趙向陽：華為這樣的龍頭鏈主企業，如何帶動中小企業走出創新困境？
guancha
1.2萬家“小巨人”企業、10.3萬家專精特新中小企業、100箇中小企業特色產業集羣……
2023年，在政策帶動下，中國專精特新中小企業發展迅速。但另一方面，專精特新小企業也面臨創新動力不足、處於供應鏈低端、受國際環境變化影響較大等困境。
在這種情況下，龍頭鏈主企業如何發揮帶動作用，地方政府在其中又能發揮什麼樣的作用？對此，北京師範大學經管學院副教授、《大變局下的中國管理2：專精特新之路》一書作者趙向陽從案例出發，詳細剖析了中小型企業面臨的創新困境，並認為在這個過程中，龍頭鏈主企業可以發揮更好的帶頭作用，避免中小企業盲目創新或者創新動力不足，維持供應鏈的整體穩定。
本文根據中國人民大學出版社《開講吧！激盪書院》直播內容整理而成，未經本人審定。
趙向陽：
2021年7月份中央政治局會議上提及：“創新是專精特新企業的靈魂”，雖然專精特新企業已經走在了創新的前面，可現狀並不令人滿意，尤其是在評審小巨人企業的過程中，可能存在着某種程度的數據美化問題。
2022年中國民營企業500強的研發強度（研發的投入相比總收入）大概在2.3%左右，一般中小型企業的研發強度可能就1%到2%。華為的研發強度一直在15%左右，百度的研發強度在18%到21%。專精特新“小巨人”企業的研發強度在7%左右，跟德國的“隱形冠軍”（研發強度在8%左右）是沒法直接進行對比的。在我們優質中小企業培育平台裏，有一個比小巨人企業更高的等級——“單向冠軍”，這可以與德國的“隱形冠軍”進行媲美。
專精特新企業在申請時要填很多表格，裏邊衡量創新的指標有很多，包括研發強度、研發人員佔整個員工的比例、專利的數量與質量、是否參與了國家和國際行業標準的制定或修訂、商標……
雖然我們有很多的數據與案例，但是關於中國中小型企業創新的真實情況，大家確實是在盲人摸象、霧裏看花。這裏我就通過幾個案例，讓大家對中國中小企業的創新情況有一個直觀的感受。
案例一：某精鍛公司，專精特新“小巨人”企業
第一家是做精密鍛造的專精特新“小巨人”企業。2018年，他們做了一個很關鍵的決策，就是集中力量進入新能源汽車的關鍵零部件領域，客户對標的是世界500強或者行業的Top3，因為通過客户最能瞭解供應商的真實水平，在評審的時候就能加分。同時，這家企業購買了最好的加工設備，使用儘可能好的鋼材，他們的管理者都是優秀的管理者和技術專家，而且他們的員工都經過了高強度的在崗培訓，按照行業最高標準進行流程管理。
該企業是傳統製造業進行轉型升級，所以研發強度是3%，達到了行業的一般水平（注：前文指出專精特新小巨人企業平均水平是7%，由於戰略新興產業，如軟件、醫藥企業，前期的研發投入非常高，研發強度可能50%左右，所以拉高了平均水平。）
另外他們在綠色環保雙碳方面實打實地進行了投入，因為很多國外客户非常關注這一點。最近幾年公司實現業績高成長，但並沒有一些面對未來的前瞻性技術儲備。這個企業最典型的創新方式是圍繞着頭部客户，進行非研發式創新（non-R & D Innovation），如現場的改造、精益求精的改良……
案例二：xx電子，創業板上市公司
第二家是在創業板上市的電子公司，給蘋果、三星、華為做一些邊緣性的產品。雖然叫電子，但實際上是做配套的軟包、膜切、耳機。該公司給自己的定位就是隻服務於頭部客户，重視客户的滿意度，所以客户關係管理的非常好。
