“胖東來”首次進入北京：它能贏下中國最一線的城市嗎？_風聞

10 月 19 日，胖東來在北京調改的首家永輝超市重啓。

這家門店位於北京石景山區的喜隆多 Plaza 商場二層，位置不算核心，如果是第一次來，找到大門需要花上一點時間。經歷了一個月的調改，開業首日該家門店迎來了 1.4 萬人次的支付客流，超 5 萬人進入超市，單日銷售額達到 170 萬元，是調改前日均銷售的 6 倍。

10 月 19 日是星期六，休息日顯然加持了一部分流量，不過，必須承認的是，胖東來和永輝這場浩浩蕩蕩的調改合作，在北京的關注度絲毫不低，即便位置是在西六環的石景山區。

“ 開業第一天，聽説 Fudi（倉儲超市品牌）的店長都來了。” 好不容易擠進去的一位網友在社交平台上説。熱度還在持續，開業第二天是週日，本應在晚 9:30 關門的永輝，考慮到必須限流，8 點就安排工作人員在門口阻止顧客進入了。

**從河南四線城市發家的胖東來，第一次在一線城市完成自我經營理念的輸出和實踐，行得通嗎？**知危也來到現場，試圖找到永輝改頭換面的痕跡。

**以****前的永輝大多是強制性動線設計，顧客進門之後只能把整個超市逛完才能走到收銀。**部分佔地面積較大的永輝甚至是二層設計，一樓買完東西還要去二樓才能結賬。

很明顯，永輝喜隆多店最大的變化就是將顧客的購物動線設計成了非強制性動線，超市兩頭都設了出入口和收銀台，購物的自由度和效率直線上升。

與此同時，兩個門口都是用高復購率、低客單價的產品 “ 坐鎮 ”，一個門口守着的是生鮮蔬果和熟食烘焙區，另一個門口守着飲料、零食、稱重類食品等等標品。有專門的工作人員佩戴麥克風在收銀台附近反覆強調：“ 我們有24個收銀台，超市兩頭都可以結賬。”

具體體驗上，購物通道拓寬，商品陳列也更直觀和高效。拿拖鞋這個品類來説，一般的永輝是把拖鞋裝在原塑料包裝裏，隨意推放在架子上，而調改後的永輝是將所有拖鞋上牆，展開擺放，類似名創優品展示拖鞋的方式，款式、材質一目瞭然。

燈光也是商超陳列設計的一部分，以前的永輝大多隻在生鮮蔬果等區域設置頭頂射燈，其他不需要用燈光來增加視覺美味感的區域如飲料零食、日化用品區域，一般只有幾條從頭貫穿到尾燈帶。知危看到，在永輝喜隆多店，全場燈光都改為射燈，這給顧客的直觀感受就是更亮、光線更統一。

除了陳列，大多數產品也更新換代了。永輝喜隆多店在門口張貼的 “ 致顧客的一封信 ” 中提到，該門店下架了 11430 個單品，下架比例 79%，重新規劃單品數 12765 個，新增單品佔比 76.2%。

負責日化用品區域的工作人員李倩（ 化名 ）對知危説：“ 護膚品那一片基本都換了，以前那些牌子誰還用啊，現在都換成新牌子了。”

知危注意到，**以前稱霸永輝貨架的大寶、妮維雅等等老牌子已經退居二線，取而代之的是薇諾娜、穀雨、花知曉等等發跡於線上的年輕新消費品牌。**李倩對知危熱情介紹參半的口腔產品，佳潔士、高露潔等等傳統大牌不再是主角了。

永輝超市北京喜隆多店的護膚區 知危/攝

除了外部商品，自營產品也明顯提高了地位。永輝自營的麥片、洗衣液被放在核心位置，胖東來自營產品也有自己的專區，明星產品精釀啤酒還設置了排隊區，每人限購 6 瓶。

有趣的是，永輝自營的產品極其像胖東來，知危對比兩家的麥片和洗衣液，包裝幾乎一模一樣，不仔細看的話，甚至注意不到自己拿的是 “ YH ” 還是 “ DL ”。

“ YH ” 和 “ D L” 的自營麥片 知危/攝

永輝超市北京喜隆多店的胖東來專區 知危/攝

以前只能在 KKV 和便利店見到的小酒伴，也登上了永輝喜隆多店的貨架。小酒伴的單價極高，50ml 的孟買藍寶石金酒 25 元，而這款酒 500ml 的官方價是 85 元-99 元，前者的價格是後者的將近 3 倍。

而且，小酒伴最開始是因 “ 便利店調酒 ” 而火起來的，以前，這種高客單價、便捷性和即時需求導向的商品本不會出現在永輝這類大型賣場裏面。

永輝超市北京喜隆多店售賣的小酒伴 知危/攝

胖東來最受認可的服務，在永輝喜隆多店也實現了一部分複製。李倩説，所有員工都經歷過重新培訓，而且很多 50 歲以上的員工都調店了，在這個門店留下的和新招聘的都是年輕一點的員工**，“ 因為學習能力更快，更有服務熱情。”**

