刀客doc：蕭條的廣告公司和賺翻的廣告平台 | 2024廣告業盤點_風聞

作者：刀客doc

還有幾天，就要元旦了。好友王石頭和我説：刀客，你是不是應該做一個2024年的廣告業盤點。

是啊，2024年快結束了，該怎麼總結廣告業的這一年呢？

前不久羣邑發了《今年，明年》，這是我每年都要看的一份報告。其中提到，2024年世界廣告市場總量將增長9.5%，並首次突破1萬億美元，這是要創造歷史了，預計明年還要繼續漲。真是個好消息。

作為第二大廣告市場，中國的廣告業也不斷向好。11月底，國家市場監管總局對全國857家頭部廣告企事業單位展開了統計調查。數據顯示，今年前三季度上述單位實現廣告業務收入11298.7億元，同比增長6.1%。

總之，廣告行業依然是片熱土，一番欣欣向榮的景象。

王石頭微信上和我説。

我之為什麼我覺得廣告業很冷清呢？

之前的一個老闆，就是那個給某個長視頻平台做social傳播的XX，他去年就已經關停了公司，人力成本高，又額外依賴墊資。算了算賬，非常不划算。

我也問了自己身邊幾個傳播公司的老闆，大家普遍覺得生意今年最難幹，甚至也萌生退意。

從市場數據上看，廣告市場確實很火熱，但是周圍從業者的體感都很冷清，這是為什麼？

我繼續瞭解了一下，發現廣告市場的火熱，原來是剃頭挑子一頭熱。

真實的情況是冰火兩重天，行業格局正在加速分化：一面是廣告公司，加速內卷，到頭來沒賺到錢；一面是數字廣告平台，業務蓬勃發展，據説某大廠廣告部門的半年度績效非常好，真的賺翻了。

下面展開講講：

一、冰火兩重天

先看廣告公司，只能用慘來形容。

臨近年關，廣告公司被拖賬的事情發生了好幾起。最典型的就是前幾天爆出的，迪思起訴哪吒汽車的母公司，追討5355萬欠款。

國內最大的廣告公司藍色光標也不好過，應收賬款不斷攀高。根據財報數據，2022年的應收賬款是73億，23年漲到103.7億，增幅42.2%。而到了今年，僅前三季度，公司的應收賬款就已經104億，追平23全年。

甲方沒錢了，要求卻變得更高了。有朋友和我説，

某電商大廠年貨節的項目比稿，不到200萬預算，在往年這筆錢在年底根本找不到競標公司。但是今年能找好幾家廣告公司來比稿，其中還不乏4A。而且在執行上，業務模塊完全拆分：創意供應商做海報、視頻等物料；傳播供應商寫通稿、找達人和媒體；活動公司做線下搭建，已經不找全案代理公司了。

不賺錢是今年廣告公司的主基調。我翻了翻幾家上市廣告公司今年上半年的財報，國內TOP10的廣告公司，大部分淨利率都在0-1%之間徘徊，可以説是慘不忍睹。

不過也有例外，分眾淨利率41.79%，不過嚴格來説它不是廣告代理公司，而是媒介公司；新華都的淨利率也有6.97%，它的業務裏除了互聯網營銷業務，還有一大塊是零售業務，也不具有代表性。

相比廣告公司的凋零頹弱，廣告平台這裏是風景獨好。

根據方正證券的預測，百度 2024 年廣告業務整體淨利率水平約在 32% 左右。

微博廣告業務對營收貢獻度達85%左右。今年Q3財報，其廣告及營銷收入為 3.986 億美元，公司淨利潤為 1.306 億美元，算起來，廣告業務淨利潤率應該也在30%以上。

谷歌未明確單獨披露其廣告業務的淨利率，但據 2024 年第三季度財報，谷歌整體淨利率為 29.7%，廣告營收為 658.54 億美元，佔總營收 882.68 億美元的比重較大，可大致看出廣告業務對整體淨利率有重要貢獻。

