高校的這場“革命”，正陷入“無力”境地_風聞

高校戰略規劃被視為“高等教育管理的革命”，然而，目前高校在編制和執行戰略規劃的過程中，普遍存在一些問題，以至讓這場“革命”正陷入“無力”的境地。

撰文 | 趙志強（廈門大學教育研究院）

時值歲末，正是思索和編制高校“十五五”戰略規劃的重要時期。這既是國家層面要求的“週期動作”，也是高校發展的內在需求。早在半個世紀以前，美國學者喬治·凱勒就將高校戰略規劃視為“高等教育管理的革命”，今天的高等教育強國建設、高等教育高質量發展、高等教育深度普及化必然離不開每所高校的參與，離不開每所高校的戰略規劃。

正是因為高校戰略規劃是將國家戰略規劃與自身發展實際相結合的階段性產物，並旨在出台多維舉措，解決高校存在的實際問題，具有較強的基層性和可執行性，戰略規劃執行得穩不穩、準不準、狠不狠，都直接影響“革命”取得的效果。

然而，當下我們面臨的實際情況卻是——這場“革命”正陷入“無力”的境地。

戰略規劃編制面臨多重問題

根據筆者觀察，目前高校在編制和執行戰略規劃的過程中，普遍存在以下一些問題。

首先，頂層設計脱離實際。戰略規劃的內容模糊必然導致執行的過程模糊，即便是理想的執行互動模式也難以發揮實效。筆者曾對九校聯盟（C9）高校的戰略規劃進行梳理，發現雖然有不少高校在“十四五”戰略規劃中提出“主要學科達到世界一流水平”“主要辦學指標穩居世界前列”等目標，但這裏的“世界一流”缺乏明確含義和指向，“主要學科”也沒有可量化的標準。

此外，一項高校戰略規劃運用不同執行工具所產生的效果也不盡相同。繼續對C9高校“十四五”戰略規劃剖析發現，多所高校象徵性工具、命令性工具使用較多，激勵性等工具使用偏少。例如，在國內某頂尖高校的“十四五”規劃綱要中，使用象徵與勸誡性工具佔比高達32.31%，命令性工具和能力建設工具使用也較為頻繁，分別佔26.42%和24.39%，而激勵性工具和系統變革性工具運用不足，佔比分別僅有9.92%和6.96%。

儘管象徵性工具的使用可以擴大“誤差”區間，命令性工具的使用可以提高執行效率，但激勵性工具等的失衡極易損害規劃執行的整體效能，誘發“象徵性”執行問題。

其次，執行部門單打獨鬥。隨着新一輪高校戰略規劃涉及的任務越來越重，需要更多執行部門承擔“委託-代理”職責。但現實卻是執行部門按照職責歸屬進行劃分，比如教務處以管理教學事務為主；招生處主要負責招生工作；發展規劃處自然負責本校的戰略規劃。在規劃執行時，作為同級的發展規劃處難以激發其他部門的積極性，經常遇到“門難進、臉難看、事難辦”的情況。根據訪談經驗也基本肯定，多數部門認可高校戰略規劃是發展規劃處自己的事。

結合大學生命週期理論，大學是一個生命體，遵循生命進階規律，各階段的執行部門只有相互配合才能完成特定任務，實現向更高階的晉升。雖然諸多高校的戰略規劃涉及“完善督查機制”“健全任務分解”等內容，卻少有進一步提及執行部門的責權劃分和具體開展，而僅靠籠統的精神表達難以達到理想效果。

最後，高校師生參與不夠。高校戰略規劃理應集聚全體師生的意見，確保規劃不僅符合高校整體利益，也能彰顯個體的需求與關切。但現實中，高校戰略規劃的敲定基本聚焦於管理層甚至是校長個人，雖然文本成型後會面向師生徵求意見，但由於相關羣體話語權較小、溝通渠道較窄等問題，難以決定戰略規劃的走向，僅把師生視為落實戰略規劃的主體。

有學者曾就“高校戰略規劃體現了誰的意志”進行調查，發現有五類人羣得分在4分以上，依次為學校管理者、資深教授和學科帶頭人、學院負責人、部處負責人、上級主管部門，師生對規劃也會產生一定影響，但影響程度偏低。如此一來，作為規模最大的目標羣體，高校師生很容易產生“事不關己”的心態，難以保障戰略規劃的正常執行。

高校戰略規劃執行應“心力結合”

