對話全球科創產業專家王煜全：盲目出海，十之有九要SI掉_風聞
霞光社-霞光社官方账号-赋能企业全球化。1小时前
整理 | 唐飛
全球化是歷史發展的必然趨勢，它打破了國與國之間的界限，促進了商品、資本、技術、信息以及人員的跨國流動。
然而，2024年，一股前所未有的變革風暴席捲而來。宏觀經濟格局的深度調整、技術創新的加速迭代、國際政治環境的複雜多變以及消費者需求的不斷重塑，多股強大的力量相互交匯碰撞。
曾經相對穩定的出海航道被打亂，舊有的商業模式面臨嚴峻挑戰，市場競爭格局也在悄然發生着變化。無論是新興的互聯網科技企業，還是傳統的製造業巨頭，都深切感受到了這股變革之力的衝擊，它們站在時代的十字路口，需要重新審視自身的出海戰略。
時代變局中，企業該何去何從？在全球科技創新產業專家王煜全看來，諸多中國企業出海是被動做出的選擇，而被動就意味着大浪淘沙，九個都要“死”掉；只有主動去分析未來的政治經濟格局的企業，才可能成為真正的贏家。
1998年，王煜全創立了全球企業增長諮詢公司Frost & Sullivan的中國公司，並擔任中國區總裁；2008年，王煜全參與創立海銀資本，並開始專注於科技投資。憑藉其在科技投資和創新領域的深厚背景與紮實積澱，王煜全撰寫出《全球風口：積木式創新與中國新機遇》、《暗趨勢》、《中國優勢》等書籍，持續為全球科創領域輸出真知灼見。這位懂技術、懂管理、懂投資的投資人對企業全球化有着深刻的認知。
近日，霞光社主理人何維Vivi與王煜全聊了聊他對中國企業全球化的看法和建議，共同探討中國企業的全球化之路，本文基於王煜全對話內容，進行整理編輯。
以下為文字實錄，詳情請點擊視頻。
Vivi：你説的感覺有點像炒股，就是一炒起來大家就都去，不行了就都撤。
這是對全球市場的客觀理解問題，生產是需要有產業生態支持的，美國早空心化了，所以生產肯定沒有我們好。但是市場是非常好的，是給每個人留下足夠的生存空間的。中國捲到最後，你別看很多人他好像收入很多，但是沒利潤、甚至是負利潤。但在歐美市場，基本上一個收入區間就有一定的利潤。
中國現在有兩個路徑，一個是去發達國家市場，另一個是去發展中國家市場。發展中國家其實靠的是什麼，關係、關係、關係；而發達國家真的要靠技術實力、產品實力説話。
Vivi：所以你一直贊成先去發達的、標準化的國家，先把紅利全吃了，是嗎？
王煜全：對。第一是這紅利吃完以後，可能你就是規則的一部分了，別人很難撼動。第二，發達國家都是相似的。區別在於你進歐洲確實一個國家一個國家進，但是你需要一個經理夠了。而發展中國家你需要的是一個創業者，需要一個老闆，因為太多的事需要老闆去決策了，所以都不可複製。
我們測算過，中國+日本+歐洲+美國佔全世界60%以上的市場。對應剩下的40%市場是100多國家，而且每個國家不一樣，一個國家撐死佔1%、佔2%的份額 。但是你這1%進了 ，再進下個1%，跟再創一次業沒區別。就像進了泰國以後，你再進越南，跟你沒進泰國是一樣的。但是我進了歐洲再進日本就有很大的用，進了一個國家再進第二國家就容易很多。因為它們都守規則，而且互相都認同對方的規則，意味着你進一個國家被認同到第二國家也會被認同。
我説的不客氣點，去發達國家還有一個好處——你是能退休的，你打下的江山和價值是能傳承的。但發展中國家，你就幹到“死”吧。
Vivi：我記得你在2018年説，我們即將進入一個“新全球化時代”，現在和那個時候還一樣嗎？
王煜全：我認為都在過程中，像魯迅説的那句“走的人多了，也就成了路”。但是我希望能夠一邊走一邊多做總結，別走了半天最後發現，費了10年20年的時間才找到真正正確的路，那個效率太低了。
其中一個快速的方法是參照別人已經有的經驗，所以我們特別看重研究日本。日本的全球化跟中國全球化特別特別接近，第一都是被迫的，都是想從本國去銷售到全世界，但是人家不讓。第二其實產品也差不多，有一個特點，日本產品不是絕對全球領先，但是它靠綜合實力取勝。中國也是一樣，中國這些家電品牌也沒有做到獨樹一幟、一枝獨秀，但它綜合實力不錯，這些特別像。