很早的時候，廣告業所指的主體是廣告公司，廣告業的繁榮背後指的是廣告公司的繁盛。

而現實情況是，廣告平台企業有數據優勢、技術優勢、人才優勢、資本優勢，在整個廣告產業的分工上佔據主導地位，大部分廣告費其實都被廣告平台賺走了。

「遍身羅綺者，不是養蠶人」。

這就是我對當下廣告業的盤點，是血淋淋的真相，現實且殘酷。

二、創意的崛起

我無意給廣告業上墳，「廣告公司已死，4A已死」的陳詞濫調已經喊了10多年，多説無益。

我單純就想覆盤一下，廣告公司如何走到如此這般境地的？或許追根溯源，能找到問題所在。

1841年，美國人帕默在費城開辦歷史上第一家廣告公司，主要業務是代理報紙版面。也有人説，全球第一家廣告公司是1864年成立的JWT智威湯遜，不過它最初主要的業務也是出售宗教出版物上的廣告版面。

可以看出，當代廣告公司誕生之初的商業模式就是媒介掮客：通過買斷版面然後售出賺差價。

1917年，美國廣告代理商協會成立。這就是我們今天所熟悉的4A。該組織的一個重要貢獻就是，設定關於收取客户媒體費用的約定。如果廣告公司想要加入該協會，其中一個條件就是，廣告公司要跟客户收取15%-17.65%的媒介費用佣金。

60年代以前，廣告公司盈利都是以媒介資源為主導的。直到1960年代，迎來了廣告史上的「創意革命」。

奧美廣告創始人奧格威、BBDO創始人伯恩巴克、Leo Burnett創始人李奧·貝納是創意革命的三大旗手，將廣告人的職業化推向頂峯。當時，奧格威所倡導的科學的創意主張，和伯恩巴克所追求的藝術創意主張使美國廣告界形成涇渭分明的兩派。

創意革命的意義有很多説法，但在我看來它確立了創意在廣告圈的核心地位，歐美的廣告界就是在那段時期，慢慢形成了「重創意，輕媒介」的傳統。

自此之後很長一段時間，行業進入了廣告狂人時代，創意取代媒介，成為是廣告公司的核心競爭力。行業也有了adman（廣告人）的概念，人在廣告公司最大的競爭力。在不做總統就做廣告人的激勵下，廣告人成為和律師、醫生一樣的高階職業。

三、資本的介入

不管什麼行業，只要資本一旦介入，就開始變味兒了。

以人為本的創意時期沒有持續很久，就產生了行業拐點。

第一次轉折發生1986年開始的廣告集團化進程，資本開始介入廣告公司。

當時，WPP集團成立。接下來的劇情大家很熟悉，就是廣告集團的買買買，通過一系列併購迅速擴大了規模，奠定了WPP、陽獅、宏盟、埃培智、電通與HAVAS等全球6大廣告集團的格局。

集團化只是表象，背後對廣告業的變革是催生了新物種：媒介購買公司。這一形態在1966年就產生了，資本介入之後，媒介購買公司在80-90年代才獲得大規模的獨立發展，像實力媒體、傳立媒體、浩騰媒體紛紛成立，他們分配着品牌絕大部分的廣告預算。

媒介購買公司出現之後曾經引發廣告業小範圍的討論，它介於創意代理商和媒介之間，有部分人並不認為媒介購買公司屬於廣告代理公司。不過很快這種聲音就被淹沒了。

至此，廣告公司分裂出兩個業務形態，創意代理和媒介代理，而後者對廣告集團這些大資本來説，顯得越來越重要。

我從媒介端、代理端和品牌端三個角度來分析：

1、從媒介端看，媒介廣告位的供應量開始增加：電視媒體興起後，平面、電視、户外等媒體之間的競爭白熱化，媒體原有的簡單的廣告營銷方式越來越不能適應市場發展的需求。這就使得媒體需要主動地去尋找各種形式的媒介代理商，來協助廣告時間的銷售和自身媒體形象的整合宣傳。

