生鮮電商頭部企業的銷售規模，比分散的線下還小，還不到線下頭部企業的一半，就出現了增速大幅下滑與部分“停滯”，那麼，前置倉到底存不存在安全邊界？

假使“規模”無法大幅度突破，前置倉轉而走差異化路線，去做“小而美”，在無空間壁壘的線上端，是否又有成功的可能性？這個賽道里的創業公司，最終的“歸宿”會不會是被巨頭收割？

這些是當下前置倉的一個大命題。

基於此，《商業觀察家》也嘗試來對比目前三家頭部純前置倉玩家——小象超市、樸樸超市、叮咚買菜，在賽道走到十字路口的關鍵時點，以探各自優劣勢與可能性。

一

叮咚買菜

叮咚買菜與小象超市、樸樸超市存有明顯的差異。可以説，叮咚買菜是目前前置倉賽道玩家中（不算山姆），差異化做得最好的一家企業。

叮咚買菜的差異化能力主要來自於非標品生鮮業務的強勢經營。除了生鮮，叮咚買菜當下還在通過自有品牌業務來整合供應鏈做差異化，其自有品牌業務也是賽道內做得最早與最好的企業之一。

總體來説，叮咚買菜是一家強生鮮公司，生鮮銷售佔比很高，優勢在生鮮，“劣勢”也在生鮮。其50%左右用户為40歲左右的女性，家庭用户。客羣聚焦，但相對小眾。300平米麪積的小倉經營模式，只經營3000多支SKU，單品銷售效率相對高，但很難整體做成超市的線上化，它可能會像線下的會員店、社區生鮮業態那樣去切一塊用户市場，但很難做全客層。或者説，它的未來是做會員店的線上化、社區生鮮的線上化，這跟樸樸超市、小象超市做的超市整體線上化，有明顯差別。

具體來説，叮咚買菜生鮮業務中，最強的品類是蔬菜。

無論是品項豐富度、時令經營、差異化、基地直採、供應鏈運營（帶來性價比），其蔬菜品類可以説都是賽道內最強的。甚至，叮咚買菜的蔬菜比菜市場還要豐富，其經營的一些蔬菜品項，當地菜市場都沒有賣，沒有能實現規模化供給與規模化經營。

它的時令上新速度，很多時候，也總是最快的。

它全國各地去找能帶來新鮮感、差異化的蔬菜及生鮮品項，把找貨的“卷度”，提升了一個層級。

蔬菜許多都是短距離本地化供給，叮咚買菜的基地建設與經營，做得還是比較實。很多線上巨頭與線下超市的生鮮運營，尤其是蔬菜的供應鏈運營，都差叮咚買菜很多。比如在上海，聯華超市的生鮮供應鏈時下跟叮咚買菜是沒有辦法比的。

京東去年也曾跟叮咚買菜談過幾輪投資，最後沒成，有市場人士告訴《商業觀察家》：“主要是叮咚買菜不願意，當時，京東給人的感覺，好像是隻想蹭蹭。”

叮咚買菜的生鮮細分場景做得更好，開發了很多細分消費場景，這既帶來了毛利空間，也為市場拓展了場景空間，對於開拓生鮮消費增量，叮咚買菜是有貢獻的。

叮咚買菜蔬菜及生鮮做得好，最關鍵的原因則可能是，其生鮮品控是“一把手”工程。品控由叮咚買菜創始人梁昌霖親自抓，下面的事業部沒有最終決定權。看一家生鮮公司，如果品控是一把手親自在抓，這家公司的生鮮業務做得都不會太差。

以上是叮咚買菜的生鮮優勢，但叮咚買菜的“劣勢”其實也在生鮮。

因為中國農業整體還是比較分散，生鮮當下在中國還沒有實現全國工業化、標準化供給。這導致生鮮買手經營的跨區域複製能力較差，整個市場都沒有什麼跨區域的複製經驗與優勢，除了一些特定產區的生鮮品種與進口品種外。