但嚴苛的產品品質保證是硬道理。他們的生產設備沒有任何領先優勢，工人不需要豐富的經驗，輕鬆就能上手。有一段時間這家公司的毛利率非常高，達到了40%，實現了高成長，這是能上創業板的一個很重要原因。
但是他們的研發強度投入不到1%。在他們看來，所謂的研發是圍繞大客户做售前需求分析，公司沒有任何面向未來的技術儲備，但擁有卓越的運營，而非領先的技術。這話不是我説的，是企業老闆自己評價的。
這兩家企業都是因為服務於頭部客户，靠龍頭鏈主企業帶動他們的創新。這也是我想點出的核心觀點：企業自身的創新很重要，但龍頭鏈主企業可以帶動中小企業持續創新，就是大中小企業融通創新。
很多中小企業進行的是非研發創新。有大量的實證研究發現，研發創新投入的強度和創新業績之間並沒有非常強的相關性。因為研發有很高的失敗率，它調節了兩者之間的關係。
企業勇於創新的原因是相似的，而阻礙企業創新的原因則是五花八門的，比如很多企業經常抱怨自己沒錢沒人。沒錢只是表面現象，第一個原因就是企業本身利潤非常有限，在10%以下。內部資金積累也非常有限，所以就不可能投入做研發。
第二個原因是企業處於細分市場，市場容量有限，增長有限，風險投資根本不感興趣，公司上市的可能性也很小。很多專精特新“小巨人”企業，幻想着拿到入場券了就有可能上市，但現在“小巨人”已經評了五期了，總共1.2萬家企業。如果北交所、科創板、創新創業板每年給400個名額，最保守估計也得等30年。
去年發改委旗下有家智庫找我來寫一篇關於專精特新企業的內參，我的建議就是專精特新企業的發展，靠政府獎勵是獎勵不出來的，最重要的是要有資本市場和社會投資，但前提條件就是要把資本市場搞起來，讓大家看到有賺錢的可能性。
所以企業的策略就是要麼把自己做成一個現金牛，做成日子過得很好、小而美的企業；要麼有上市的雄心壯志，進行垂直一體化或是縱向一體化的整合。
第三個原因就是“重營銷而輕研發”，因為營銷見效快，研發見效慢。
第四個原因就是企業可能沒有來自於下游大客户的穩定訂單，所以不敢做超前投入，沒有技術儲備。
除此之外，可能這只是託詞和藉口，真實原因是缺乏企業家精神和創新意識。華為成立於1987年，90年代賺了錢後，就投入開發電話的交換機，企業的創新基因在很早的時候就埋下了，就看有沒有願意承擔風險的企業家精神。
案例三：華為
2018年之前，大家會困惑華為到底是誰？這個很好理解，當你一個人在國外待了很久，會有一種多元文化認同（multiculture identity）。公司一旦變成國際性的公司，也會產生同樣的困惑。全球性或者國際性公司的利益，與母國、東道國的利益並不是完全一致的。
2018年8月28日，我曾帶領全國商學院40多位老師去華為參訪，跟任正非有一個座談。當時任正非特別強調華為國際性的那一面，這與當時的國際環境有很大關係。
在2018年之前，是美國主導的超級全球化，所以華為信奉自由貿易和全球化分，向一切優秀的組織學習，尤其是向1920年到1970年間美國管理黃金時代的龍頭企業學習。
那時候華為和中國政府之間的關係是相敬如賓的。在華為看來，合規經營和交税是最大的責任。2018年之前華為的發展策略長期聚焦在ICT領域，從2012年之後，慢慢從To B業務拓展到了To C，所以華為手機也出現了。他們的市場策略是在國際市場上橫向拓展，與各種產業和行業場景的結合並不深。
華為主要的合作伙伴是世界一流的國際性公司或大學，所以在全世界建立了很多卓越中心和研發中心，如在巴黎建美學中心，在俄羅斯建數學中心，在意大利圍繞着一個微波專家佈局，做微波的研究中心……
