起死回生的叮咚買菜，利潤翻了12倍

2024年8月7日，叮咚買菜發佈2024年第二季度財務報告。財報顯示，叮咚買菜實現了2021年來最高單季淨利潤，達到6712.6萬元人民幣，環比增長約4.5倍；non-GAAP準則下淨利潤為1.03億元，同比飆升約12.7倍。

2019-2022年間，叮咚買菜淨虧損分別為18.7億元、31.8億元、64.3億元和8.07億元，持續虧損。但如今，叮咚買菜已經連續七個季度non-GAAP實現盈利，其中剛過去的第二季度，叮咚買菜產品收入回升至疫情時水平，服務收入和“其他運營收入”均創下單季歷史新高。

公司創始人兼CEO梁昌霖表示，叮咚買菜內部進一步上調了對第三季度及全年淨利潤和業務規模的預期，預計將實現顯著同比增長，並繼續實現Non-GAAP以及GAAP標準下的盈利。

叮咚買菜和每日優鮮兩家前置倉模式的生鮮電商曾不被人看好，盒馬前CEO侯毅曾公開表示前置倉模式並不成立，只是做給VC看的模式。

而隨着每日優鮮在燒了140億元后在2022年倒閉，三年燒了115億依然深陷虧損泥潭的叮咚買菜更是讓市場對於前置倉模式一度判了死刑。在總結了前期過渡追求規模化的問題後，不僅短短兩年間叮咚買菜起死回生，前置倉模式甚至搖身一變，成為了商務部鼓勵發展的電商模式，傳統零售行業也逐步意識到了前置倉的價值，包括山姆，永輝等大型商場均開始了效仿。

盈利還得靠江浙滬

叮咚買菜採用的前置倉模式是指在離消費者最近的地方設立倉庫，3~5公里輻射圈，消費者下單後，商品直接從倉庫發貨，用於解決生鮮行業的“最後一公里”問題。

而叮咚買菜主營的生鮮食品的生產、運輸、保存特性，使得生鮮電商成為一門投入高、損耗高、毛利低的艱難生意。

在過去全國布點遭遇挫折後，叮咚在近年來意識到了自己全國一盤棋的問題，並開始了針對性的調整。

在撤出廈門、天津、成都和重慶等市場，優化廣深等地站點佈局後，叮咚買菜決定繼續加碼江浙滬大本營。叮咚買菜App顯示，目前公司在浙江、江蘇、廣東、河北、安徽、上海和北京的25個城市開通服務。

聚焦江浙滬也給叮咚的營收增長帶來了保障。

2024年第二季度，叮咚買菜GMV同比增長16.8%，達到人民幣62.187億元。“江浙滬”地區延續了增長態勢，揚州等城市達到了50%以上的年同比增長。得益於江浙滬區域覆蓋率和滲透率的提升，其中，上海、江蘇、浙江同比分別實現了16.5%、28.5%、30.4%的增長。今年上半年，叮咚買菜在上海的GMV同比增長9.5%，浙江同比增長22.7%，江蘇同比增長22.6%。

為了加強江浙滬地區的市場份額，叮咚買菜計劃在全年新增約80個前置倉，目前上半年已開設近40個。叮咚買菜首席財務官王松表示，上半年新開設的前置倉，單倉日均訂單量已達到800單，其中大部分已實現運營層面的盈虧平衡。

江浙滬地區之外，叮咚買菜在其他地區也收穫了一些進展。據悉，二季度北京區域實現同比增長8.5%。據叮咚買菜高管在業績會上透露，隨着夏季的到來，進入6月，包括廣深在內的所有區域都實現了規模的同比正增長，大盤同店增速為21.6%。另外，廣深及北京區域的虧損季度環比也在不斷收斂。

不過從運營利潤角度來看，叮咚本次的盈利的關鍵依然在非運營收入。

財報顯示，2024年第二季度，總營收和總運營支出的差值為-1383.8萬元，但由於“其他運營虧損/收入，淨額”高達6743.8萬元，使得當季“來自運營的虧損/收入”轉為正值。而在2024年第一季度，總營收和總運營支出的差值為-2097.2萬元，“其他運營虧損/收入，淨額”僅為985.8萬元，導致“來自運營的虧損/收入”仍為負值。

對此，叮咚管理層表示：為了提高利潤率，叮咚買菜也持續向自有品牌、預製菜、休閒百貨發力。未來，要持續獲得盈利，叮咚買菜需要在擴張市場的同時，謹慎選址，以降低提前閉店等帶來的損失。同時，立足生鮮市場的叮咚買菜，還需要不斷髮掘客單價、利潤率都更高的產品，提高這類產品銷售在總GMV的佔比。

財報還顯示，在二季度發放年終獎後，叮咚買菜實現經營性現金流淨流入2.5億元，連續四季度為正。而截至二季度末，包括現金及現金等價物、短期受限資金和短期投資在內的餘額為41.6億元，這也代表着叮咚在整體盈利的同時，運營層面的現金流也走向了健康的軌道。