2、代理端看，廣告公司能擴大自身的營收：創意代理嚴重依賴人，非常難以標準化，而媒介資源和購買，流程可以標準化、產品能大規模複製，數據可以有效量化，這都是資本最喜歡的形態。由於企業的媒介投放費用經常佔到企業廣 告費用的 90%以上，是一個非常龐大的數額，媒介購買公司可以集中起來可以做到大宗購買，增強公司與媒介的議價能力，即便有很小的折扣點的變化，都可以創造可觀的收入。

3、品牌端看，媒介採購公司還有金融價值：一般來説，品牌企業的現金流都是非常緊缺的，而媒介採購公司依託廣告集團資本的支持，可以為客户墊付廣告投放的費用。在這個意義上，媒介購買公司成為品牌的廣告銀行，更有點是金融業。由於這個特點，所以媒介購買公司會迅速在一個市場匯聚大量客户，很快形成市場的壟斷。而利用這種壟斷，通過與媒體談判獲得的回報，即使所墊付的廣告費是從銀行貸款，也遠遠高於銀行的利息。

資本介入後，不僅壯大了媒介代理公司，也對創意代理公司也有很大影響。最早的時候，歐美的廣告代理制，一般要求一個代理公司服務一個行業某個公司，競品就不能服務了。這其實限制了廣告公司的經營規模。

2020年，號稱中國最大獨立創意代理公司的天與空，被因賽集團作價2.35億，收購了51.01%的股權。天與空創始人楊欣燁曾説：

「很多資本進入後，廣告公司要完成10%-20%的增長，只能不斷細分市場、細分產業鏈。那個沒有互聯網的時代其實是真正的整合營銷時代，但在財務指標下，只能變成找四五家子品牌同時去做。這可以產生很高的利潤，每一家公司都賺錢。」

這就解釋了一個現象：為什麼WPP、藍標等廣告集團旗下有這麼多個公司廠牌。

但是這種多廠牌的運營模式弊端也很明顯，創意的效率降低，廣告主的品牌管理變得更加分散，很多廣告主並不滿意集團化的服務。

全球最大廣告主寶潔，其CMO就曾經在美國廣告主大會上吐槽：

廣告集團過多的管理、高昂的租金和間接費用讓廣告主顯得力不從心。代理公司的業務更加複雜，層層客户經理來傳達信息，導致廣告公司不再關注創意，過多的時間花在電話會議、場外活動、差旅、PPT彙報上。

所以在2017年，奧美就開始推行「一個奧美」的戰略，核心其實就只有一個，把之前紛雜的奧美各個廠牌和業務單元進行集合歸併，取而代之的，One Ogilvy，以此提升業務效率。

但4A集團的這一操作，只解決了組織效率問題，並不能解決根本問題。

而根本問題是：廣告集團並不掌握廣告業的核心要素——技術，而且未來沒法掌握核心技術。

四、技術的主導

資本的介入之後，廣告業內部產生了創意和媒介的分野。20世紀初，互聯網廣告的崛起，又讓技術成為廣告業核心要素，徹底讓廣告業喪失了話語權。

在我看來，這便是廣告業的另一個拐點。

尤其是程序化購買興起之後，廣告主藉助數字廣告平台，能直接看到廣告投放的效果，效果廣告形態迅速擴張，成為數字廣告領域最主要的模式。而在效果廣告領域，谷歌、臉書佔據了6成以上的流量市場。媒介購買公司在巨頭面前，議價能力大大降低。

廣告主採購的CPM價格，互聯網巨頭説了算；廣告主怎麼購買更精準，互聯網巨頭用數據告知廣告主。媒介購買公司的經驗被數據替代了。

同時，AIGC生成式人工智能，讓創意的供給變得輕而易舉，供應量和生產力的提升，讓廣告公司的創意物料價格也就下降了。我跟一個代理商的聊天的時候發現，今年與某個互聯網大廠籤年框的時候，2022年的時候一張簡單海報的報價是3000，到了今年已經下降到2000元一張，新聞稿從4000壓到2500元一篇。

