對話理想汽車鄒良軍：企業不是餓死的，而是撐死的
周盛明
（文/周盛明 編輯/張廣凱）2023 年 4 月份加入理想汽車並擔任汽車銷售與服務高級副總裁的鄒良軍，曾經在華為任職 24 年。
根據公開資料，鄒良軍 1999 年加入了華為，2016 年開始擔任華為意大利終端公司部長，2018 年 8 月，鄒良軍回到華為總部，被任命為榮耀海外銷售與服務部部長，負責榮耀品牌在海外的銷售與服務工作。2021 年 1 月，鄒良軍被任命為榮耀終端市場營銷部部長，負責海內外的 MKT 業務，直接向榮耀 CEO 趙明彙報。
加入理想汽車後，鄒良軍出任銷售與服務高級副總裁職位，負責銷售與服務羣組，管理零售、服務、交付、充電網絡，並直接向 CEO 李想彙報。鄒良軍在理想汽車的職級為 M11，僅次於李想的 M12。
理想汽車 CEO 李想曾在財報電話回憶中直接表示：「對於華為，我們 80% 是學習，20% 是尊敬，0% 是抱怨」。實際上，理想近三年來吸引了諸多出身華為的「大將」加入：
理想汽車現任 CTO 謝炎曾出任華為消費者 BG 軟件部副總裁、終端 OS 部部長、分佈式智慧OS首席架構師；理想汽車現任智能空間算法首席科學家陳偉也曾任職華為。2023 年 2 月，原華為全球 HRBP 管理部部長李文智出任理想汽車 CFO 辦公室的負責人，職級同樣為 M11。
在理想汽車全面推行 IPD 改革的大背景下，鄒良軍不僅擁有市場營銷和銷售領域超過 20 年的經驗，其對於華為內部的 IPD 流程體系也十分了解。
鄒良軍到了理想之後，首先就將理想汽車的庫存管理從「月」細化到「天」，將理想汽車的平均交付時間優化到 7 天，推動了理想形成由銷售驅動整個公司集成供應鏈的變革，大幅提高了理想直營體系的效率。
**除了供應鏈管理方式的改革，鄒良軍另外一個重任是推動理想汽車的渠道數量和銷量規模匹配。**如果要滿足理想汽車 2024 年年銷量 80 萬的目標，理想汽車將在今年擁有超過 800 間門店。
在高速增長的時期，理想汽車如何建立與之匹配的供應鏈管理方式？如何更有效提升產供銷一體化銷售模式的效率？又有哪些來自華為的成熟經驗可以被理想複用？
1 月 12 日，觀察者網在上海採訪了鄒良軍。以下為採訪內容，我們做了部分不改變原意的編輯。
企業不是餓死的，而是撐死的
Q：我聽朋友講，你來理想之前，理想產供銷結構以周還是半個月為節點，你來了之後做到以天為週期，如果是的話，是怎麼做到的？雖然華為是一個非常厲害的公司，我們都會認為一個科技公司到汽車公司還是有壁壘的，你覺得華為有哪些優勢和能力是汽車行業特別看重的？
鄒良軍：在我看來，一個企業最大的風險是庫存。
任何一個製造型企業，從研發、製造、生產到營銷，再到最後整條鏈下來，產供銷預測體系和計劃體系都非常重要。庫存產生的任何一個呆滯料對公司都可能是毀滅性打擊。
比如我們看那些消失的服裝品牌、手機品牌，最後都是因為庫存，吃掉了所有現金流和利潤。所有商業本質到最後，會發現都不是餓死的，而是撐死的。因為把現金流和利潤全搭進去了，變成了一堆呆滯料，在庫存裏面放着。
我們可以把眼界放開一點，不要侷限在汽車這個行業。全世界這個事情做得最好的就是蘋果、三星這些企業。這些企業經歷了幾十年的國際化發展，產品出口到全球一兩百個國家，他們的庫存管理很先進。華為巔峯時期，一年在全球賣到 2.7 億部手機，平均每月能賣幾千萬部。
關於整個計劃體系，以前在手機行業的時候，看每個 SKU（存貨單位）在每個渠道的庫存是按天看的，以及在某一個渠道里面的庫存能夠銷售的天數，以此管理全渠道庫存。汽車行業平均下來庫存係數是按月看的，這與手機行業完全不同，手機行業全渠道這個數據非常低。