我也聽到有些外界評價説華為那個時候就是獨狼、黑寡婦，大樹底下寸草不生。但是2018年之後，能明顯看到華為有一個非常大的轉變，這在很大程度上是美國造成的。
華為越來越明確自己首先是一箇中國的公司，或者説是一個出生於中國的全球性公司。華為輪值董事長徐直軍在今年9月時曾説過，超級全球化已經過去了，美國對於華為的打壓和遏制是長期的，所以華為的策略就是跟中國政府建立更緊密的同舟共濟關係。
現在華為的策略就是立足中國市場，向下紮根，建立了20多個產業軍團，包括煤礦、銀行、碼頭、醫療等等，特別注重自主創新。以前任正非一直講我們要向美國、向全世界開放，要學他們最好的，最好是他們能做的，我們不用做。但是現在不得不自主創新，大力培養中國的供應商，培養華為的創新生態系統。具體的做法包括：
1.找到合適的、有潛力的、關鍵的供應商給他們長期的訂單；
2.對於“好苗子”進行直接投資（哈勃投資）；
3.管理和文化的輸出；
4.華為的人員深度參與合作伙伴的產品開發和製造環節。
最近五年裏，華為以一己之力帶動了中國電子信息產業供應鏈的升級，帶動了中國千行百業的數字化轉型，解決了各種“卡脖子”問題。
任正非在2022年5月26日表示，“軍團要重視各自商業模式的探索與建立，軍團是一個精幹的集團組織，市場和服務是全球化的，我們要構建共生共贏的夥伴體系，捲入眾多合作伙伴的千軍萬馬，服務好千行百業。為了未來的理想，為了明天，請每一個人都要牢記使命，一切為了勝利，一切為了前線，讓打勝仗的思想成為一種信仰！”
今年8月，MATE 60發佈以後非常火爆，外界認為華為以一己之力對抗了蘋果、英偉達、谷歌、OpenAI……的的確確，在全世界已經找不出來類似於華為這樣的企業了，不只是在ICT這個行業裏，而是在多個產業鏈，包括在芯片、操作系統中全面佈局。
我們認為美國對中國的遏制是長期的，因此不能抱有任何幻想。在這種情況下，我們怎麼去發展我們國家的計算機產業？不管我們生產的芯片、服務器、PC機和國外比有多少差距，但如果不去運用，差距永遠是差距。只有大規模的應用，才有可能推動進步，把我們的產品慢慢追上去，有效對抗美國對中國的遏制。
我們可以從交易成本經濟學的角度來分析華為戰略的轉變。1937年科斯提出了“交易成本”的概念，討論了公司的性質，提出公司的邊界到底在什麼地方，什麼時候應該自己製造，什麼時候可以從外部進行採購。
1975年，威廉姆斯對市場域、科層制以及反壟斷進行分析。在一個穩定的自由市場經濟情況下，企業不存在打壓反壟斷，不存在打壓小院高牆、脱鈎斷鏈，要麼自己製造，要麼從外部採購。有一些企業發展到一定的程度，為了對抗風險，降低交易成本，獲取更高的利潤，進行縱向一體化或垂直一體化的整合，事實上就涉及到壟斷和反壟斷的問題。
經濟活動嵌入在社會網絡之中，會涉及到很多不完全契約。在這種情況下，以龍頭鏈主企業作為戰略性的引導，建立產業聯盟，營造產業生態系統，就變成第三種選擇了。不管是華為還是國家評選專精特新企業，很大程度上就是為了培育創新培育產業生態系統，這只是千里之行的第一步而已，後續還有很多事情。
很多經濟學家特別迷信自由市場經濟，特別強調亞當·斯密的“看不見的手”，事實上這個是完全被誇大了。在《國富論》中，亞當·斯密不僅僅講了共同富裕，也講了政府的作用。第四種力量，就是凱恩斯提出的看得見的手（visible hand）。在中國，中央政府、地方政府出台了各種各樣的產業政策，尤其是過去十年裏在新能源、光伏方面經過大量投入，今年已經是遍地開花了。所以我對中國的舉國體制和產業政策比較有信心，也持比較樂觀的態度。