説這麼多，我就是想説：

廣告公司從誕生之日起，就已經分成了以人為本的創意路線，和以技術資本為主的媒介路線。

廣告公司在這80年的發展中，是創意和媒介兩個路線的彼此切換。當下的廣告業，顯然是以技術和資本為核心要素的產業。

以國內為例，根據市場監管總局的數據：2023年，廣告產業鏈的各個環節都實現了增長，收入最高且增長最快的是發佈環節。2023 年，廣告發布收入共計8723.4 億元，佔全部廣告業務收入的66.5%，設計和製作環節全年實現收入僅為246.6億元和 231.1億元。

贊意廣告的烏東偉在評論藍標業務總部南遷的時候説：

廣告業一直有三個核心的驅動因素：資本、技術和人才。500億收入的藍標更相信資本、相信技術、相信媒體、相信客户，似乎沒那麼相信人。

我翻譯他這句話：在大型廣告集團裏，人的效用降低，公司的金融屬性更高了。廣告公司從腦力公司，慢慢淪為執行公司，現如今很多成為了墊資公司。

套用一句哲學上話來説，就是廣告公司在行業的主體性消失了，慢慢成了被資本和技術控制的客體。

五、集團化是正途嗎？

所以，如果真的要反思的話，我在想：廣告公司集團化、資本化發展真是唯一正確的方向嗎？

這是一個很大的話題，我不敢擅自主張。我準備從一個行業的切角，做一次個人視角的反思。

從本世紀初，中國廣告業的有兩個學習對象：

一是日韓為代表的內生式發展，他們的廣告業主要是依賴國內的大財團；

另一種是歐美的外延式發展，也就是以WPP集團為代表的集團化方向。

而咱們國家地大物博，資源比較分散，當時的現狀與美國相似，所以走了歐美模式。這些年發展軌跡來看，廣告集團的發展態勢並不好，廣告公司的資本化似乎進入了死衚衕。

根據美國分析機構Advertiser Perceptions的數據，廣告集團對全球廣告支出的支配能力不斷下降。全球六大廣告集團2019年控制了美國44%的廣告總支出，到了2024年第一季度，這一比例已經下滑到29.6%，連3成都不到了。

相比之下，品牌直接的廣告費支出迅猛增長，從2019年的9.7%，上漲到今年的28.6%。企業對傳播營銷的自主化趨勢越來越強，去代理化的inhouse模式盛行開來。

前段時間，我在《宏盟併購埃培智，看上去很美》一文中就指出，這次併購本質上是廣告業的一次自救。

今天我還想繼續説，這次併購釋放了一個危險的信號。因為當一個在行業增長放緩，有機增長空間減少時，追求市場份額的併購會增加，進入所謂的行業整合階段。

這種在行業週期低谷時通過併購來整合資源、減少競爭的行為，是一種防守收縮的表現，是業務坍縮的開始，絕不是業務繁榮的表現。

廣告集團一直是行業規則的遵守者，而不是制定者，所以在集團化的道路上，廣告公司永遠是追隨者。

目前的種種事實證明，資本化、集團化並不是廣告公司最好的模式。那如果集團化的路走不遠，原子化就可能是未來。

早些年，廣告界興起了獨立創意熱店，而近些年，很多小規模的營銷諮詢公司崛起。很多人都慣性地把矛頭指向了落後的4A模式。

然而在我看來，這是營銷作戰模式的變化：特種兵作戰和大兵團作戰。

在品牌策劃-創意溝通-媒介擴散的鏈條上，創意和策劃環節，顯然更適合專精特的特種兵作戰，而媒介傳播環節，更適合集團化的大兵團作戰。

所以，未來的營銷公司未來一定是小型化、個性化、獨立化的發展更適配未來品牌的傳播需求。

所以，我怎麼看2025年的廣告業呢？

那些有專精特新的特種兵公司會活的更滋潤，那些能做大兵團作戰的廣告平台，還會保持繁盛。

而那些追求大而全的廣告集團呢？又都老了一年