**理想是直營體系，每個交付中心的的庫存可以端到端管理。**去年 12 月，我們銷售了 5 萬台車，10 月、11 月都是 4 萬出頭，全渠道車高峯期也就 1 萬台出頭，大概就是 0.2、0.3 的渠道庫存係數，我們的渠道庫存的效率是寶馬奔馳的數倍。
從這個角度看，傳統經銷商的模式效率和理想直營體系的效率是完全無法相比的。
商業模式不一樣：傳統經銷商模式是，主機廠把經銷商當成「水庫」。以三星為例，三星在中國市場敗退，本質上就是三星的庫存管理出問題了，把大量貨壓給了經銷商，經銷商最後手上拿着一堆庫存賣不掉，賺不到錢。
所以，任何一個品牌方不能把渠道商當成「水庫」，一旦有這個想法都是非常危險的。寶馬、奔馳、奧迪包括其他二線豪華品牌，他們也會去管理渠道庫存，不管庫存會有很大麻煩。
**現在，理想用「天」為單位看庫存，要求任何一個客户下 5,000 塊錢定金之後，平均不到 7 天的時間把車交付出去。**從常州工廠把一台車運出去平均運輸天數是 3-4 天，剩下 1-2 天要完成所有交付工作。
客觀來講，我們學習並借鑑了以前手機行業的管理經驗，本質上就是把效率提高，但從商業本質來講，不管賣什麼產品，最大的風險就是庫存，把庫存管好，很多風險就管好了。
華為的長處在於學習和迭代速度很快，這和理想的企業文化是一致的，理想非常願意學習，不懂的地方就説不懂，這和創始人風格很像。
比如李想在內部會上也會説，「我之前的某某觀點是錯的」，這點讓我非常意外，因為我很少看到創始人願意當着大家的面承認錯誤。從創始人開始，敢承認自己的某個錯誤，很值得稱讚。
最後總結三點和大家分享，從我的角度看理想汽車：
第一，實事求是，知錯就改；第二，通過共創，打造共識；第三，把用户價值放在第一位。
Q：那今年 80 萬的目標，以及明年 160 萬的目標到以後可能更高得這個過程中，庫存比會不會有所上升？
**鄒良軍：**我希望不要上升，並且還能夠持續下降。
它的本質是端到端的一套集成供應鏈管理體系。今天如果你交 5,000 塊錢下定，選定了所有配置，我希望 10 分鐘之內，這個訂單能在常州工廠開始下線，一星期交付到客户手上。
我希望由銷售驅動整個公司集成供應鏈的變革，這個事情在傳統汽車行業裏面沒有人做。
因為很多品牌不需要——有經銷商，每個經銷商都是它的水庫。他們的模式是工廠只生產車，生產之後壓給經銷商，因為經銷商的倉庫可以積壓庫存，再把車賣掉。
我希望完全變過來，今天用户下了訂單，這個訂單能夠馬上在工廠落下去，明天的這個時候這台車已經下線了，平均 3 天運輸時間，3 天之後這台車到交付中心，用户去交付中心之前在線上完成了所有的保險、貸款、付尾款。
理想汽車平均交付週期不到 7 天。現在全部是線上，不需要再到門店，做完這些之後，我們約用户時間到交付中心，上好臨時牌照。我們很多交付中心已經把車管所辦理牌照直接搬了過去，直接上牌把車開走。
我希望銷量的增加不會增加庫存，儘可能把庫存壓到最低。本質上還是模式不一樣，這套體系寶馬、奔馳在中國沒法做。
Q：2024 年開年，車企銷量表現都不是很好。這是什麼原因導致的？您對一季度銷量有什麼預期？購置税退坡是一個政策趨勢，我們有什麼樣的部署？
**鄒良軍：**主要是兩個因素導致銷量表現欠佳。
首先，每年 10 月到 12 月都是購車高峯期，每年 1 月對應的都是低谷，這是汽車銷售週期性的正常現象。
其次，新能源補貼政策的退坡產生一定作用，因為 33 萬元以上車型要交購置税了，理想汽車很多客户 2023 年年底提前把車買了。
2024 年我個人比較看好，國家很鼓勵「新三樣」。理想汽車佔了兩樣，電池和新能源汽車都在裏面。本質就是加快替代燃油車。
大家都説 2024 年經濟形勢不好，經濟形勢好不好新能源車都會賣得好。經濟形勢好，大家有錢可以買車。經濟不好，想想加油太貴換個電車。我個人比較樂觀。
關於購置税，國家在這方面也是在綜合考慮的，而且國家做的決策是明智的。20 萬以上 NEV 的滲透率已經 40% 了，今年年底我們的判斷是 50% 以上。
