藏在香港的隱形冠軍：全球最會賺錢的製造業公司，年收973億_風聞

********************這是深氪新消費第1623期****分享：********************創科實業，它的創始人鍾志平也被稱為“電鑽大王”。

作者|沐九九

編輯|黃曉軍

來源|深氪新消費[ID:xinshangye2016]

封面圖|Pexels

如果有人問你誰是亞洲金融一哥，你的答案會是什麼？

中國香港？還是新加坡？

最近，中國香港因反超新加坡，重返亞洲金融一哥寶座備受關注。就在兩年前，香港還是被反超的那一個。

在這場你追我趕的角逐中，香港與新加坡可以説是勢均力敵，難分伯仲。而在二者對比中，作為香港曾經的經濟增長引擎、如今新加坡的第一支柱產業——製造業，自然備受關注。

一個普遍的觀點是，香港製造業平平無奇，已基本空心化。

但鮮為人知的是，在香港有這樣一家隱形冠軍，它被稱為全球最會賺錢的製造業公司，僅去年就營收973億元，生產的電動工具佔有率超過16%，排名全球第一。

這家公司就是創科實業，它的創始人鍾志平也被稱為“電鑽大王”。

逆勢而為兩個老闆乾製造

“不折騰不好玩，折騰會經常不好玩。”

段永平形容投資時説的這句話，放在鍾志平的身上一點也不違和。他是個喜歡折騰的人，但又不會因為折騰而感到無聊。

鍾志平1952年出生於中國澳門，因家庭關係，他早早從澳門輟學來到香港。期間，他進過電視台，應聘過空少，也參加過藝人培訓班，最後在國際電話電報公司攬下了一份月薪280港幣的倉庫管理員工作。

按照尋常的邏輯，進入一個行業後，人們會傾向於通過升官升職或工作年限來實現增收的目的。

但鍾志平不同，他喜歡用金錢來激勵自己。

他把自己現有的工資比作狗，目標收入比作一隻“電兔”，讓狗與電兔之間保持一定的距離，用賽狗的方式讓狗能一直追着兔跑。

舉個例子，在薪水280港幣的時候，鍾志平就將目標設定為500港幣；等到了500港幣後，他又將目標設置為750或者1000。就這樣，僅用了10年左右的時間，他就從月薪280港幣幹到了1500港幣，自己也從鍾仔變成了鍾經理。

妥妥的“金錢導向論”。

在這幾年裏，除了不斷折騰、夯實自己所在行業的知識和認知，他還在廣結好友。

大眾汽車工程師德國人Horst Julius Pudwill便是其中之一。Pudwill從20世紀70年代初便作為大眾汽車的行政人員來到中國香港，與鍾志平認識後兩人一拍即合，在1978年創立了一家名為馬可·波羅公司的小型經銷公司。

這一年，鍾志平正式辭了職，身份從打工人變成了老闆。

之後，香港經濟發展如日中天，做貿易的鐘志平也跟着賺了不少錢。不過，在所有人以為他會拿着這筆錢隨大流趕時髦砸向新興的地產和金融時，鍾志平做了個大膽且瘋狂的決定：

乾製造業！

圖源/Pixabay

彼時，香港製造業早已不是當打之年。上世紀80年代以後，受通貨膨脹及大陸改革開放影響，香港以往的租金、勞工成本優勢逐漸消失殆盡，包括半導體在內的製造業開始離開香港，遷往珠三角或東南亞。

一個數據是，1970年香港製造業佔GDP的比例達到30.9%，香港製造的產品佔出口產品總量的81%。此後數十年，香港製造再也沒有達到這個高度。

在這樣的背景下，昔日的製造業經營者紛紛轉向地產和金融求金。面對空前繁榮的金融都市，無人再記得香港製造業舊日的輝煌。

除了不怕折騰的鐘志平。在他看來，香港製造業的基礎並沒有失去，這裏既享有大陸充分的原材料供應優勢，又兼具香港技術、資金、人才等方面的有利資源。

於是，1985年，他與Pudwill一起投資兩萬美元創立了創科實業(TTI)。名字取自老東家ITT，鍾負責工廠，Pudwill負責銷售。

從ODM到OBM創科的攀登路

初入製造業，創科只能做利潤最薄弱的環節——代工。

1987年，創科拿下美國知名品牌Craftsman的訂單，為其生產電鑽，價格雖不高，但勝在量大。僅這一年，創科的出貨量達到了100萬部。

次年，創科又拿到與日本電動工具品牌利優比的合作，不僅攬下了利優比的代工訂單，還吸引後者入股20%，並給創科提供技術支持。當年，創科年銷售增長至上億元。

自這以後，包括吸塵器發明者美國公司Bissell在內的各式訂單紛至沓來，創科由此上了一個台階。

1990年，創科實業在香港上市。

值得一提的是，面對香港製造業因土地、人力成本壓力向大陸轉移的趨勢，鍾志平也沒有固步自封，開始向珠三角一帶進行轉移。1988年，創科實業在東莞厚街鎮成立首個生產設施，之後又陸續在厚街開設其他分廠。

2006年，有東莞網友在社交平台透露：TTI（創科）在厚街有好幾個分廠——厚街科技電業、鴻亮、創機、創力等，總人數超過2.3萬人。

除了在內部員工看來是人性化的公司外（年假12天），創科的實力也十分抗打。據瞭解，當時創科總產值位居東莞前5名，很多時候能衝到前三甲。

如此快規模高質量的發展，與鍾志平本人離不開關係。

九十年代後期，亞洲金融危機與中國加入WTO事件先後發生，鍾志平意識到世界經濟在發生劇烈的變化。於是，在其他製造企業盲目追求低成本和廉價勞動力作為競爭優勢時，他選擇了一條尤為艱難的路：