所以，強生鮮經營能力的叮咚買菜，在上海、華東做得好，並不意味着它能在華南、西南做好，能把華東的能力與水平復制到西南、華南，能競爭過當地競爭對手。

由此，在當下的市場環境下，強生鮮經營的叮咚買菜，跨區域複製也是有瓶頸的，這可能就是為什麼叮咚買菜過去會撤出西南等區域市場的原因之一，它的生鮮“權重”太高了。

至於未來，要看叮咚買菜的戰略方向到底在哪，是要拓展用户羣——往做大用户規模的方向走——叮咚買菜當下也在做一些線下業態，力圖拓展用户羣。但它的線下業態至少在當下還沒有能看到很好的複製性。

還是持續聚焦特定、相對小眾的用户羣來做好專業化——這就是往差異化方向走。前置倉sku有限，叮咚買菜則屬於“非常有限”，才3000多支，因此，食品、快消、日用百貨不可能做出豐富度，一定是需要去做自有品牌整合供應鏈，來構建差異化能力。

而只要能把食品、快消、日用百貨等標品業務做強，叮咚買菜也將可能獲得更好的全國複製性。

在這個過程中，叮咚買菜的風險可能是：1、生鮮的未來發展趨勢是越來越標準化，很多市場人士認為，過往生鮮非標特性帶來的差異化經營空間，會越來越小。由此，強生鮮的叮咚買菜依靠生鮮所做出的差異化能力，會不會被“稀釋”。當然，生鮮的逐漸標準化也可能有助於叮咚買菜進行全國複製，與持續做好供應鏈。只要你足夠強。

2、食品、快消、日用百貨等標品自有品牌業務能不能做起來。

既通過自有品牌來構建差異化的門檻，也通過自有品牌來對全行業輸出供應鏈，賺供應鏈的錢，做出供應鏈的規模成本優勢。

二

樸樸超市

樸樸超市是800-1200平米左右，經營超過8000支SKU的大倉模式開創者。或者説，樸樸超市是做本地超市線上化的開創者。

8000多支SKU意味着前置倉與本地線下綜合類超市，甚至大賣場的經營豐富度是一致的（大賣場SKU雖能達到1萬-2萬左右，但商品有很多同質化的“重複”），那麼，樸樸超市的成功，就會對線下連鎖超市造成最大化的分流與擠壓，甚至是一定程度的平替。

相比叮咚買菜的小倉模型，樸樸超市的大倉模型也意味着其做的是更寬的客羣，8000多支SKU能滿足更多人羣的不同需求。

但是，如果在一個區域市場，兩者的銷售額一致，那麼，這也意味着樸樸超市的單品效率沒有叮咚買菜高。

模型上的差異除了帶來客羣差異外，還在複製性、自有品牌經營等方面帶來差異。

比如複製性。

在巨頭沒有進入之前，樸樸超市可以説是前置倉賽道里，複製性最好的一家企業。

別看樸樸超市只做了6、7個城市市場，但跨了福建、廣東、湖北、四川四個省級區域市場，且它所進入的每個城市市場，都站住了，都實現了規模銷售，像福建、廣東都能達到百億級年銷規模，到目前也還沒有出現過“退出回撤”現象。

支撐樸樸超市複製性的就是它的大倉模型——大倉模型意味着經營食品快消百貨等標品業務的SKU會更多，生鮮“權重”則更小，樸樸沒有叮咚買菜高。因此，跨區域複製受到的生鮮“制約”相對較小，考驗的連鎖複製能力也相對較小——工業化生產的標品業務，跨區域複製相對容易得多，跨區域供應鏈也更成熟。

就像線下超市，在連鎖複製最快的階段，線下超市其實都沒做什麼生鮮業務，都是以食百標品經營為主，只是後續隨着B2C電商的崛起，線下超市才大力發展非標品生鮮業務來做差異化。由此，樸樸的成功其實就是抓準了中國超市的發展脈絡，進而搶佔了本地超市線上化的“先機”，找到了更好的複製性。