作為一個國家級汽車市場，賣出去一半的車已經是新能源了，不可能一直免購置税，國家是需要有税收的。再給兩年時間少收一部分購置税，同時保護新能源汽車的發展，再過一兩年滲透率 70% 了，新能源和燃油車的競爭，不需要購置税補貼了。
那時候買新能源是真愛，不需要用價格、購置税的優惠，你買它純粹就是覺得新能源好。
從消費者角度看，現在很多開新能源汽車的人開不回去燃油車了，中國確實需要一個過程。國家做這件事情特別對，客觀來講，這件事就是讓中國在新能源汽車方面發展比歐美要快，最後看到的結果就是這樣的。
Q：大家很關注 2024 年銷售目標 80 萬輛，想問一下 80 萬輛的銷量目標具體車型上怎樣分佈？您提到 2024 年有三款高壓純電車型，對於 80 萬銷量目標的貢獻請詳細介紹一下？
**鄒良軍：**銷售目標 80 萬輛是我們的挑戰目標。在新勢力領域，還沒有企業能做到一年銷售 80 萬輛車。
在智能化、電動化時代背景下，中國過去幾年平均 2,000 多萬台的產銷量，佔全球 1/3 汽車市場份額，我相信一定會有中國企業走在時代的最前面。
2023 年理想汽車賣了 37.6 萬台，均價是 37 萬，是第一家實現連續季度盈利的新勢力車企。2024 年對理想汽車很關鍵，有很大機會達成 80 萬這個目標。
第一，銷售基盤是在售的 L7/L8/L9 三款車，馬上會迎來 24 款配置更新來保持L系列的競爭力，我們要做到三款車的市佔率不下滑。2023 年（這三款車）銷售了 37.6 萬輛，2024 年 L7/L8/L9 三款車銷量至少要達到 40 萬輛。
第二，在中國 50 萬以上的純電車產品供應嚴重不足，50 萬以上細分市場的純電車型是沒有什麼好的選擇的，理想 MEGA 上市後，我們要挑戰月銷 8,000 台。
**第三，2024 年 4 月會上市 L6，是理想汽車第一款 30 萬以下的車型。**20-30 萬區間車型的市場空間是 30 萬以上車型的兩倍，當然競爭也更加激烈。理想汽車產品競爭力足夠強，就可以有更好的市場份額。
比如Model Y一款車就能賣 4-5 萬輛，而我們的 L6 競爭力很強，L6 車型競品包括 Model Y，寶馬 iX3、X3，奔馳 GLC、奧迪 Q5，今年我們的 L7 已經做到了月銷破 2 萬台，因此我們對 L6 的銷量目標會比這個還要再高，目標要挑戰月銷 3 萬台。
2024 年下半年，會有三款高壓純電亮相，產品競爭力非常強，但可能會經歷一段時間的產能爬坡。對於實現 80 萬銷量目標來講，大基盤首先還是增程系列和 MEGA。
我認為，增程在中國市場還是會長期存在的。現在業界對「增程」觀念發生了一些變化，並不認為它是一個「落後技術」，比亞迪、問界 M7、M9 也都出了增程車。美國通用的一款皮卡用 V6 的發動機做增程器，前後雙電機皮卡。比亞迪仰望 U8 用的也是增程器。
Q：M 系列純電車型對現在的 L7、L8、L9 會不會形成內部競爭？
**鄒良軍：**中國東西南北差異大，決定了增程車型和純電車型都有很大的市場空間。
不管是增程還是純電，銷量吃的都是燃油車。
在上海，保有量最大的是燃油車，所有的燃油車主都是要換車的，只要換車，第一選擇不一定是電車，如果對里程有焦慮，如果從這個角度講，很多人會選擇增程汽車。因為，增程車的純電續航已經可以滿足用户的上下班通勤距離了，而且開長途也沒有充電焦慮。
所以，如果理想同時有增程的 L 系列和純電產品序列，都是可以加快替代燃油車的，關鍵是看用户的需求。
Q：問一個小問題，MEGA 延期到 3 月，外界在揣測可能因為有一些東西要重新做、重新設計之類的，大概到什麼進度、有什麼問題？有傳言説因為競品出現而做了一些調整？
**鄒良軍：**我們在 12 月底發了公告出來，Mega 會在今年 3 月初發布並開始交付。
實際上，我們也能夠提前開發佈會，很多其他品牌發佈會開了之後，兩三個月提不到車，但我們不想這麼做。