做品牌！

在他看來，無論企業搬到多麼落後的地方，按照經濟的規律，該地區的經濟會一直向前發展。因此在一段時間之後,企業的低成本優勢會面臨消失，企業將像逐水草而居的遊牧民族一樣成為“遊牧工廠”，不得不重新搬遷。

“如果繼續追逐低成本，純粹以低廉勞動力作為競爭的籌碼，不去尋求產品的增值，那你就每天都得準備微遷!”鍾志平斷言。

但方向確定了，路怎麼走也是一個問題。一般來説，做品牌有兩種途徑，創立品牌和收購品牌，前者需要漫長的培育過程，且市場價值難以確定，未知風險高；後者風險較小，但又考慮收購方對品牌的經營和管理。

思索之後，鍾志平選擇了後一種發展方式。

他用“龜兔賽跑”的故事來進行比喻，“我們的工廠少，跑得慢，我們是龜。西方國家的工廠多，跑得快，他們是兔。”在國際市場一體化發展下，兔子與龜獲得了同等的發展機會，但可惜的是，商場上的兔子不會停下來睡覺。怎麼辦？

“利用香港金融中心、財務中心的地位，將兔子買下來，揹着烏龜跑。”

在這樣的理論指導下,鍾志平購買了一些國外大的知名品牌，比如插電電鑽鼻祖Milwaukee等。

鍾志平堅信，“當所有人放棄的時候,你再進去,這才是最好的時機。”

於是，自1999年以700萬美元的價格拿下英國知名吸塵器品牌Vax後，創科又陸續收購了利優比、Homelite、DirtDevil等品牌在北美、歐洲、澳大利亞等市場的業務……到今天，創科已形成電動工具（電鑽、電錘等）、户外動力工具（鏈鋸、割草機等）、手動工具及存儲箱櫃、地板護理業務四大板塊的格局，實現了從OEM到ODM再到OBM的轉型，妥妥的行業霸主。

媒體報道稱，在全球營收超10億美元的上市公司中，創科是唯一一家連續超十年，毛利率呈每半年度持續上升的公司。堪稱全球最會賺錢的製造業公司。

寫在最後

之所以選擇收購，除成本、風險上比自創品牌佔優勢外，還在於鍾志平本人對於不同品牌、不同文化結合的自信。

自成立以來，創科內部一直是中德融合的“混血兒”模式，因此公司在經營上比其他企業更懂得求同存異。比如在經營理念上，鍾志平提到了“三個一概念”：

一個公司，一種人，一個目標。

一個公司，指同屬於創科旗下的一家人；一種人，無論種族，公司需要的是有能力的人；一個目標，就是利潤。

在這樣的經營理念下，哪怕收購十幾個品牌，創科也能通過不同的定位將它們融合在一起，“避免自己打自己”。比如在地板護理業務板塊中，Hoover、Oreck同時面向家用和商用、Vax面向高端市場、Dirt Devil主要供應吸塵器的中端市場，各自服務不同的消費羣體，界限分明。

當然，在品牌收購上，鍾志平也有自己的考量。比如收購價格要合理，不為收購而收購，避免花高價去買一個跟自己原先從事的行業距離太遠的品牌。

不過，在外界看來，創科發展得順風順水更像是驗證了鍾志平那句“我們只是運氣比較好罷了”，它每一次轉變都踩在了時運的風口，每一次昂首擴張的前進都獲得了命運的正向反饋。

但或許只有鍾志平自己知道創科成長的艱難。剛開始創業的時候，他總擔心接不到訂單；等訂單下來後，又面臨人手緊缺問題；好不容易產品做出來了，又擔心質量能否達標。

鍾志平説，從創立創科以後，自己每一天需要花費的精力比以前多好幾十倍。“我做工業，從黑頭髮做到白頭髮，從有頭髮做到沒頭髮，心裏有很大熱忱，想幫助它晉級。”

而在帶領創科晉級這條路上，就好比他熱愛的爬山。鍾志平常説，“爬山是個排除萬難到達頂峯的過程,就跟創業一樣,只要腳踏實地,一定可以成功;到達山頂之後,發現其實自己很渺小;爬過很多大高山之後,猛然醒悟,原來一山還有一山高,才知道成功只是階段性的,不同的階段會有不同的要求,只有不斷地攀巖,才能越站越高。”

因此，對於年輕人，他勸他們要專注工作,不斷創新,做到最好,迎接未來；而對於後來的“守業者”，他也認為應該是創而非守。

在他看來，做事業不像打球，在贏了一個球之後，因為可以知道比賽結束的時間，所以只要守着就能勝利，相反，企業是沒有贏的時候的，自己贏了一個球后可以退休，但是公司還在，還要繼續下去，所以一定要進攻，要創新。他強調，“這不是一個守的過程，而是一個創的過程。”

就在今年5月，七十多歲的鐘志平正式退任公司非執行董事一職。在他之後，創科實業的掌舵者們能否如他所望再“創”輝煌，我們拭目以待！

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參考資料：

《1600億！他，香港的隱形巨頭》

《賣電鑽剪草機，中德兩老闆年入900億》

《鍾志平博士：風雲之中自巍然》

《遊刃於品牌的“魔術大師”》