“潮起東方”，為什麼是海爾？_風聞

**導語：**海爾模式的成功對外輸出，也是中國幾千年深厚歷史文化重新開始影響全球的一個縮影。

礪石 | 作者 礪石商業評論 | 出品

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近日，一部名為《潮起東方》的原創音樂劇在社會中引起廣泛關注。

一方面，源於其是國家級院團中國東方演藝集團繼《只此青綠》與《將進酒》等爆款作品後的又一力作，由行業頂級團隊創作與超豪華演員陣容出演；另外一方面，其是以熱門的商業題材為主體，演繹了一場波瀾壯闊的企業發展史詩，開啓了企業跨界創制大型原創音樂劇的先河；更關鍵的是，這部音樂劇是以國人極為熟悉的著名企業海爾的40年發展歷程為故事原型，內容充實震撼。

當前，商業已經成為社會最重要的組成部分，商業題材的藝術內容也是觀眾最為喜聞樂見的方向之一。而中國最頂級演藝集團與最頂級企業的聯合，自然受到觀眾的格外關注。

該音樂劇已經於10月30日在深圳保利劇院完成首演。演出開始後，劇場內1200多個座位座無虛席，劇中的“誰出的問題，誰就把冰箱給我砸了”“我們要向國際標準看齊”“沒有成功的企業，只有時代的企業”“我看見浪潮自東方而來”……等劇情，完美詮釋了海爾40年發展的波瀾壯闊。演出結束後，觀眾掌聲經久不息，一方面是為演員的精彩演出而喝彩，另一方面是為中國有海爾這樣一家屹立在全球舞台中央的企業而感到自豪。後續，這場音樂劇還將走進長沙、西安、成都、北京與青島等城市進行巡演。

在中國不乏一些出色的企業，那麼東方演藝集團為什麼會選擇以海爾作為故事原型，來創作這部音樂大劇呢？

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在商業領域，有一本著名的暢銷書叫《基業長青》，這本書所提到的“基業長青”被公認為是一家企業所追求的最高願景。而基業長青有兩個重要標準，一個是時間上的持久，另外一個是業務的健康度。如果説中國有哪一家企業最符合基業長青的標準的話，非海爾莫屬，其很好地滿足了“持久”與“健康”這兩個關鍵詞。以海爾為故事原型，相比其他企業更能充分展現改革開放以來中國商業所取得的卓越成就。

首先，我們看海爾的“持久”。

海爾集團創業的1984年，相繼誕生了海爾、聯想與萬科日後享譽全國的三家大企業，它們也都被譽為中國企業的“活化石”。而在之前的年份，沒有一家後來特別成功的企業出現，因此1984年又被公認為是中國現代企業開端的元年。

從1984年到2024年的40年時間裏，中國經歷了多輪經濟週期、技術週期與用户需求的劇變，在此過程中有大量知名企業不斷隕落。而海爾在這40年的時間裏，卻能夠持續進化，一直屹立在中國商業舞台的中央，其無疑是中國最具持久性的一家優秀企業。

其次，我們看海爾的“健康”。

提起海爾，公眾第一直覺往往還是它的家電業務，其實它早已經不只是一家家電企業，而是一家擁有3大主業，6家上市公司的全球化物聯網生態企業。

例如，從全球化維度來看，海爾目前的業務已經深入全球200多個國家和地區，服務全球超過10億的用户家庭，在全球設立了10大研發中心、71個研究院、35個工業園、143個製造中心與23萬個銷售網絡。從業務維度來看，海爾集團涵蓋智慧住居、大健康與產業互聯網三大板塊。

其中，智慧住居板塊是海爾的基本盤業務，其以旗艦上市公司海爾智家為主體，架構了三條發展曲線。第一曲線是以智能家電、智慧家庭為核心的智慧生活業務，佈局有海爾Haier、卡薩帝Casarte、Leader、GE Appliances、Fisher & Paykel、AQUA與Candy七大全球化高端品牌，全球首個智慧家庭場景品牌三翼鳥，以及衣聯網、食聯網等多個生態品牌。第二曲線是以商用暖通、智控系統為主的智慧樓宇解決方案業務；第三曲線是致力於提升老年人生活質量的智慧康養產業與家庭機器人業務。

在大健康領域，海爾構建了盈康一生生態，涵蓋生命科學的科研設備產業、臨牀醫學的醫療服務和醫療器械產業以及生物科技的血製品產業，分別對應海爾生物、盈康生命與上海萊士三家上市公司，這三家公司的市值合計高達數百億人民幣。

在產業互聯網板塊，海爾佈局有世界級的工業互聯網平台卡奧斯，並打造了城市治理、汽車場景以及新能源三大行業解決方案，助力不同領域的企業進行物聯網時代的數字化轉型。

**產業多元化，一直是全球商業界的一個終極難題。**如果多元化，往往會導致企業失去聚焦，影響到主業的發展；如果不去多元化，主業又往往會面臨產業衰退而消亡的巨大風險。而海爾不僅在智慧住居這個基本盤業務欣欣向榮的同時，還在大健康與產業互聯網兩個極具前景的新興產業也已經頗具規模。所以，未來無論中國的產業結構發生什麼樣的新變化，都不會影響海爾集團在較長一段時間的健康發展。