日本已經走過這條路了，總結出的經驗是可借鑑的。80年代初，日本才被迫全球化，過去30年日本本國GDP沒增長，但是它在海外基本上再造了一個日本。所以為什麼説日本是“失去的30年”而不是“垮掉的30年”，因為表面看本國沒增長，但實際上它在從世界角度對產業鏈做了擴張。產業鏈擴張到世界以後，它就更強大，本國即使經濟出了事也不會垮。
Vivi：你覺得這個能抄嗎？
王煜全：必須要抄，而且是最值得抄的。所有的全球化經驗裏面，日本最值得學。
日本認為，全球化分四個步驟。第一步本國要強，本國強不意味着非得自己強，善用本國實力也是一種強。第二步是進入發達經濟體，就是日、歐、美這三極，對於我們中國企業來説就是日、歐、美再加上本國，一共四極。第三步是進入發達經濟體周邊，比如我要先進美國、再進加拿大。第四步才進到發展中國家。這個順序非常非常重要。
王煜全：那倒不至於，我覺得誰都有往好了發展的心，只是很多企業還不知道怎麼去吸收先進科技。從這一點來説，我們要跟三星學。
舉個真實的例子，我們2018年帶團去考察UC Berkeley，其中一位張教授他研究一個東西叫“超薄透鏡”，是把13層超薄透鏡疊加到一起，厚度差不多等於一個iPhone，但是卻能達到長焦相機的效果。大家都知道現在照相功能對手機來説太重要了，試想一下未來球場旁邊那種“大炮桶子”都消失了，每個人拿個手機厚度的相機就能實現長焦的效果，這太厲害了。我們就很關心這個技術發展怎麼樣了，給了哪個企業，後來發現這個技術給了三星。因為三星有全球最好的研發人員，他們不是在做研發，而是在盯着他喜歡的領域的研發進展，跟蹤完後就想辦法接盤、合作。
所以我們講，中國的跨國企業可以學三星，可以從科研合作開始。中國很多大公司所謂的戰略部完全沒有戰略眼光，也不跟蹤、也不分析、還瞎撒錢，那沒有意義。戰略眼光一定是“三位一體”的，第一是進行本領域的全球前沿跟蹤；第二是投資，並且要進入董事會席位；第三步是想辦法進行整合和合作。
Vivi：但我感覺技術好像是有國界的，這是不是和全球化的理念相悖？
王煜全：這是兩個概念。第一是敏感技術是有國界的。第二，所謂有國界，是發達國家陣營就沒有界，而其他國家就有界。現在中國有界，是因為中國沒有劃到那三極裏，那三極互相沒啥界，所以我們要進去。
王煜全：我覺得都在促進，因為科技有周期、有潮流，這波AI技術被我們趕上了，基本上各行各業都可以用，所以感覺就更明顯，但是比如生物技術、材料技術等也沒有停止，只不過分散出現不容易被看見。
王煜全：我既不樂觀也不悲觀，我覺得他們都在瞎扯。這其中有一個前提是我們要知道什麼是人，我們不知道人的能力上限在哪，就敢談代替人、超越人，這不是胡扯嘛。
而且我認為人工智能會加速人類智力進化，因為人工智能對人能形成大量輔助。人的智力進步是技術進步的一個伴隨品，是文化和技術的雙向選擇，文化越複雜理解文化就需要越複雜的智力。
未來，我們的孩子要處理的事情比我們今天處理事情要複雜，他們的智力就可能更好。我們今天處理的都是人際關係，未來他們可能要面對人機關係，人和機器關係好不好可能很重要，這就對他們提出了更高的要求。
Vivi：機器人領域是中國的一大優勢，你如何看待這種優勢？
王煜全：是的，硬件方面很強，但是要小心，人工智能確實有很多地方需要軟硬結合，但它是軟主導不是硬主導。未來的機器臂在結構上可能也有一些突破，但是訓練層面的突破更重要，甚至會因為訓練突破讓我們形成機器臂結構的改變，所以它是軟主導。中國在軟的主導上還是有一些東西要填補的。
Vivi：最近人形機器人非常火，你會看會投嗎？
王煜全：我覺得人形機器人是個偽命題。