不拼規模反而能賺錢

那麼曾經被所有人嫌棄的前置倉電商，為啥如今又能重獲新生呢？

前置倉在過去做不好，並不是本身商業邏輯有問題，而是盈利模型的優化問題。

一方面，前置倉屬於重資產投入。倉儲、配送等基礎設施都要跟隨擴張步伐進行搭建，還有相應的人力成本、營銷成本，前期的投入相對是比較大的。

而且前置倉要保證即時配送，商品分揀要快，如果自建配送渠道，履約成本也比較高。

另一方面，早期的前置倉，基本都是以生鮮前置倉為主。生鮮本身就是一個高損耗率而且非高頻的品類，所以會出現兩個問題，一是商品損耗高毛利低，二是若沒有規模化訂單，則成本更高。

在過去的幾年間，包括叮咚在內的生鮮電商都陷入了一個思維定式，通過燒錢布點+低價模式換取規模，隨後利用自身規模實現降低成本的循環，然而從結果來看，這套模式並沒有跑通。

對此叮咚也做了反思和總結，得出了新的看法。

在今年一季度的叮咚財報電話會上，公司CEO梁昌霖就表示，對於生鮮行業來説，傳統鏈路中，通過低價獲得規模，然後通過規模降低採購價格和運營成本的原理如今已經失效了。叮咚買菜在做的則是不斷提高端到端的效率，提高供應鏈能力，向供應鏈要利潤與競爭力。在確認了打法後，叮咚買菜正在通過“源頭採購—生產加工—倉儲—履約配送”這一完善的鏈路，結合嚴格的品控標準與自主研發的中台各管理系統來提升自己的供應鏈能力。

其實，同樣是生鮮電商的盒馬、樸樸和美團買菜，似乎也同樣意識到了這個道理，從全國布點大打出手變成了各自守住自己的主場，盒馬和叮咚聚焦江浙滬，美團買菜深耕北京，而樸樸則紮根華南，各自開始搞小而美的模式。

對此，百聯諮詢創始人莊帥認為，生鮮零售本就是可以盈利的，把規模做小盈利不難。當前生鮮零售呈現出區域化深耕、發展自有品牌和會員制等特徵，區域化也在加強。

實際上，在加強了供應鏈水平和深耕化後，放棄規模化的叮咚買菜反而在業績上取得了進步。

翻看財報顯示，叮咚買菜二季度服務收入為8110萬元，這主要來源於綠卡會員的會員費。以叮咚買菜綠卡會員費88元來計算，叮咚買菜的綠卡會員接近百萬級別。

而一個用户成為付費會員，就意味着他是平台的忠實擁躉，在購買頻次和客單價上相較一般用户更高。這也從側面解釋了為何叮咚買菜在城市收縮的情況下，還可以獲得業績提升。

更重要的是，自2023年三季度起，叮咚買菜的服務收入逐季度遞增，分別為5716.8萬、7103.5萬、7975.5萬。這也是叮咚買菜能夠實現逐步盈利的關鍵支撐。

傳統商場也開始前置倉

除了生鮮電商們逐步跑通了前置倉模式，傳統零售巨頭也開始入局或加碼前置倉業態，成為前置倉模式的主力選手。

山姆是前置倉的頭部玩家，前置倉數量超過500家，平均每個倉的日均訂單量超過1000單，山姆年GMV 400億元。線上電商銷售佔比已經達到了55%，其中前置倉佔電商訂單量近70%。

永輝則選擇在全國1000多家門店，開闢一些區域設置面積不同的倉，分為全倉、半倉、分揀區。

永輝的一千多家門店基本完成了“倉店合一”改造，即在數千平的超市門店裏開闢幾百平米的區域，專門用於線上訂單高頻商品的擺放、分揀。相較傳統的前置倉模式，倉店合一模式的租金、水電等成本更低，也更好地與門店訂單形成互補。

還有沃爾瑪、物美、天福便利店等傳統零售巨頭，在前置倉上也開始了更多的嘗試。

今年4月，商務部發布《關於實施數字消費提升行動的通知》，其中提到，鼓勵即時電商與履約一體化體系建設，創新發展基於前置倉的前店後倉、便利店前置倉、無人前置倉等多種即時零售業態。

結合傳統零售企業在前置倉的加速佈局，以及前置倉新業態的繁榮，都足以證明前置倉已經通過了生存考驗，進入了成熟階段。

未來隨着即時零售和實體零售的進一步融合，品類豐富的前置倉也將吸引更多參與者，新一輪的“長跑”也將開始。

而隨着最難跑通的生鮮電商也跑通了前置倉模式，叮咚買菜的盈利或許將帶動更多的零售企業嘗試前置倉模式。