上述問題是客觀存在的，對此我們應有清醒的認識。但面對未來“十五五”期間，我國社會經濟發展對於高等教育的更高期待與要求，高校在編制和執行戰略規劃時，應儘早擺脱“無力”處境，提升效果。

由於時間較短、精力有限，週期性的高校戰略規劃不可能解決所有難題。對此，華中科技大學院校發展研究中心主任劉獻君曾指出，高校的五年規劃應圍繞重大問題設置，且五年內最多完成2~5個戰略行動計劃。因此，新一輪高校戰略規劃應遵循“先急後緩”原則，結合自身專業特色和辦學定位制定明晰的問題域，形成具象化的執行藍圖。

比如，美國威斯康星大學麥迪遜分校在制定高校戰略規劃時，就從編制開始，首先經過原則確認、願景描述、戰略修改等環節，然後明確周、月、季、年的階段任務，最終才敲定學校的整體戰略規劃。

另外，規劃工具的合理使用相當於打好“組合拳”，應根據不同階段交替使用規劃工具。短期階段，儘量減少對象徵性工具的過度依賴，提高激勵性工具的使用效度，激發目標羣體的進取活力；中期階段，靈活運用能力建設工具，重點提高一流學科、一流人才、一流平台的建設質量，深化創新成果轉化力度；長期階段，可以採用象徵性工具，僅對高校整體戰略規劃及各學院發展實際進行宏觀把控。

近年來，無論是國家層面還是高校自身，都在強調加強“學科交叉”“知識交叉”“能力交叉”，以及針對戰略急需開展有組織科研，這必然要調動基層單位的積極性，而調動的前提是加強執行部門的協調聯動。

正如前文所説，當前高校發展規劃處的話語權日漸式微，短期內難以調動其他執行部門。對此，我國於2020年印發的《關於印發普通高等學校院（系）黨委會會議和黨政聯席會議議事規則示範文本的通知》中的做法可以作為參考，即高校應組建常態化的部門聯席會議制度，將與戰略規劃直接相關的執行部門納入聯席行列，並基於各部門責權劃分，明確執行重點，儘可能形成“一項戰略規劃、幾個部門主導、多個部門參與”的良好局面。

當然，發展規劃處始終應作為主責部門，高校應賦予其更大的執行權力，以便有能力調動各方有限資源，形成執行合力。必要時，校領導應行使“裁量權”，為發展規劃處掃平障礙；非必要時，僅在背後做好統籌工作。

此外，高校戰略規劃作為一項全校大計，需要全校人員共同參與。在這方面，美國斯坦福大學編制戰略規劃時的做法具有一定的代表性——該校主動徵集合作企業、社會機構、校友等意見，並根據這些羣體提交的幾千條意見形成白皮書。

澳大利亞的很多高校在制定戰略規劃時，也會從人的需要與發展角度出發，着力解決師生面臨的現實問題。其中，該國昆士蘭大學校長曾表示，一項成功的高校戰略規劃得益於數百人的參與和打磨，以此增強規劃執行的羣眾基礎。

我國高校戰略規劃應堅持民主協商的優良傳統、開放多種溝通渠道，積極鼓勵各部門、各學院代表共同加入聯席會議，進行常態化反饋和交流。對於更多目標羣體，則可以通過網絡平台匯聚真實訴求，切實“照亮”制約規劃執行的“隱蔽角落”。當然，也可以藉助聯席會議制度向目標羣體解讀規劃中的象徵性工具，強化其對戰略規劃的理解和認同。

為確保新一輪高校戰略規劃保質保量完成，還需要藉助高校戰略聯盟的力量。

近年來，我國高校成立了不少戰略聯盟。比如2015年，復旦大學等高校就牽頭組建了“一帶一路”高校戰略聯盟；2016年，我國C9高校與歐洲研究型大學聯盟、澳大利亞八校聯盟及歐美部分高校共同簽署了《上海宣言》。

當然，戰略聯盟成員並不侷限於研究型高校，部分應用型高校的實力也不容小覷。“雙一流”建設高校可以藉助自身在科技鏈的上游地位，以攻關項目為載體，與下游高校組成靈活出入的戰略聯盟。只有這樣，高校才能在資源有限的條件下深耕特色領域，形成分工與競爭共存的高校“強關係體”。

在這方面，斯坦福大學不但聯絡了“高教圈”，更是突破這一範圍，與部分高校、政府部門、校友、企業等共同構成了緊密的生態網。此網成為該校賴以生存和發展的先決條件，也是維繫其世界一流大學地位的重要因素。這種做法需要我國高校持續探索。

本文經授權轉載自微信公眾號“中國科學報”。

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