顧客幾乎在每一個區域對商品有疑問的時候，都能找到員工進行詳細解答，收銀台的工作人員還會按照顧客購買商品的品類單獨打包，再裝到大的購物袋裏。

盤貨補貨的頻率也更高，烘焙區是最受歡迎的區域之一，**補貨的工作人員基本會每隔 5 分鐘左右上新。**知危還看到有工作人員拿着類似鈎子一樣的工具，時不時地把貨架上的飲料碼齊，商品要在一條直線上，而且商標要朝外。

調改後的永輝，員工工資從 4000 元/月提升到 6000 元/月以上，營業時間由 7:30-22:00 調整為 8:30-21:30，工作時間平均每日不超過 8 小時，增加年休假，工作滿一年可有 10 天年假。

**李倩提起調改後的工作待遇，人都興奮起來：“ 對員工更好了，食堂也特別好吃，昨天吃了麻辣香鍋，今天還有各種炒菜。”**李倩是從其他門店過來支援的，“ 估計開業的 7-8 天都得在這，我們從其他店總共來了幾百人呢。” 

另一位從豐台科技園門店調過來的員工表示，他們原來的店給稱重的蔬果打包，要把包含條形碼的價籤繞圈粘在塑料袋上，但這家門店重新培訓後的方法是，用機器封口，再把價籤展開貼在袋子上，這樣在結賬的時候會更方便掃到條形碼。

貨架旁提供放大鏡；冰櫃旁提供膠質手套；專門設牌子解釋產品用法、內衣褲尺碼；生鮮區還提供菜譜；出口處設置可以微波加熱、洗手、喝水的便民區域……這些硬性服務確實在傳統賣場裏從未見過。

貨架上有詳細的產品介紹，提供手套、放大鏡

知危/攝

“ 胖東來 ” 進北京，這件事本身就有優勢。

一方面，**北京的賣場業態比起上海、深圳等其他一線大城市，本就處於弱勢。**有行業人士對知危解釋，由於各種特殊的政策要求，北京一些地皮建商場的話，審批會比別的城市嚴格。所以，在賣場業態裏，北京消費者的選擇天然較少。

再説服務，相比於已經把無微不至的服務內化到各個產業裏的南方城市，北方城市素來在服務上沒下太多功夫，尤其是在零售業的服務上。**胖東來的服務搬到北京，既彌補了北京賣場業態的缺口，又因為體驗優先的服務得到關注和認可。**短時間內，這種新鮮感是一定可以變現的。

另一方面，北京首家調改門店的選址也很微妙。

石景山區遠在西六環，交通不算方便，喜隆多 Plaza 位於北京地鐵 6 號線的倒數第二站蘋果園站，下了地鐵距離商場還有 900 米的距離。商場門口甚至有一條鐵路，火車即將到來的時候，交警會提醒來往人羣和車輛暫時止步，拉上圍欄，等火車駛過後再放行。但由於地理位置的特殊性，石景山居民對本區的、附近的商超忠誠度很高，可以説這家永輝能夠吃透附近的消費者，基本客流有所保證。

知危/攝

那麼增量客流呢？調改後的永輝打開了自己，開始重視網絡口碑。**該門店門口的牌子上寫道：“ 本賣場歡迎您拍照、打卡 ”。**一個名為 “ 北京永輝超市喜隆多店 ” 的小紅書賬號還會在各種網友反饋帖子下留言，為負面評論做解釋。社交平台的曝光，也能為永輝發掘潛在的顧客，抱着好奇心遠赴石景山的消費者也不在少數。

而**胖東來擅長的熟食和烘焙，本來就是北京消費者，或者説北方消費者偏愛的品類。**這一點也在永輝喜隆多店得到了驗證，網紅產品 “ 芋泥奶捲 ” 經常斷貨，工作人員表示 “ 要不你早上 8 點半開門就來吧，肯定買得到。” 熟食滷味區的工作人員還會強調 “ 我們這是供貨胖東來的，歡迎品嚐。”

但，眼前的紅利，不一定能徹底消弭潛在的風險。

首當其衝的是服務。零售電商專家、百聯諮詢創始人莊帥對知危表示，服務是很容易被複制的，“ 你對服務的感知來自於你沒有被服務過。”

也就是説，**胖東來模式進入永輝，在服務上給顧客帶來了極好的體驗感，是因為以前沒人做過類似的服務。**而且服務的成本很低，只要給員工設立獎懲機制、優化待遇就可以，再加上當服務能夠產生效益的時候，其他企業就會紛紛跟進模仿。時間一長，服務就會變得沒有差異性，顧客也習以為常，失去感知。

當服務成為商業的一部分，要麼忘記它的增量價值，將其作為基礎，要麼就是把服務當作商品，不斷創新和升級。如果是前者，永輝或許就還是要從產品力、價格力等方面下功夫，如果是後者，核心的問題就在於：由人提供的，限定在賣場領域的服務，是可以無限升級的嗎？