中國政府是“政產學研用金”協同創新，中國為了解決卡脖子的芯片問題，不同技術路線同時在並進，極大加速了中國產業升級的速度。
“政產學研用金”示意圖（圖源：網絡）
華為戰略轉變帶給我們的啓示是，龍頭企業是國之重器。所有發達國家的崛起過程中，龍頭企業都扮演了極為重要的角色。美國管理黃金時代，有一個很關鍵的詞叫“在龍頭企業庇護下的中小企業”。放在今天就是我們所説的專精特新“小巨人”企業，90%至95%是To B的企業，他們跟龍頭鏈主企業的關係非常重要。
專精特新“小巨人”企業重視領先客户，甘願做頭部客户的最佳配角。沒有龍頭鏈主企業戰略性的引導、高標準和高要求，專精特新企業很難發揮補鏈、補短板的作用，很難持續創新。
最近這兩年，德國著名管理學思想家、“隱形冠軍之父”荷爾曼·西蒙反覆提到了產業生態系統的重要性，但是他沒有展開説大中小企業的融通創新。另外，可能赫爾曼·西蒙自己都沒有意識到，德國在過去40年裏所取得的成功，和很多外部宏觀因素與地緣政治是緊密相關的，如歐盟的建立、兩德的統一、東歐廉價的勞動力、中國市場的推進、俄羅斯的廉價能源……當你的視角只看到了一個企業，很容易忽視那些重要的宏觀因素。
案例四：深圳灣科技園區
深圳灣科技園區的前任董事長邱文先生寫了一本書《深圳創新密碼：重新定義科技園區》，我看了以後非常興奮，就聯繫他，對深圳灣科技園區做了深入的案例研究。
深圳灣科技園區在深圳濱海大道和深南大道之間，在科技園的探索方面已經走到了全世界最領先的位置。
我們知道各地都有很多產業科技園，一般的科技園區靠什麼賺錢？
1.0版本是傳統的地產模式。傳統的產業科技園區，是建造標準化、定製化的園區，提供研發、辦公、生產、基礎的物業管理，主要是靠地產租售作為主要的收入來源。這個模式一般由政府主導，以支持重點產業及企業的發展。招商引資時經常是一錘子買賣，給你便宜的辦公用房，租售定價一般都低於市場的價格，以此來吸引園區企業的入駐，形成同類企業的聚集。但問題是企業入駐以後跟園區平台的聯繫很鬆散。
2.0版本是靠增值服務。在地產租售的模式上，為企業提供諸如金融、公共技術、人才、政務等多樣化的增值服務，以此獲得收入。但是園區和企業一般各自為戰，仍然沒有達成生態、產業協同的紅利。
所以我國的科技園區整體上還處於從地產收租到服務收租的迷茫階段。隨着最近五年數字化和智能化的興起，智慧園區的模式越來越多。
但是深圳灣科技園區早已經超越了傳統的智慧園區模式，它在打造一個產業創新生態系統。美國未來學家、管理大師約翰·奈斯比特在評價中國過去30多年的發展模式時説到：“規劃森林，讓樹木自由成長。”規劃森林在某種程度上就是產業創新系統，但最關鍵的是產生生態系統的各個子系統，它們之間的搭配關係是不是真的能產生生態紅利。
深圳灣科技生態園（圖源：視覺中國）
深圳灣科技園區有很多重點產業的子系統，在龍頭企業的基礎上，吸引很多配套的重要企業，除此之外還提供商務服務系統及公共服務。
所謂的公共服務包括人力資源、法務、融資、風險投資等，還有一些專業的服務系統（IT系統）。相當於生成一個生態，裏面有一些奇異吸引子，就是這些領軍企業來吸引企業的入駐，形成一個產業生態系統。園區的平台要跟領軍企業開展戰略性合作，營造豐富的、營養度很高的園區生態系統。截止去年8月，深圳灣科技園區吸引了14家世界500強企業的研發中心，55家上市公司，1300家創新型中小企業。
