年營收超10億的超級大單品如何煉成？_風聞
蓝鲨消费-24分钟前
藍鯊導讀：產品主義才是長期主義
作者 | 陳世鋒編輯 | 盧旭成2024年，是預製菜行業艱難的一年。伴隨着一系列負面新聞的出現，經歷了消費者的公開聲討，部分餐飲企業宣稱抵制，預製菜行業陷入低谷。
即便是在3月份，市場監管總局等六部門發佈預製菜定義和規範，首次在官方層面明確了預製菜的範圍和標準。但前些年前些年風頭正盛的預製菜企業們，今年的日子並不好過。據公開披露的第三季度財報，頂着“預製菜第一股”名頭的味知香第三季度營收1.83億元，同比下降9.19%；歸母淨利潤2543.54萬元，同比下降21.81%。安井、春雪食品、國聯水產等預製菜企業都出現了不同程度的利潤下跌。從各家上市公司的分析可以看出，除了消費疲軟的大環境影響，預製菜供需不均衡、同質化等的問題也日益嚴重。然而，在一片悲觀的氛圍裏，部分餐飲品牌企業正在逆勢而上。在抖音2024年第一季度品牌暢銷榜中，叮叮懶人菜也以26.44%的市場佔比登頂，其在抖音預製菜的市場佔比超過第二到第七的六品牌之和。這個押注酸菜魚的品牌是如何從激烈競爭的市場中突圍的？12月7日，在藍鯊消費主辦的“2024消費產業獨角獸峯會”上，叮叮懶人菜聯合創始人馬小龍以《年營收超10億的超級大單品是怎麼煉成的？》為主題進行分享。他認為：“沒有新渠道，就沒有新品牌。從0到1，叮叮懶人菜是通過KOC起盤的。從1到10，叮叮懶人菜是通過品牌自播來做的。只有超級大單品才能超級賺錢，產品主義才是長期主義。”
以下為內容實錄，有刪減：
新消費品牌如何起盤？
我們是一個連續創業團隊，第一個項目是2014年創辦的回家吃飯——一個私廚版的美團外賣，2015年遇到美團外賣、餓了麼等巨頭大戰，我們發現這是一個網絡效應極強的賽道，最後是“贏家通吃、一家獨大”，無法與其競爭。第二個項目是叮叮鮮食——一個鮮食供應鏈平台。彼時，新零售開始崛起，我們覺得新零售需要新的供應鏈。短短幾年時間，我們做到了一年三四個億的體量，並且能夠盈利，但最後決定停掉它。除了疫情的原因，更核心的是鮮食的保質期很短，決定了其流通半徑也很小，而流通半徑決定了一個生意的體量和規模，我們覺得（鮮食）這個生意的天花板很低。第三個項目，就是現在的叮叮懶人菜。為什麼要推出叮叮懶人菜這個項目？在做叮叮鮮食後期我們開始思考：應該以什麼樣的產品、通過什麼渠道來重新觸達用户？應該是電商。什麼樣的產品適合電商？或許是易於保存和運輸的產品。所以，我們開始了叮叮懶人菜的TO C之路。但當時，我們特別心慌，因為市面上還沒有人把菜當成一個零售產品在線上售賣。作為一個新品牌，應該在哪裏起盤？天貓可能是新品牌的選擇，因為線下的機會已經非常少了。我們在天貓做了一年，從0做到了月銷150萬。接下來我們嘗試做抖音，用一年時間就做到了月銷3000萬。所以，一個新品牌的起盤，大概率需要藉助渠道紅利。在這個過程中，我們還遇到了這樣一件事情：自羅永浩直播帶貨後，我們也在思考能不能憑藉直播帶貨讓叮叮懶人菜這個品牌一炮打紅？當時，我們投了很多錢找各種人帶貨，最後發現並沒有帶來應有的銷量，並且銷量也極其不穩定。最初，我們認為KOL是個渠道，但本質上KOL只是個廣告，不可能帶來長期穩定的銷售額。我們是怎麼起盤的呢？KOC是我們在抖音上起盤的核心渠道。最初，一個實習生髮現KOC也能夠帶貨，我們嘗試了一下，然後組建了一個小團隊。