答案可能是否定的。唯一可以肯定的是，服務是會貶值的，無論是在質量上，還是在感知上。

莊帥提到，賣場陳列更為高效肯定是好事，但這不是零售業的核心，零售業的核心還是價格力、商品力、服務力。

他舉例，Ole’ 超市甚至有專門的高薪陳列師，商品的顏色、高矮胖瘦的擺放都有自己的一套陳列美學。但是，跳脱出 Ole’ 主要服務的精英消費羣體，普通消費者一定還是關注距離和價格的，不會因為東西擺得好而消費**：**

“ 奢侈品才有只認牌子不看價格的信徒，零售裏沒有信徒。”

調改後的陳列，高效的地方在於更人性化，更能讓消費者 “ 看見 ”，但這種 “ 看見 ”，並不一定不一定直接帶來訂單的指數級增長。

**年輕的新消費品牌大量登上貨架，其長期效益也有待考證。**從電商渠道做起來的品牌，可能會在永輝這樣的大型線下賣場 “ 水土不服 ”。**畢竟，永輝還要服務於大量的年長顧客，他們也許會對貨架上沒聽説過的花知曉口紅產生疑惑。**更何況，花西子等新消費品牌的輿論危機仍是前車之鑑，大量上架新消費品牌，就要大量承擔它們 “ 塌房 ” 的風險。

**為了攤平風險，有樣學樣地上架自營品牌產品或許是個解法。**不過，對比山姆等以自營品牌為長的商超，自營產品的更新頻率需要有一定保證。自營品牌的成功，應該是提起麥片，大家可以想到永輝自營，這是在品類裏的成功，而不是單單在賣場裏佔據大量位置的成功。

一個有趣的現象是，以前永輝都是要跟物美、大潤發、華潤萬家這些老兄弟們放在一起對比，現在在消費者口中，調改後的門店已經可以和山姆、盒馬這些新零售代表同台競技了，這也是一件改頭換面的好事。

“ 沃爾瑪以前提出來 **‘ Everyday low cost ’ 才能 ‘ Everyday low price ’****，**零售業很長時間是成本導向的，就像永輝用燈帶而不是射燈，就是因為燈帶更省電。宜家導向，也就是動線導向，還有盈利導向，是零售業另外兩個習慣，以前超市會像宜家一樣把門店做成迷宮，認為顧客逛得越久，買得就越多。而服務也是以前基本不會重視的東西，盈利才是第一要義。” 莊帥説。

“ 永輝超市從 ‘ 心 ’ 出發，歡迎回來看一看 ”、“ 不好吃請告訴我們 ”、“ 本店多數為新入職員工，專業能力還不熟練，請大家多提寶貴建議，我們將逐步改正完善！”、“ 我們還年輕，請您多幫助！” 這些在永輝喜隆多店隨處可見的標語也説明，在整個零售業顛覆舊習的維度上看，永輝的調改是成功的。

知危/攝

9 月底，胖東來創始人於東來公開表示，不再派團隊到新的企業進行幫扶。

“ 規模化很考驗真正的供應鏈能力。” 莊帥解釋，經過調改之後，胖東來可能發現自己在供應鏈上的能力不足以支撐太多企業，在許昌綽綽有餘，走向全國還是有點困難。這也是山姆等企業謹慎擴張的原因，“ 胖東來前期在三五家店打磨，以便調整供應鏈商品的結構，然後根據本地化做調整，瞭解哪些商品和品類能夠持續經營，再複製到其他店裏去。這次幫扶也能幫胖東來了解供應商的產能，以及擴大產能和規模增長之間的關係。” 他補充，“ 不是店開得越多，供應鏈能力就越強。有些工廠是提高不了產能的。”

現實的問題擺在面前，胖東來考慮到自身情況，對永輝的幫扶也只能到現在的水平了。而永輝自己，學習了胖東來的價值理念之後，後面的路都要靠自己走了。

莊帥表示，畢竟胖東來是獨資企業，可永輝是有董事會的，作為一個上市公司，權力結構比胖東來複雜，不能説漲工資就漲工資，決策流程要冗長得多，這也可能影響到後續的經營表現。

胖東來是優秀的領路人，也是命題人。中國零售業確實應該從死氣沉沉，從“ 躺着賺錢 ” 的萎靡裏走出來、找到適合市場的活法，胖東來把能給的都給了永輝，但是放在許昌之外的市場，尤其是一二線城市，還要面對比胖東來在許昌嚴重許多的競爭環境，這套方法論的長期實踐絕不是易事。

在永輝喜隆多店的兩三公里內，有一家山姆，一家 Fudi，兩家盒馬。有石景山居民評價：“（ 永輝 ）改完了像盒馬，又比盒馬貴。”

無論如何，垂垂老矣的永輝，被評價 “ 像盒馬 ”，不算壞事。這起碼證明永輝做對了幾件事：自營品牌比重上升、服務質量提高、年輕化元素的注入。再退一步講，調改前的永輝，目標只有 “ 活下去 ”。

現在，當所有人質疑永輝能不能 “ 活得好 ” 的時候，説明生存危機已經解決了一部分。

胖東來的 “ 友情幫助 ” 結束後，永輝又到了掌控自己命運的時刻。