除此之外，他們還有一些專業的金融機構、人力資源機構、保險機構、商業服務機構、以美國國際數據集團（IDG）為代表的80家頂級孵化機構，對於入駐於園區的企業有一個優先投資的權利。
波音、華為的鯤鵬源頭創新中心都是園區的龍頭，但這不是一個封閉的系統，而是一個無邊界的開放系統。中國商飛在上海，因為各種原因不可能搬到這兒來，但是他們彼此之間有緊密的合作。
深圳灣科技園區的發展在很大程度上也得益於深圳，尤其是得益於深圳南山區政府以及深圳市投資推廣署。為了吸引華為鯤鵬的源頭創新系統，他們做了很多工作，比如説生態夥伴的發展，產業人才的發展，圍繞鯤鵬產業鏈有很多骨幹企業落户深圳灣科技園區，或者深圳的其他園區。
生態營造是一個非常複雜、漫長的過程，但是它一旦茁壯成長以後，爆發的潛力是無窮的。現在國家與國家之間的競爭，已經完全不是單個企業和企業之間的競爭，而是產業生態系統、產業鏈跟產業鏈之間的競爭關係了。
案例五：合肥：一個最敢“賭”的城市
合肥在建國之前叫“三無”城市，也被稱為中國最大的縣城，但近年來成為最大的黑馬城市，多年增速位居全國第一。去年合肥的GDP已經達到了1.2萬億，估計今年可能達到1.4萬億。合肥現在已經成為全球家電之都、平板顯示器之都、光伏之城、新能源汽車之都，有一系列的標籤。
2022年12月31日，合肥，航拍位於瑤海區南淝河左岸的“中國網谷”。（圖源：視覺中國）
合肥靠着項目來帶動一家企業、帶動一個產業的方式，培育引進了一大批龍頭企業的集羣，變成了中國的“硅谷”。今年8月，英國經濟學人也研究了合肥的產城模式。2007年，合肥拿出了全市1/3的財政收入“賭”面板，引進了京東方。2011年，合肥又拿出了100多億“賭”半導體，引進了長鑫存儲、兆易創新等等。2019年，又“賭”新能源，現在投了蔚來，聽説他們有兩個“5000億”計劃，就是新能源汽車和傳統燃油汽車的產業集羣，每一個都要做到5000億。
“芯平器和，集中生智，大智移雲”，合肥的產業正在茁壯成長。有以京東方為龍頭的新型顯示產業集羣，以長鑫存儲、聯發科技為代表的集成電路，以晶澳、通威等為代表的光伏產業，以科大訊飛、華米科技為代表的人工智能，以安科生物、美亞光電等為代表的生物產業，以巨一、欣奕華為代表的智能產業……
2023年7月，工業和信息化部、國家發展改革委等11個部門聯合發佈《關於開展“攜手行動” 促進大中小企業融通創新的通知》，提出了“七鏈計劃”（創新鏈、產業鏈、供應鏈、數據鏈、資金鍊、服務鏈、人才鏈）。合肥發展的秘訣是什麼？是五鏈融合。五鏈融合就是產業鏈、創新鏈、人才鏈、資金鍊、政策鏈。
人才鏈，大家可以想想當年合肥人怎麼樣節衣縮食，把中科大留下來？如果説合肥是中國的“硅谷”，中科大就是中國的“斯坦福大學”。
資金鍊，合肥政府的產業投資人員對於產業的瞭解之專業，真的是令人佩服。
政策鏈，這裏必須套用一句話，叫做一張藍圖繪到底。政策與政策之間不能打架，必須一屆政府跟着一屆政府去幹。這叫“地方政府的公司主義”，地方政府本來應該是一個經濟和社會發展的守業人，現在已經變成了經濟發展的第一發動機。
安徽省常委曾經講過，合肥不是風險投資，而是產業投資；不是賭博，而是拼搏。賭博是有今天沒明天，拼搏是抓今天贏明天；賭博靠的是手氣，而拼搏靠的是手藝。
所以合肥引進這些優秀企業，是出於完善當地產業鏈佈局的考慮，專精特新小巨人企業的培育工作必須要儘快實現從篩選到培育、從數量到質量的跨越。即便明年再選評2000家、3000家，我覺得意義都不大。最重要的要提高已有小巨人企業的質量，從單個企業，到產業鏈，再到產業集羣，從產業園區到產業生態系統。