在月銷突破1000萬之後，我們覺得這可能是叮叮懶人菜能夠起盤最大的機會，然後停掉了叮叮鮮食，所有人ALL IN叮叮懶人菜。當年年貨節，我們60個人的團隊做了3000萬的營業額，這是我們的第一波起盤。當你發現一個機會點，一定要投入足夠的力量進行飽和攻擊，“10倍力量才有可能二倍速”。從0到1，叮叮懶人菜是通過KOC起盤的。從1到10，叮叮懶人菜是通過品牌自播來做的。抖音生態怎麼理解？抖音官方給出了一張大圖來解釋：抖音就是FACT+中心場+營銷場，裏面有品牌自營、達人矩陣、主題活動、頭部大V。我們把它看成了另外一個模型，就是大家非常熟悉的經典4P模型。第一，產品。抖音首先是推薦邏輯，推薦邏輯的核心是產品要有非常可視化的賣點，或者賣點是可視化的產品。抖音是單品邏輯，不是店鋪邏輯，在抖音上只能打單品。第二，渠道。其實抖音不是一個單一的渠道，抖音裏面的渠道是分層的：自播好比自營；代播好比品牌專營店；KOC類似於經銷商。第三，營銷。星途達人、投放，就相當於明星+廣告；平台大促就是營銷活動。最後，定價。眾所周知，定價定貨盤、定價定生死。因為不同的渠道，貨盤不一樣。而且，不同產品的組合和價格段，對應了不同的客户羣體。叮叮懶人菜做抖音渠道，早期做KOC，後面靠自播。為什麼要做自播？對於一個品牌來説，抖音自播是一個體量更大、天花板更高的渠道。沒有品牌自播，很難維持品牌的體量。我們把抖音電商稱為內容電商。內容電商，顧名思義，如果品牌不懂做內容，是做不了內容電商的。對於做抖音電商的品牌來説，要有兩個產品：一個是交付給消費者的實物產品，另一個是內容產品，內容力就是產品力。綜合來看，叮叮懶人菜起盤的路徑大概是這樣：先通過KOC完成了銷售和曝光，完成了5A人羣的積累；接下來做品牌自播，公司設立了投放部和短視頻部；但內容不夠用的時候，公司設立了市場部，做星途達人、KOL，最後把他們沉澱在了我們的抖音商城裏面。
市場競爭
10年時間，我們做了三個項目，但都始終沒有逃離“吃”這個賽道。換句話説，我們關注用户未來吃飯方式的變化。從日韓、歐美等成熟市場來看，很難看到一個家庭會從原材料開始烹飪，廚房裏各種各樣的電器，是用來專門烹飪預製菜的。如今的中國也正在發生這些變化：1、家庭小型化；2、沒有時間做飯；3、會做飯的人越來越少。現在的預製菜不管遭遇多大的輿論風波，但都改變不了這個大趨勢。艾媒諮詢的數據顯示，如今中國餐飲市場規模大概是5萬億，未來預製菜的規模可能有1萬億，其中30%-40%在C端市場，並且持續增長，這是一個體量非常大的市場。我們認為它是未來新的城市菜籃子工程。
未來的思考
給大家看一張圖，圖中的公司有這樣幾個共性：
第一個共性：這些食品飲料公司的淨利潤率都很高。我最羨慕的是涪陵榨菜，一家年營收255億的公司，淨利潤高達35%。第二個共性，這些公司至少有一個10億級的大單品。我們認為，只有超級大單品才能超級賺錢，因為其資源的利用效率極高。對於叮叮懶人菜來説，什麼是我們的超級大單品？可能是酸菜魚。我們調研了兩個數據：第一，酸菜魚在餐飲端有300-400億的體量，在預製菜端有200億的體量。第二，在方便麪賽道中，老壇酸菜牛肉麪是一個超級爆品，在600-700億的方便麪市場中佔了20%，也就是100多億的體量。我們認為這兩個數據會給與我們佐證：酸菜魚會是中國預製菜的第一個百億單品。
產品主義就是長期主義
接下來，講一下我們對於產品、價格、渠道、品牌的理解。