還比如自有品牌經營。

由於是經營更多SKU的大倉模型，樸樸超市的自有品牌業務做的相對比較晚，它不像叮咚買菜那麼“急迫”。由此，在早期拓展中，樸樸超市也並不需要組建自有品牌團隊，與投資一些基礎設施，相對輕，可能也有助於減少了一些踩坑的“耗費”。

但自有品牌最終還是要做，因為前置倉的SKU總體還是很少，樸樸超市的SKU比叮咚買菜更多，但比拼多多等“次日達”電商平台，前置倉的SKU則可以“忽略不計”了。如果不做自有品牌，不通過自有品牌來提升供應鏈效率，來做差異化。那麼，賣的東西是一樣的，就有可能會被大流量、供應海量SKU的電商巨頭所“覆蓋”。

所以，總體來説，樸樸超市的優勢是：最早做超市的線上化，進而先人一步做出了銷售規模，有規模後再做自有品牌相對更“省力”。同時，這也幫助樸樸在跨區域複製中站住了，只有先站住才能持續優化——不斷提升生鮮業務的跨區域能力。

樸樸超市的風險則是：它所展現出的複製能力與複製效果，也帶來了風險。它被巨頭盯上了。

巨頭們做決策，很大一塊就是看複製能力，能不能快速大範圍鋪開。這既關係到它自身的“安全”——複製能力強的新玩家出現，對巨頭的衝擊是最大的。

也關係到它的能力範圍——巨頭都不擅長創新，但它們的“傾銷”能力強，有更多的錢、更多的用户、更多的市場資源，以及更多的人才儲備。

美團買菜改名小象超市，背後就是全面轉向超市線上化，全面去做大倉模型。從做買菜場景的線上化跨向做綜合超市消費場景的線上化。

由此，改名後的小象超市與樸樸超市的重合度有可能會越來越高。

那麼，樸樸超市的下一輪融資，或戰略合作，非常關鍵。

三

小象超市

小象超市是巨頭的新產業，是賽道增速最快的頭部玩家，也可能是前置倉超市賽道當下有能力實現三位數同比增長的玩家。而包括叮咚買菜、樸樸超市、盒馬，甚至山姆的前置倉業務，當下可能都做不到三位數的同比增幅。

小象超市的優勢無需多説，龐大的用户羣與外賣消費心智帶來的相對低的流量成本與交叉營銷價值、即配網絡與信息系統等重金砸下來的基礎設施，餐飲業務快驢業務等多元化業務在商家商品供給端的資源協同，即時零售於集團內的高戰略地位，以及花不完的錢。

小象超市的劣勢與叮咚買菜、樸樸超市，可能也有相似的地方。規模是它的優勢，但同時，也可能會成為它的劣勢。

一些從美團離職的生鮮人士曾告訴《商業觀察家》，與“阿里味”相似，在美團也有“美團味”。

規模不經濟的現象，是經濟學的一個難題，尤其在中國生鮮領域，規模不經濟現象的“門檻”更低，百億級銷售規模就會出現“不經濟”現象，到目前實際上也都還沒有一家做生鮮自營的企業能真正“破題”，美團能不能破題。

螞蟻只要靈活，大象可能也踩不死。

“規模”之下，創新能力不足，會不會導致社會評價持續降低。

等等。

小象超市的最大競爭威脅有可能在“場外”，中國不止美團一家電商巨頭，有市場人士告訴《商業觀察家》，除美團外的其他四家電商平台，當下仍然很重視生鮮零售、即時零售。其甚至認為，前置倉會成為巨頭們的“標配”。

這種“標配”有可能會對美團構成威脅，或者是戰略性想要“拖住”美團，不讓美團跑得太順。但也有可能成為美團的嫁衣——多玩家進入後會做熱市場，但最大的贏家往往只有一個，其他家的投入有可能成為贏家的嫁衣，幫助贏家分攤了流量成本、營銷成本與市場教育成本等。

生鮮的規模化發展需要做好標準化，做好加工化，但生鮮標準化投入巨大，恐怕也不是美團一家企業能撬動的。

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