有很多人在討論，説這樣我們很吃虧。但是從更長遠的視角來看，這樣做是對的，因為可以給用户更好的體驗。我理解從李想的角度是追求完美的，希望 MEGA 在 3 月初發布，發佈就能交付，不想中間舉辦發佈會，讓大家再等兩三個月。
**Mega 只是二排座椅調節按鍵等細節的變化，不是（因為）競品，也沒有大調整。**大家都説李想是一個出色的大產品經理，對細節的把控，是理想汽車的優勢。如果真的從消費者那裏聽到一些反饋，有不夠完美的地方要微調一下是可以做的。
更關鍵的原因是春節，今年春節比較晚，我們看了歷史上所有春節前發佈的車，銷量都會有大的波動。
所有產品的發佈都有一個時機，很多選擇在春節前發佈，第一波勢能出來後，趕上春節假期大家正好休息且不買車，勢能就下來了，而再把勢能拉起來要花很多錢，還不一定有效果，所以我們內部綜合考慮，乾脆等春節之後。
2 月 10 號過年，等大家恢復正常節奏就到 20 多號了，能選擇的就是 3 月 1 號，而且我們交付時間並沒有變化，第一波車主在上海、北京街頭開着（這樣一台）拉風、來自未來造型的車，第二波勢能緊接着跟上，曲線一鼓作氣上去不會掉下來，如果掉下來再提上去是很難的。
Q：關於銷量的一個問題，我們的渠道規模怎麼支撐 80 萬銷量的體系，考慮競爭者華為、小米渠道能力很強，以後真達到 80 萬輛我們怎麼服務這 80 萬的客户？今年有沒有門店計劃或者以後會不會有經銷商模式？體量太大，全靠自己服務這些消費者，工作量還是蠻大的。
**鄒良軍：**80 萬的的確是很有挑戰的目標。
到目前為止，我們是 467 家店，過去一年時間從 288 家店增加到 467 家店，發展速度也很快。客觀來講，在整個直營體系裏，我們擁有中國最大的汽車直營銷售體系。
為了支撐 80 萬的銷量目標，首先肯定要擴充門店數量。今年，一方面我會繼續加大一線和二線城市的佈局，所有的三線城市會全覆蓋，好的四線城市以及少部分五線城市也會覆蓋。
我的計劃是到今年年底差不多 190 多個地級市都會有直營門店，直營體系包括服務體系都會下去。今年底的目標是開到 800 家，平均一天新開一家店。
Q：《晚點》此前的報道里説理想汽車的門店今年會加開到 880 家，這個數字好像説是開店團隊的上限，而不是理想的上限？
**鄒良軍：**邏輯上不是這樣的，我們必須要有 800 家以上的店才能支撐今年的銷量目標，必須要達到這個規模，這是我的「底線思維」。
你們也聽到理想汽車今年銷量目標 80 萬輛，明年 160 萬輛，站在 160 萬目標來看，現在開 800 家還是 880 家店都是過程指標，880 家店也無法支撐賣 160 萬。今年團隊朝着這個目標去做，基本就是一天一家店的速度。
剛剛您提到經銷商的體系，從目前來看我們不會。
無論是從效率還是庫存管理、經營效率等，都不是我們的選擇。我們做的一系列內部改革、培訓體系、員工體系、零售服務體系等，和傳統經銷商的體驗是完全不一樣的。
**另外，理想汽車的保險報價是全上海市最便宜的。**我們已經幫客户和所有大銀行把金融貸款費率談到全中國最低，現在是 2.5%，BBA 要 4.5%-5%。我們所有的價格都是透明的，我們的心思都放在怎麼把車介紹好，把服務做好，自然就會有口碑。
我希望賣一台車成本是最低的，效率是最高的。回到你説的 80 萬台，如果這套體系建立起來，賣 80 萬台車的效率會遠高於其他傳統品牌經銷商體系，我們的效率一定是最高的。
Q：2025 年目標 160 萬，大概需要怎樣的直營體系？
**鄒良軍：**關關難過關關過，其實今年的挑戰會比明年更大。
今年是一個產品大年，會上 MEGA、L6 還有三款純電產品，需要我們同時操盤好多款增程和純電車型，要實現超過 BBA 成為中國市場銷量第一豪華品牌。