一、產品。1、產品主義就是長期主義。我們搬到杭州的時候，看到很多做品牌的公司，他們今年在做這個品，明年已經換了一個品，後年又換了一個產品。過了十年，這些公司還在原地打轉。我們認為，產品主義才是長期主義，當你選對一個產品和渠道的時候，要長期持有它，追風口最後可能什麼都追不到。2、差異化，一定不是為了差異化而差異化，一定是用户需求下的差異化。大家在談論預製菜時，很多人説預製菜不安全、不健康，但本質上是在講兩件事情：1、食材到底好不好；2、是不是科技與狠活。我們進入這個行業以後做了幾個事情：第一，我們發現了一些供應鏈和用户需求等方面的痛點，於是做了“活魚鮮”。在4年時間內，“活魚鮮”升級了3代。今天，你買的每一袋叮叮酸菜魚，我敢百分之百保證是活魚現切的。並且，一掃碼還可以知道這一袋魚是來自於哪個魚塘的、魚塘的水質檢測報告和原料的檢測報告、加工記錄等等，這是用户最為關心的食品安全問題。第二，零添加。這個事情實際上挺難的，因為酸菜魚裏面有酸菜、底料包，僅食材就有幾十種，我們做了一年時間才成功。3、供應鏈能力。去年我們在廣東原料產地建了一個工廠，這個工廠是國內黑魚加工規模最大、也是最先進的。現在，一些頭部的餐飲企業已經找我們定製化生產。經常會有人問我：酸菜魚之後，你們的下一個大單品是什麼？我不知道。我覺得酸菜魚還沒有做透，我們是一家不上新的公司，平均每年上新品大約兩個，並且，我們的上新基本是圍繞着魚來的，非常剋制，不太追求規模，我們覺得規模這件事本質上沒這麼重要。二、品牌我們對品牌的理解是：品在先，牌在後。品牌是個長期的事情，一定不是打廣告打出來的。品在先，所以叮叮懶人菜的核心就是老老實實、本本分分把酸菜魚做好，當用户提到叮叮懶人菜就想到了酸菜魚，或者用户提到酸菜魚想到叮叮懶人菜，我認為品牌就做成了。做成第一名很重要，它意味着宣傳、推廣效率會極高，説服用户買單的效率會極高。
三、渠道我們認為，沒有新渠道就沒有新品牌，新品牌就是依賴新渠道起來的。如果沒有渠道紅利，新品牌非常難起盤。對於我們來講，新渠道是什麼？就是內容電商，內容電商就是我們的新渠道。所以我們要堅定地伴隨抖音電商的三步成長曲：第一步是做分銷，第二步是做自播，第三步是做創始人IP。關於渠道的優先級或者豐富度。我們做了5年時間，到現在才剛剛進入線下，只做了一個線下渠道。我們覺得做渠道這件事情急不來，適合新品類能動銷的線下渠道比較少。我們認為，最近的渠道就是手機，它觸達了最多的人羣，所以我們的核心力量依然是在線上渠道。今年，我們也佈局山姆、盒馬生鮮等會員店，從目前來看，它們是當前最適合預製菜的線下渠道。我們經常講渠道為王：十年前，如果一個品牌一定會找傳統商超鋪貨；五年前，品牌會上天貓；今天，新品牌只能在視頻電商起盤，或者在山姆起盤。
實際上，渠道一直在變，只有一件事情不變——能夠洞察用户需求，解決用户需求的產品。我們認為，超級大單品不是產品經理選出來的，也不是在線上扒數據扒出來的。我們公司所有產品，基本都是幾個合夥人定的，所以超級大單品是一把手工程。用別人的姿勢進不了自己的球。在國內做消費品，最核心的一個策略叫做跟隨策略。我們基本不做這件事情，而是選了自己的賽道慢慢做。在酸菜魚上，我們希望能做出競爭壁壘。我們內部總是講，我們要成為受歡迎的國民品牌，服務三代人，經營50年。當你把時間維度拉長到50年的時候，你會發現決策是不難做的；當你看時間的維度是1年的時候，決策超級難做，似乎怎麼做都是錯的！