大潤發的轉型難題_風聞

文 | 商觀

高鑫零售（大潤發+歐尚）發佈2024財年中報（2024年3月-9月），該半年度，高鑫零售收入同比下降3%，達347億元。毛利潤同比下降4.1%，達85.26億元，毛利率為24.6%，同比下降0.3%。經營利潤同比增長3168%，達6.21億元。

一

業績

受益於消費回暖、消費者對零售商自有品牌需求的上升，以及CPI的回升，高鑫零售2024年3月-9月的半年度業績，也出現了一定的回暖行情，下滑的趨勢縮窄，有好轉。

比如收入部分，該半年度，高鑫零售的貨品銷售收入為331.86億元，同比下降3%；租金（商店街）收入15億元，同比下降2.3%；新做的倉儲會員店業態的會員費收入為1400萬元。同店銷售則實現0.3%的增長。

同店增長，收入下滑趨勢縮窄。

而這，主要受益於客單價的提升，以CPI為例，權重較高的豬肉CPI（消費者物價指數），4月份同比增長1.4%；6、7月的同比增幅則分別達到了18.1%、20.4%；八、九月的豬肉CPI同比增幅略微回落，也分別達到了16.1%、16.2%。

毛利部分，該半年度，高鑫零售的毛利率為24.6%，同比下降0.3%。毛利率同比未超過一個百分點的變動，那就在正常範圍。

經營利潤部分，該半年度，高鑫零售的經營利潤有大幅提振，同比增長3168%，達到了6.21億元。這體現高鑫零售過去半年來的“降本增效”，以及發力自有品牌業務的一些成果。

二

業態

具體到業態層面，截止2024年9月30日，高鑫零售共有466家大賣場、30家中型超市、6家會員店。大賣場及中超業態營業面積66%為租賃，34%為自有物業。6家會員店中的4家為自有物業。

**中型超市（大潤發Super）：**高鑫零售稱，該業態同店銷售實現中高單位數增長，業務模型落地可行。

該業態主要用的是大潤發大賣場業務的供應鏈，集團垂管度較高，截止三季度擁有30家店，經營5000-8000支SKU，經營面積在1500平米-3000平米區間

從行業趨勢看，中超業態是目前實體超市行業能走通的業態，尤其是在下沉市場（大潤發主做下沉市場），生活節奏相對慢的下沉市場消費者還是需要這樣的業態：精選一部分商品，有一點可逛性。既不會“大而無當”，也不會因為商品太少而“買不到東西”。服務客羣依然能實現寬客羣，甚至是大賣場所做的一站式購齊的“全客層”。

在大賣場業態全球持續走低、幾乎不可逆的趨勢下，中超業態也是當下大賣場企業轉型的拳頭項目之一，它的跨度相對低，如果是做太小的業態，太專業化、太細分化的業態，大賣場企業的轉型難度就比較大，精細化等能力可能短期跟不上。

因此，一般來講，中超這個業態，集團的垂管度、參與度都比較高，集團的監管力度比較強，大賣場的供應鏈也能共享應用到這個業態。

**倉儲會員店（M會員店）：**這是大潤發最新做的一個業態，實際上也可能是最難做的一個業態。截止三季度，M會員店開設運營了6家店，擁有會員數36萬，會員費收入1400萬元。經營SKU過4000支，自有品牌佔比30%。

這個業態曾是大潤發“押寶”未來的業態，就像過去做大賣場業態搶先佈局中國下沉市場來與沃爾瑪、家樂福等形成差異一樣，大潤發做的會員店業態也力圖通過搶先下沉、打通華東市場來“搶跑”。但從目前的經營來看，倉儲會員店對於大潤發還是一個比較大的挑戰。

核心挑戰在於：耐心與耐力。

有市場人士對《商業觀察家》稱：“會員店是需要時間去建設自己的供應鏈（獨立於大潤發大賣場業務的供應鏈），要去找到自己的差異化商品，要給會員持續去創造價值，會員價值不是一個階段的價值，而是要持續地去創造價值，它沒有‘一勞永逸’。"