在《潮起東方》音樂劇中，也向觀眾展示了海爾上述全球化物聯網生態的業務全景。一些不熟悉海爾集團業務的觀眾，一方面為其宏大的產業格局而驚歎，另一方面對一個全新的海爾感到陌生與好奇，其真實的商業成就超出了之前大多數人的想象。那麼，海爾集團是如何做到上述成就的呢？

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**《礪石商業評論》在長期商業研究過程中發現，要想了解一家企業的優秀之處，其多體現在一些外界較為忽視的細節之中。**在對海爾的大量細節進行調研觀察後，有兩個關鍵點讓筆者印象深刻。《潮起東方》音樂劇中，也精準地把握住了這兩點。

其中，第一個關鍵點是，海爾總是能敏鋭洞察不同區域，不同國家用户的一些個性化需求，並在產品上進行滿足。

例如，在中東地區，針對當地用户愛戴頭巾、穿大袍子，以及家庭人口較多的特點，海爾研發了一款搭載了“abaya care”大袍子洗程序，一次能洗30多件大袍子的超大筒徑洗衣機。

在非洲國家，針對很多地方經常停電的狀況，海爾專門為尼日利亞用户推出了“停電100小時不化凍”的冷櫃。

在日本，針對大城市上班族居住空間較小，單身人士生活範圍有限的特點，海爾專門為單身人士打造了一款超薄冰箱。後來在新冠疫情期間，為了滿足用户食品飲料等冷凍儲藏需求量的增加，海爾旗下的AQUA日本，又推出了一款寬度僅有36cm的行業最“瘦”冷櫃產品。

在泰國，由於當地潮濕的環境使空調內部極易滋生黴菌，需要反覆清洗，不但給當地用户帶來高昂的清洗費用，還佔用了用户的大量時間。針對這一痛點，海爾在2016年原創自清潔專利技術，打造出了“會洗澡”的自清潔空調。

在海爾內部，類似上述基於用户需求的技術創新與產品創新還有很多，我們在這裏不一而足。正是這樣一款款為用户而生的產品，最終成功打動了一個個用户，讓海爾在全球不同國家地區的家電市場不斷贏得口碑與市場份額，最終實現“全球創牌”的成功。

在公眾較為熟悉的智慧住居業務之外，外界都較為對海爾的大健康板塊與產業互聯網板塊的崛起較為好奇。這二者的發展，其實與海爾家電業務的發展邏輯類似，都並非海爾高層自上而下的頂層設計，而是海爾業務一線員工基於用户需求自下而上的底層創新。

例如，海爾生物最早是為了解決醫院客户在採血、用血過程中儲存難，浪費較多的需求痛點，研發出了中國第一台超低温冰箱，並打破了國外品牌在該領域30多年的壟斷局面。之後，海爾生物又以低温存儲冷櫃網器為基礎，打造了血聯網場景解決方案，並複製裂變出疫苗網、樣本網等場景生態，最終於2019年10月在科創板成功上市。目前，海爾生物醫療產品及解決方案已應用於全球140餘個國家和地區。

卡奧斯的誕生，最早也是源於海爾上下游合作伙伴的需求。為了滿足這些合作伙伴的數字化轉型，海爾將自己內部的數字化平台逐漸升級為可擴展的工業互聯網平台COSMOPlat，目前卡奧斯已在家電、電子、食品飲料、光纖等行業賦能打造12座燈塔工廠，是行業賦能打造燈塔工廠數量最多的企業。

讓筆者印象深刻的第二個關鍵點是，海爾總是能夠隨着時代變遷而進行持續的戰略進化。

從1984年成立至今，海爾集團先後經歷了名牌、多元化、國際化、全球化品牌與網絡化五個戰略階段，現在正處於第六個戰略發展階段——生態品牌戰略階段。

詳細瞭解上述六個戰略階段，會讓我們對海爾這家企業更加欽佩。這是因為我們會發現，對很多企業來説，其尚未完成海爾在很多年前完成的前三個戰略階段。

例如，在多元化的戰略階段，海爾通過激活“休克魚”的模式，先後兼併18家企業。通過輸出海爾集團的文化與管理，這些被兼併企業全部扭虧為盈，也帶動海爾集團發展成為覆蓋冰箱、冰櫃、洗衣機與空調等全品類的綜合家電企業。

在網絡化戰略階段，海爾集團一方面推動在生產製造與產品功能上的互聯網化，另一方面還推動更符合互聯網時代的“企業平台化、員工創客化、用户個性化”的組織與管理變革，由“製造產品的加速器”轉變為“孵化創客的加速器”，建立了面向全球的孵化創客的平台海創匯，也陸續湧現出了海爾生物、卡奧斯工業互聯網與雷神電腦等大量創新業務，成功在家電主業之外完成了新業務曲線的培育。