會有觀點認為新勢力和 BBA 競爭是自不量力，但是所有這些事情都會在今年 12 月有一個答案，我們到底能不能超過 BBA，能不能既賣好增程又賣好純電，能不能賣好 50 萬以上純電車型理想 MEGA，所有這些都是挑戰。在做成之前大家只能説我們在吹牛，是不是吹牛我們到年底再看。
如果這些目標年底都兑現了，我們的銷售體系、服務體系效率將是最高的，庫存管理效率是最高的，賣一台車出去花的時間是最短的，消費者買理想一台車的時間也是最少的，本質上就是節約了交易成本，就能夠賣更多車。
到那時我們在每個領域裏積累的能力，將讓我們從 80 萬到 160 萬的目標更容易達成。
Q：現在蔚來和小鵬都在做一種「類自營」，通過組合方式降低自己整個零售系統的成本，你們到 800 家店的時候，零售人員的規模會有多大？售後會考慮放開加盟還是做自營？
**鄒良軍：**理想基本所有售後服務體系還是自己的，只是我們會把一部分鈑噴拿出來作為加盟，因為這部分不難——我們把鈑噴服務標準定好，同時跟社會上一些符合我們標準的機構合作。
綜合來看，我們希望把這套直營體系做好，消費者能得到更直接、更簡單的服務。
Q：華為和小鵬開店趨勢都在向傳統汽車賣場或者 4S 店靠攏，理想在做「前店後場」？
**鄒良軍：**我們也在加大、加快在汽車城佈局門店，但跟他們有點不一樣，他們是經銷商模式，我們依舊是會堅持直營。
Q：理想的零售應該很龐大吧？對企業不是一個巨大風險嗎？
**鄒良軍：**其實 BBA 和很多品牌很羨慕我們的模式，覺得我們店裏產品銷售專家的精氣神是他們所不具有的。
我們的直營體系，這些銷售專家到底是負債還是資產？這取決於我們如何看待。
**在我看來，優秀的產品專家是我們最大的資產，他們是我們最強的能力之一。**理想不會放棄直營零售，我們的訂單轉成功率比大部分新勢力至少高一倍以上。
不要「內鬥互毆」，目標是「星辰大海」
Q：有報道把理想對於華為的情愫歸結為「恐懼」二字。以前李想也説過「理想 ONE 被問界‘打殘了’」這樣的言論。M9 出來時，據説理想內部好像非常緊張，一直在等待它的售價。這種恐懼在理想內部表現為什麼方面？戰術上會有一些讓度還是具體什麼表現？
**鄒良軍：**網絡上的報道也不可全信。對於華為，我們內部有共識，包括李想本人在微博也表過態：對華為 80% 是學習，20% 是尊敬，0% 是抱怨。
無論是華為還是問界，他們在成功轉化晚期大眾。
在跨越鴻溝的理論中，晚期大眾一定是等身邊的人全部開電車之後，才會考慮電車，而華為問界的發佈，讓這部分人開始接受電車，對我們來説是非常好的事情。
理想汽車和其他新興智能電動車品牌，都在做大規模替代燃油車這件事。這件事情，理想一家品牌幹不成，只有幾個中國企業大家一起才能幹成。
30 萬元以上的 SUV 產品，BBA 加上二線豪華品牌，月銷大約 9 萬到 10 萬輛之間。在中國每個月還有那麼多人買燃油車，這就是我們和華為，以及所有中國智能電動車品牌的機會。
Q：問界 M9 的出現對理想造成了什麼影響了麼，理想汽車的促銷政策跟問界 M9 有關係嗎？
**鄒良軍：**沒有影響，2023 年 12 月我們依然交付了超 5 萬台車。
汽車本身是要按照正常產品的生命週期來進行操盤的，沒辦法根據競爭對手去做大的產品調整。我們今年年初的促銷政策，是因為 3 月將迎來 24 款的產品更新，促銷政策的推出是配合着即將到來的 24 款推出的。
無論理想汽車，還是其他國內新能源汽車，我們的競爭對手應該是燃油車。BBA 每家一年銷量七八十萬台。
新能源品牌之間不應該相互競爭，我們應該一起去爭奪 BBA、二線豪華品牌的銷量，然後再一起出海。這才是中國汽車的星辰大海。
Q：我們怎麼看小米汽車？也是一起挽救晚期大眾，再一起出海？