首先兩足就是偽命題，兩足最酷炫但是最沒用。什麼叫人工智能？就是可以從頭設計啊。人沒法從頭設計，我只有兩隻手兩條腿，但人工智能是可以從頭設計的，那我就可以設計四條腿、六條腿、八條腿，同時還有上肢。所以為什麼非得要設計成人形，沒道理嘛。
未來應該是向智能環境發展，舉個例子，可能從桌子底下伸出兩隻機器手來幫我們整理東西，但這兩隻手不是一個獨立的機器人，因為它的指令是從別處傳過來的，甚至它如何整理是靠上面掛着一攝像頭，幫它來來處理的。
Vivi：對你來説，AI還不夠驚喜是吧？
王煜全：差得遠。我給出AI發展明確的時間表是，兩年之內可能能打磨出模式來，但這個模式大多數人不認識。五年之內，也就是説再過三年，它的業務逐漸被接受，大家會認為這個可能是未來的明星。再過10-15年，它的收入會實現。
我為什麼這麼説，大家去看歷史規律可以發現，一個好的企業從零開始做到世界前沿，快的就是20年。所以我認為這20年裏，會誕生一批這樣的企業。
王煜全：我們總結的通用法則是，發達國家是有通用法則的，發展中國家沒有。
還是上面提的那個步驟，當你把發達國家都佔滿了的時候，你很容易在發展中國家找到願意為你效力的人，但是反過來不成立。就是從發達國家去輻射發展中國家是成立的，從發展中國家輻射發達國家是不成立的。當然我們也要接受，中國的國際化程度不夠高，所以從中國輻射全球也不成立。
Vivi：我們剛説中國的產業鏈全球化是被動的，什麼時候會變成主動的？
王煜全：這個我覺得已經開始了，未來再過二三十年，一定會出一批真正的全球化企業。所謂真正全球化是指全球的思維，是我收集全球的優勢，然後把它組織起來變成我的優勢。我們經常用兩種足球隊來比喻，一種是國家隊，我先限制“死”了，你是本國公民才可以。另一種是俱樂部隊，沒什麼限制，把最好的組合起來做到最大，所以俱樂部隊比賽的精彩程度會超過國家隊。簡單來説就是我可以把全世界的牛人聚集起來，做到最大。
Vivi：很多企業覺得賣貨優先，相對沒有那麼長遠的規劃，比如我們説服他要紮根、做自己產業鏈、開放共贏，是可行的嗎？
王煜全：説不服，一定是一大批人摔跟頭，有些人“死”了，少數幸運的沒“死”且願意反思的人成長起來。
Vivi：那我們在這跳着腳喊讓大家別摔，沒有用嗎？
王煜全：喊的價值不在於喊了以後能拯救他。喊了以後，他一定還會摔，但他反思的時候會想起來我喊過，然後會跟我一起來研究戰略方向。
王煜全：從大的思路來看，未來不再是一個以產品為主導的社會，產品主導的社會是可以在一個地方生產，通過銷售覆蓋全球的。未來將是服務主導的社會，企業要想的是如何服務好客户，那服務一定是本地化的，這是未來企業很重要的一個要求。
這就牽扯出一個很重要的問題，企業關鍵人才到底該待在哪。現在我們看到的很多跨國企業，關鍵人才都待在總部，未來一定會發生改變，就像華為內部的那個説法“讓聽得見炮聲的同志們做決策”。甚至未來公司做的好不好，就是考驗能不能把資源配置給一線的關鍵人員去調度使用，這才叫全球化。
而且一定要管得住，意思是我的資源讓你用，你能用到特別好；但我不讓你用，也不會失控。這個佈局做的好不好可能對未來的跨國企業至關重要。
Vivi：全球化的終局是什麼？
王煜全：全球化的下一步就是忘掉你是一個外國企業。在美國，很多人不認為索尼是個日本企業，但是豐田始終被認為是日本車，所以它容易出事，索尼就很少出事。
Vivi：為了實現這個終局，中國企業要做哪些準備？
王煜全：我覺得所有的企業經營的核心都是前瞻性，我能比別人提前看到、提前佈局，就更能適應未來。這就像是進化理論一樣——適者生存，動物的適應是在大量被淘汰的基礎上實現的，比如10只動物有9只死了，剩下1只就適應環境了，是被動的適應。而人經過分析採取了主動行為，是主動適應。
這就是為什麼我們説出海只是個浪潮，因為它是被動的。被動就意味着大浪淘沙，九個都要“死”掉，或者説偶爾賺到錢，但後來沒了。什麼時候出現一批主動的去分析未來，包括政治、經濟格局都能夠做深入分析的企業，它可能就是未來真正的贏家。