結語：以龍頭鏈主企業帶動中小企業的持續創新
龍頭鏈主企業為什麼對帶動國家創新非常重要？因為它給專精特新企業的創新提供了明確的方向和焦點，避免了盲目的創新或者創新動力不足。
首先，龍頭鏈主企業提供長期的訂單，同時輸出管理和企業文化，讓大家以同一種企業語言進行交流，才能建立深厚的信任關係。
另外，這些To B企業緊緊靠大樹、抱大腿去創新的時候，價值鏈條和時間週期會更短，面向應用的創新難度是可控的，利益也是看得見、摸得着的。
中小企業一定要學會抱大腿、找靠山，積極融入龍頭鏈主企業所主導的產業鏈和創新生態系統。中國政府殫精竭慮，挖空心思促進大中小企業的融通創新，與企業攜手行動。在理論上這是可行的，減少了信息不對稱，降低了市場交易的成本，提高了市場的效率，但現實中可能會有流於形式或者走過程的情況，所以各個地方都有一些鏈主企業，都是副省長親自主管的，稱為“鏈長制”。
龍頭鏈主企業是新興產業的架構者、領導者，也是新興產業的看守人和價值分配者。龍頭鏈路企業在“結鏈”的時候，也應該遵循四項原則：共享信息和透明度、利益分配一定要公平、建立一個爭議的解決機制、社會價值的貢獻，而不是短期交易，不是一錘子買賣，要着眼於長期的合作，建立產業聯盟。
現在數字化轉型不再是選擇題了，而是必選題。要靠中小型企業自己搞數字化轉型太難了，所以要大企業來帶着小企業，由政府出一點，企業出一點，數字化轉型服務商讓一點這種模式來做。
所以激發大企業的動力，核心還是要讓大企業看到利益點。供應鏈、信息鏈的優化對大企業是有吸引力的，但目前很多中小企業專業化能力不足，所以大企業還是會採購外國的零配件。
第一，中小型企業現在最大的問題，就是沒有能力與大企業在核心工藝、技術、標準、市場等領域進行平等的對話和交流。第二，達不到大企業對於供應鏈穩定、產能、工藝和技術迭代的要求。第三，從整個供應鏈的角度，中小型企業還是處於一個比較低端的位置，對於供應鏈幾乎沒有影響力和話語權，也就無法幫助大企業優化供應鏈。
所以目前來看，龍頭創新從中小企業這一側入手相對現實一些，而且一定要有更高的政治站位，一定要胸懷中國，甚至胸懷天下。西交利物浦大學的席酉民校長提出了一個概念叫“產業家”，並在西浦成立了產業家學院，這個概念跟我所講到的大中小企業融通創新是完全一致的。
政府為培育優質中小企業，也出台了各種政策，而且思路很清晰。今年的工作重點，就是“賦能、賦值、賦質”，繼續攜手推動大中小企業融通創新。中小企業數字化轉型賦能專項行動的工作重點，從具體的小企業變到了以鏈式數字化轉型的方式帶動專精特新產業。另外，圍繞產業集羣與城市組織開展了中小企業數字化轉型城市試點工作，將質量標準、品牌賦值、科技成果賦值到中小型企業的專項行動中去。
去年年底，我預測2023年是一個休養生息之年。雖然今年的經濟不好，但我希望明年會更好一些。明年的第一個重點就是和平，俄烏戰爭和中東戰爭，我覺得明年應該會告一個段落；第二是美國的降息；第三是人工智能；第四就是中小型企業走出去。
在過去十幾年裏，中國的國企、大型企業圍繞着“一帶一路”已經做了很多的佈局，修港口、修路、修電網……現在也應該由龍頭鏈主企業帶着中小型企業走出去，中國的龍頭企業在海外已經建了400多個產業園，應該以產業園的方式扎堆進行國際化了，期待這條道路能夠越走越寬。
（整理/觀察者網 周子怡）
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