**鄒良軍：**對，小米有它的優勢。我自己看這個問題，當一個企業的創始人 ALL IN 在一件事上，整個企業的組織效率很高，在集結資金、人才、技術方面的能力很強，就一定是能成功的。
對於中國的汽車企業也是，大家遇到的挑戰都是一樣的問題。為什麼在新能源這一波中國能走出來幾家企業，之前為什麼走不出來？本質還是人才、資金、技術，放在一起變成生產力和競爭力。
如果小米把這個問題解決，一定能成功。華為問界能把這個問題解決，也一定能成功，機會都在。
Q：是否在智能化時代誰起跑階段更快，後面就更有優勢？
**鄒良軍：**大模型背後就是學習，基礎就是車輛保有量和車輛駕駛總里程數。理想汽車保有量很大，這是一個很大的優勢。
在 2023 年的一次戰略會上，我們認為理想汽車的智能化部分慢了。理想汽車智能化技術儲備一直都有，之後加大投入，把方案、路線做了糾偏，很快就追上來了。
Q：一個技術性問題，單位有一個停車的地方非常難開，升級到 OTA 5.0 後竟然勉強開進去了，一開始需要很多把才能倒進去，但後來越來越少，這是否是個學習的過程？
**鄒良軍：**首先把數據發到雲端，後台會優化算法，不斷升級，最終實現了雲端學習。
其次，在同一個車位停車之後，本地的感知能力得到增強，以後再次停車的時候，對空間的使用會更加大膽自如。
真正大規模的推送 OTA 升級的品牌並不多，理想L系列自交付以來，完成了 20 次以上 OTA 升級。這對我們來説是個優勢，在使用的理想 L 系列車型有二十多萬輛都做了 OTA 5.0 升級。
車主在幫助理想把車變得更聰明，車主保有量和在路上跑的里程是理想汽車很大的優勢。
Q：過去我們認為科技公司和汽車公司，這兩個領域是有很深護城河的，您是怎麼看待這個問題的呢？
鄒良軍：科技公司和汽車公司各自對各自都有壁壘。
科技行業和汽車行業之間的那道鴻溝必須要跨越，傳統行業如果不能在智能化領域發力，在我看來，未來兩年會被淘汰。
如果理想汽車本身還只是一家汽車公司，我是不會選擇加入的。當時是李想本人説服了我，因為他説理想要做的不是一個汽車公司，是一個人工智能公司，我才最後下決心加入理想。
今天我們來看停在這裏的幾台車，表面看它是車，實際從理想汽車的角度，其實是圍繞「雙能戰略」，智能化和電動化展開的，這是我們最核心的戰略，在智能駕駛上我們敢説我們和華為一樣在第一梯隊。
另外，智能座艙上還把 Mind GPT、語言大模型帶到車上。從 OTA 5.0 升級後，很明顯用户開車時使用 Mind GPT 的比例越來越高。
我們希望你以後買了這台車，它可能比你的老婆、同事、領導更瞭解你，因為你每天一上車就在對它説話，它對你有記憶，知道你所有提的問題、你的愛好、你的興趣。這台車已經不是一台簡單的車了，它是一個助手，一個朋友，一個老師。
Q：從一個科技公司角度來看，科技公司的哪些經驗、打法，是汽車公司在當前這個時間節點所需要的？希望聽到一些偏業務層面的回答。
**鄒良軍：**中國加入 WTO 以後，電信業是不受保護的。這種環境一開始就逼着你把身上的肌肉練得很強大，因為要跟愛立信、諾基亞、西門子、摩托羅拉和思科這些全世界的競爭對手在家門口競爭。
**只要是受保護的企業都發展不起來。**所以，華為過去這幾十年裏面，面對的是世界一流企業的直面競爭，它在很多領域裏面都具備和世界一流企業競爭的能力，包括集成供應鏈管理、品牌營銷等等一系列的能力。
**反觀汽車行業，在我看來競爭是不充分的。**中國有哪個品牌賣到歐洲，哪個中國汽車品牌能讓歐洲人向鄰居炫耀，我買了一箇中國的車，在法國和意大利開個中國品牌的車不會覺得自己很牛。
我真的發自肺腑地認為，星辰大海絕對不是幾個新能源品牌在「內鬥互毆」，要加快替代燃油車。把國內做好了之後，把內力練好，大家一起出海，一起搶更大的市場份額，那才是星辰大海。
反觀 BBA，市佔份額繼續增長，在去年中國所有外資裏面是唯三增長的外國品牌。這不管對理想還是對其他新能源品牌，機會還是很大的。