“目前，大潤發做M會員店才一年多時間，但高鑫到目前顯得有些沒耐心了，會員店是需要長期主義和堅持會員制模式的，但M會員店最近連最起碼的付費會員制度都沒完全堅持了，開始像麥德龍一樣送免費的會員卡，即所謂的福利卡100元、60元、30元。”

“會員店還是需要利用好的商品與會員建立信任關係，利用品牌的宣傳去獲客拉新。”

“會員店一定要招募到正確的會員，這點很重要。”

**“共享庫存”：**這一塊業務是供應鏈的業務，主要是服務於淘菜菜與天貓。但報告期內，與淘菜菜、天貓的供應鏈業務在收縮。

有市場人士稱：“原因主要是阿里對所有的N業態都要求自負盈虧（阿里之前推出的改革是：1+6+N），後期就不給流量了。"

**小潤髮（社區生鮮業態）：**這是一個高鑫零售沒有做成功的業態，有市場人士對《商業觀察家》稱，其認為小潤髮沒成功的原因主要有三個。

“1、小潤髮自立門户，沒有很好用到大潤發的資源。2、成本控制不力。前期都是高投資，小潤髮最多的時候也就一百多家門店，但總部卻要養三四百人，小潤髮項目缺少成本意識。3、高鑫零售對小潤髮缺少監管。”

**大賣場：**這個業態是高鑫零售的主力業態。

整體來説，高鑫零售的大賣場業務是一個優缺點都很明顯的業務。

它的優點是，在大賣場賽道，它曾經是做得最好的一家企業，無論是連鎖的標準化、商圈經營，還是對本土消費需求的理解，在很多方面，它其實都領先於同行業。

中國很多區域性超市公司，尤其是下沉市場的區域超市公司，早期都是跟着大潤發去抄去學的，甚至是一比一的進行“複製”。像吉麥隆董事長周新良曾經告訴《商業觀察家》，大潤發的每一家店，他都去看過、去學過。

在被阿里巴巴收購前，大潤發是由中國台灣團隊主導運營，在大賣場的那個黃金時代，在中國零售市場初次向全球開放並引入大賣場業態的那個時刻，這樣的團隊組成很有優勢。

相比歐美大賣場企業，比如沃爾瑪、家樂福等，大潤發更懂中國大陸需求、經營更靈活。而相比大陸本土“草根”超市公司，他們又相對與國際更“接軌”。

加上，大潤發是從製造業轉做的零售，大潤發的“締造者”——黃明端本人前半段職業生涯主要是在製造業度過，他們對標準化、工業化的理解更深，執行力更強，這成就了大潤發。

大潤發大賣場業務的缺點則是，當大賣場這個模式遇到問題時，像大潤發這樣的公司也會深陷其中，相對更難掉頭，相對更難轉型。

大賣場面臨業態老化問題，大潤發也面臨老化問題，它的管理層“老”了，在大陸“創業”的那批台灣團隊老了，中層也有老齡化問題，員工的平均年齡曾達到了45歲左右。

大賣場做的是全客層的一站式購齊，將幾萬支SKU全裝進賣場，供消費者自由挑選。但中國消費市場已從供給短缺走向了供給過剩，這帶來了市場的細分。零售經營越來越碎片化、越來越專業化，消費者則越來越喜歡零售商的精選與推薦，喜歡“貨找人”的購物體驗。而不是到大而無當的“大雜鋪”裏，花費大量時間去翻找海量同質化的商品，在供給過剩的時代，消費者越來越不喜歡“人找貨”了。

大潤發的大賣場業務則是典型的不能再典型的大賣場企業，單店至少2萬平米以上的經營面積，沒有哪個大賣場企業的門店經營面積會比大潤發更大，而這，導致其很難往精選商品“貨找人”的方向去掉頭，SKU太多更難去培育商品能力、更難去做專業化。

大賣場是走KA供貨制的二房東商業地產盈利模型——要賺得多，就需要有足夠多的供應商來競爭貨架位，抬高“進場費"等中間費用。與供應商的關係是強博弈的關係——缺乏互信、耐心與長期合作精神，導致做商品都比較短視，更關注的是“貨架費”，而不是商品，灰色地帶大。

等等。

大賣場所有的問題與瓶頸，在大潤發身上都能看到。

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