當下，中國能在單一業務領域取得成功的企業不在少數，但能像海爾在多元化與網絡化戰略階段，便通過文化與管理輸出，以及組織管理變革，實現新業務不斷成功的企業少之又少，而這已經是海爾在10-20年前便完成的成就。海爾當前所攻堅的生態品牌戰略階段，更是在理念與實踐上遠遠走到整個商業界的前面。

無論是對用户需求的敏鋭洞察與及時滿足，還是公司戰略的持續迭代進化，這都需要一種以“信任授權與主動擔當”為核心的文化機制，才能讓員工們時刻將用户需求放在至高無上的位置，時刻將新一階段的戰略作為必達的使命**。在這種“信任授權與主動擔當”的文化背後，則是海爾創業40年來始終聚焦於“人”，以實現“人的價值最大化”為使命。體現這種使命的核心是海爾首創的人單合一模式。**

人單合一模式是張瑞敏先生於2005年9月20日提出，致力於解決企業的大企業病問題，至今已經19年的時間。人單合一的核心，便是基於每一個人都有被尊重與認可的願望，圍繞“人的價值最大化”去建立的一種充分釋放員工潛力與自由的機制，以實現企業從工具人到自主人，從科層制到自組織的轉變。所謂自主人，就是將CEO最重要的三權（決策權、人事權與財務權）讓渡給員工，讓員工人人成為創客，成為自己的CEO。自組織，就是自主人自我組織起來，大家志同道合，共同發揮每個人的優勢，創造一個共同的目標，形成一個鏈羣合約，在交互過程當中創造出新的價值。

這種自主人與自組織，成功解決了企業與員工零距離、企業與用户零距離，以及員工與用户零距離的難題，從而使得各個業務一線的員工總能夠敏鋭洞察並及時滿足用户需求，這最終帶來海爾各個業務競爭力的不斷提升與戰略的持續進化。

**《潮起東方》裏的幾代海爾員工，便是海爾勇於擔當、敢於創新的“自主人”的真實投影。**個體的努力匯聚成潮，推動海爾集團從小工廠一步步蜕變為全球巨頭，不僅深刻反映了中國改革開放以來社會變遷與個體命運的交織共生，也是億萬堅韌不屈、奮發向上的中國人的寫照。

目前，海爾“人單合一“模式的影響已經不僅限於國內，其還在全球範圍產生較大影響。例如，海爾於2016年併購的GE Appliances，曾是全球最頂尖的家電巨頭企業，但隨着全球產業格局的變化，逐漸衰退。而在海爾集團完成收購後，其沒有更換一台設備，沒有派遣一個人，只是引入了人單合一模式，便激發了GE Appliances全體員工的創新活力，不到兩年時間，便讓其從連續虧損10年到扭虧為盈，目前成為美國市場增長最快的家電企業。

此外，2018年，海爾併購斐雪派克，引入人單合一模式後，幫助其營收和利潤連創新高。2019年，海爾併購歐洲知名家電品牌Candy，在併購的第一年，便實現了業績翻番。在日本，通過落地“人單合一”模式，打破日本企業固化的年功序列制，海爾成功盤活併購前連續虧損8年的三洋品牌…….

在全球商業界，在營收與利潤等財務指標上取得巨大成功的企業有很多，但能從文化與管理模式對外部企業產生影響的並不多。上述一個個“點石成金”的案例，則充分證明海爾模式的優越性。在過去很多年，中國企業主要是向西方企業學習管理，而海爾開拓性地實現了中國文化與管理模式的反向輸出，真正做到了此次音樂劇劇名所表達的“潮起東方”。

在海爾“人單合一”模式背後，內含了很多源自中國傳統文化經典的思想精髓。例如，《道德經》一書中的“無為，而無不治”“太上，不知有之”與《莊子》一書中的“雖有至知，萬人謀之”，都與海爾“人單合一”模式背後的理念有着深層次的契合。海爾模式的成功對外輸出，既是中國經濟崛起的一個案例，也是中國幾千年優秀歷史文化重新開始影響全球的一個縮影。

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一切過往，皆為序章。

過去40年，是海爾集團蓬勃發展的40年，也是中國經濟載入歷史史冊波瀾壯闊的40年。但我們不應該長期沉湎在對過去40年輝煌的留戀，而是要尋找到打開未來40年的新鑰匙。尤其是在中國經濟急需新增長動能的當下。

海爾的探索與實踐可以給到其他中國企業一些重要啓示。當前，海爾雖然已經到了如此大的體量，但它依然還能夠像大象一樣輕盈地跳舞，大量基於用户需求的技術與產品創新還在它的各個業務領域不斷髮生，這種創新將支撐海爾集團在下一個40年，甚至下一個100年的茁壯成長。

我們期待，未來中國能夠有越來越多的企業迴歸“人”這一根本，去推動企業從工具人到自主人，從科層制到自組織的轉變，最終實現“人的價值最大化”，那麼其發展勢必將生生不息。而在這一系列優秀企業的共同合力下，中國這艘東方巨輪將會演變成一支現代化的航母艦隊，繼續迎風破浪，潮起東方。

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